项目管理期末复习提纲老徐.docx

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1、项目管理复习提纲1 .项目管理概述2 .项目的含义和特点项 目 是为创建特定产品或服务的有时限的一次性任务，其 目 的是为了推出 某种新产品或新服务。具有预定的目标；具有时间、资金、人力等限制条 件；具有特地的组织。（含义）项 目是在肯定的时间、资源、环境等约束条件下，由特地组织起来的人员 为达到特定的明确的 目标，共同完成的一次性任务或努力。（定义）一次性；独特性；资源制约性；组织的临时性和开放性；后果的不行挽回 性（书）时限性；目标性；独特性；约束性；风险性；组织的临时性；每个项目都 有客户（）3 .日常工作和项目的区分共同点须要人或组织机构完成；受制于有限的资源（人力、物力、财力）；须要

2、 进行支配、执行和限制等主要区分日常工作是连绵不断和循环重复的活动；项目是一次性和独特的，有明确 的起先和结束时间。4 .项目 管理的概念及特证行通过项 目经理和项目 组织的努力，在有限的资源约束下，运用 系统的观点、 理论和方法对项目及其资源进行支配、组织、协调、限制、评价，旨在实 再的 “渤相储诩洋源军自近身班雷华率麒球泊跳盛母准够当储诩 宣早，目近kf 储W色饕目 近跳* 疑亲舒独 ”净箧自函本裁：,M歌*。号诽蕾擀自亚中等 1.1翻M 渤邮%划等M*欣自典麒右阱彩R1.H 茸强钾雷芈过砺多自谢姐gM蜓 印双卦再的4,黜举卒球渐函雷国冬翎杏 1 曾常釜聿函施：前觇群廨 。号诽总渊福身任东

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4、窗国 堂导逐加率孕爵易必坤自冬鼾%目函旗 费用。收尾阶段：评估与验收最终产品，清算帐务，文档总结，资源清理，转换 产品责任者，解散项目组八6 .里程碑和可交付结果的概念里程碑项目 进程中的重大事务，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是在 支酉己阶段应当重点考虑的关键点。项 目具体实施过程中，将会有多个里程 碑。可交付结果是指某种可以度量、可以核实的工作成果或事项。每个项目阶段以一个或 几个可交付成果的完成作为标记。可交付成果是有形的，可鉴定的7 .项目的5种利益相关者：项目发起人、项目经理、客户、项目团队、相 关职能部门项目发起人确定项目正式存在的人，对项 目利益负责，为项目供应资金或其他

5、支持的 个人或组织，指导项目正确发展的方向，他们期望项目能给企业带来商业 价值，是项目最终结束与否的确定人。职责：具体阐述企业对项目 的需求和项目目标；确保项目成果满足这些需求； 供应必需的资源并支持项目 的实施； 获得相关人员对项目的支持；就项 目 进展及项 目 胜利因素等方面与项 目 其他利益相关者进行沟通。项目经理对整个项 目 的胜利结束负全面管理责任的人。项 目 经理须要项 目 发起人明 确赐予授权，他既是项目的领导者、组织者、管理者、项目 管理决策的制 定者，也是项目 重大决策的执行者。职责：贯彻执行企业项 目 政策与程序；获得执行工作所需的资源；保持项目 团队成员的技术娴熟度及生产

6、力，须要时对其进行培训；建立弁保持项 目 工作的质量标准；识别并获得项 目 所需的工具。客户最终接受或运用项目 成果的个人或组织。任何一个项 目 都是为客户服务或 运用的。项 目的最终结果就是要使客户满足。职责：清楚表达需求；接受培训；验收产品；支拉将项 目 成果应用于其他商业领域。项目团队具体实施项目 支配，负责完成项目 任务的集体或组织。项目 组织的工作效 率和质量对项 目 的成败是至关重要的。职责：识别解决问题的可选方案；在预算成本以及进度范围内实施方案；同质量保证人员协调；支捡项 目 支配编制 及对项 目 的跟踪。相关职能部门除此之外，对于大型的、特别的项目而言，还有如供应商、承包商、

7、政府 部门、公众、新闻媒体、落在竞争对手、合作伙伴，甚至项目班子成员的 家属等相关利益者。职责：将企业需求进行排序，将其包含在部门支配中；确保进行各项项 目 活动所需的资源；保证相关人员得到相应的培训；评估并举荐可用 的项 目 管理工具。8 .项 目 管理的5个过程：启动支配执行限制收尾启动过程：确认一个项目应当起先并付诸行动支配过程：依据启动提出的要求，制定支配文件作为执行过程的依据 执行过程：要定期编制执行进展报告，并指出执行结果与支配的偏差 限制过程：依据执行报告制定限制措施，为重新支配过程供应依据。收尾过程9 .项目管理的9大领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、选 购、沟通、

8、风险10 .项目管理过程和项目生命周期的关系项 目 生命周期所包括的四个阶段没有重复，是从项 目 实现过程的角度考虑 的。而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，他贯穿于项目 周期的每一个阶段。I1.项目组织的结构形式及其特点：职能型、项目型、矩阵型（弱、平衡、 强）职能型职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，主要担当公司内部项目，一般很少担当外部项目优点：有利于敏捷地利用企业内部资源共享学问和专业技能削减重复工作，可避开人员和设备的重复设置有利于保持技术及管理的连续性为项 目 团队成员的归宿供应保证和途径岐点：缺乏整体性，对客户要求的响应迟缓和艰难，客户 利益得不到优先考虑

9、 跨部门的沟通沟通比较困难项目成员责随意识淡化。项目经理只负责部分责任，各职能部门只对安排 的项 目任务负责，没有人担当项目 的全部责任。项目全部者不清，调配给项目的人员主动性不高 项目型 依据项 目 设置来划分全部资源，每个项 目 相当于一个微型的职能型组织, 都有自 己的项目经理及其下属职能部门和职员，项目经理全权管理项目， 享有高度的权力和独立性。优点：项目全部者明确，项目组织稳定，每个成员有明确责任项目经理对项目担当全部责任，享有最大限度的自主决策权，有利于统一 指挥和管理项目成员精力集中，目标明确，有利于充分发挥团队优势组织内易于沟通和协调对客户高度负责，对客户的响应较快可以充分利用

10、项目 组的专用资源缺点：资源配置重复，可能造成企业资源奢侈，成本较高部门之间块少沟通，难以共享专业技术学问项 目 结束时项 目 团队成员缺乏事业上的保障，不利于员工事业的发展简单造成不同项 目 在公司规章制度的执行上不一样矩阵型为了最大限度地利用组织 的资源而发展起来的，职能型和项目型的混合 体。将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来。职能式 长期 目 标与项 目 式短期 目 标之间平衡强矩阵形式：（项目 经理权力 职能 经理权力）弱矩阵形式：（项 目经理权力职矩经理权力） 平衡矩阵形式：（项 目经理权力二职能经理权力） 优点（既对项目目标负责，又能有效利用资源） 反应快捷敏捷，

11、能够对客户和项目的要求较快响应项目是工作的重心，具有项目式组织的优点可以有效实现资源和学问共享，避开了资源的重复设置可以平衡资源保证多个项 目 共同完成有利于集中各部门的技术和管理优势柜保证与企业的政策一样性，增加决策层对项目的信任削减项目团队成员的忧虑缺点简单造成项 目 经理之间的冲突项目经理和职能部门经理权力均衡，责权不清，在资源安排等方面须要很 好的协调和协商违反吩咐单一性原则，双层汇报，成员具有两个上司项 目 经理可能会只关切所负责项 目 的成败，而不以整个公司的 目 标为努力 方向2.项目整体管理1 .项目整体管理的含义及特点在项目生命周期内，汇合项目管理的学问领域，对全部单项项目支

12、配进行 整合及限制，以保证项目各要素之间项目协调的全部工作活动。从全局、 整体的观点动身，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项 目 目标和备选方案中权衡利弊，对全部单项项目支配进行整合执行及限 制，以便消退项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。特点综合性，综合管理各个领域全局性，最大化实现总体目标系统性，将整个项目看做系统2 .项目整体管理的工作过程：项 目整体管理支配编制项目整体管理支配执行项目整体运行监控项目整体变更限制3 .项目支配的作用和内容为了完成项 目 的预定 目 标，科学预料并确定将来行动方案的过程。内容：项目目标：符合原则范围说明书：工作和活动范围

13、工作分解结构：如何组织实施项目人员管理支配：团队成员的工作任务进度报告支配：进度支配、状态报告成本支配：成本和费用质量保证支配：目标、标准、方针 变更限制支配：对支配进行变更选购管理支配：如何从外部获得资源（设备、能源、原材料）合同管理支配：保证双方履行合同风险应对支配：应急行动方案沟通管理支配：沟通的内容、方式、频次、时间、地点支拉支配：软件、培训、行政等支授4 .项目整体变更管理和变更限制委员会变更发生前避开确保客户充分参加；刚好组织评审，倾听客户看法；保捋客户沟通渠道 场通，刚好反馈。变更发生后限制- 建立严格的变更限制流程，评估确定该改变带来的成本和时间的代价， 再由客户推断是否接受这

14、个代价。-“可以改，但您必需接受代价。”强调一点，变更限制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造 成的，这样的变更应当担当责任。变更限制委员会是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝项目的变更忌求。由主要的项目 干系人组成。其主要职矩是:为打算提交的变更恳求供应指导对变更总求做出评价后批准或拒绝变更感求 管理经批准的变更的实施过程。3.项目范围管理1 . 了解项目 启动的主要工作内容需求识别（需求建议书）项目选择和论证项目可行性探讨（可行性探讨报告）项目的批准和立项（项目章程）项目目标的确定（目标制定的 原则）2 .项目范围和项目范围管理的含义：项 目 范围是指为了胜利的实现项 目目 标所必

15、需完成的全部且最少的工作。项目范围管理就是从立项到结束的整个生命期内，保对项目所要完成的工 作范围所进行的全部管理和限制的过程和活动3 .产品范围和项目范围的区分产品范围，即顾客对项目最终产品或服务所要求的全部特征和功矩的总 和。项目范围，即为交付产品范围所要求的最终产品或服务所必需完成的全部 工作的总和。项目范围是指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”的总和。4 .项目范围管理的过程：项目范围规划：范围说明书、项目范围管理支配项目范围定义： 工作分解结构，驾驭工作分解的方法和编码的方法项目范围确认 项目范围变更限制5 .项目进度管理1 .项目进度管理的过程：项目活动定义项目活动排序项目活动

16、时间估算项目进度支配项目进度限制2 .项目活动排序项目活动的四种逻辑关系完成-起先（，-）：A 活动结束后B才能起先。完成-完成（_） ： A 活动结束后B才能结束。起先-起先（，-）：A 活动起先后一段时间，B 活动才能起先起先-完成（，）：A 活动起先后一段时间，B活动才能结束。能绘制网络图，驾驭绘图瓯则：节点法（单代号网络图）和箭线图法（双 代号网络图）3 .项目活动时间估算方法：依 据资源数量和 所需资源量计算活动的工期 三点估计法（最乐观a、最可能 m、最悲观 m）期望时间(4)/64 .项目进度支配表现形式：里程碑事务、甘特图、网络图、任务支配表等项目进度支配的主要技术甘特图：能看

17、懂并能绘制甘特图。关键路径法：能基于网络图计算各种时间参数，并确定关键路径和项目总 工期/最早起先时间/最早结束时间/最迟起先时间/最迟结束时间/ /电B寸/ 自由时差/关键路径什么是支配评审技术支配评审技术 ()是一种非确定型网络支配方法。估算出项目完成时间的 平均值和项目在规定时间内完成的概率。优点：考虑了实际工期可能发生的改变，用支配评审法制定出的支配的精 度相对较高。缺点：计算较为困难，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有肯定的困5 .项目进度限制过程：理文进度基准线一跟踪和记录实际进展一比较实际进度和支配进度一计 算偏差，分析偏差缘由一制定纠偏措施6 .调整项目进度支配的主要方法赶工

18、和快速跟进技术：必需集中在关键路途上，识别关键路径和任何有负时差以刚好差变坏的活 动路径分析进度偏差的活动是否在关键路径上分析进度偏差是否大于总时差分析进度偏差是否大于自由时差资源平衡技术：尽量选择非关键路径上的活动进行资源平衡，即推迟非关键活动的最早起 先时间。7 .项目成本管理1 .项目成本管理的含义：为保证项 目 实际发生的成本不超过项 目 预算成本所进行的一系列管理过 程和活动。这些管理或和活动包括：资源支配编制、项目成本估算、项目成本预算、 项目成本限制等。2 .项目成本管理的过程：资源支配成本估算成本预算成本限3 .成本估算和成本预算成本估算和成本预算的关系成本估算的目的是估计项目

19、的总成本和误差范围，成本预算是将项目的总成本安排到各活动和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为 依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不行或缺的组成部分成本估算和预算的主要方法：自上而下估算法、自下而上估算法、参数模 型估算法能婚计算累积预算成本和绘制累计预算成本曲线4 .成本限制：发觉实际成本与支配成本的偏差，限制引起实际成本与成本基准支配 发生偏差的因素，保证其向有利的方向发展，并对发生偏差的成本实行订 正措施。成本限制的主要方法：挣值分析法(1) 能够计算、(

20、2) 能缚依据成本偏差、进度偏差等指标分析项目进度和实际成本的运 行状况(3) 能够依据当前进度和成本估算完工工期 :支配工作预算成本 :完成工作预算成本 :完成工作实际成本成本偏差 进度偏差成本绩效指标 进度绩效指标 保守估计：+(-) 趋势估计：+ (-) 临界估计:：(-)/(*)+6.项目质量管理1 .项目质量的含义项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户以及项目各方 面相关利益者的要求，围绕项目的质量而进行的支配、协调、限制等的全 面管理活动。(包括项目 产品质量和项 目工作质量)2 .项目产品质量和项目 管理过程质量的区分一般质量管理重点在质量限制,是针对日 常运作所进行

21、的活动;项目质量管 理重点在质量支配3 .项目质量管理的过程：项目质量支配项目质量限制项目质量保证4 .质量成本分析：质量成本=预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本5 .质量保证体系：全面质量管理()：“三全管理”(全员管理、全过程管理、全项目 管理)敷明循环：(支配、实施、检查、处置)6 .质量限制：项 目 质量限制的过程：找出质量偏差 分析偏差缘由 消退质量偏差 项目质量限制的主要方法：质量检验法、限制图法、帕累托图、统计抽样、 因果分析图(鱼骨图)、趋势分析法(散布图)7 .项目人力资源管理1 .项目人力资源管理的含义和特点项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的

22、科学支配、 适当培训、合理配置、精确评估和有效激励等方面的一系列管理工作。 特点：(1)团队性：项目工作以团队作业的方式开展。(2)临时性：一旦项目完成，项目团队就要解散。(3) 阶段性：项目所处生命周期的阶段不同，人力资源管理就要随之做 相应调整。(4)多样性：工作强度随工作负荷不断改变。2 .项目人力资源管理的过程：人力资源支配项 目 人员配备项 目 团队建设项 目 团队管理3 .人力资源支配：责任安排矩阵、资源负荷图、资源甘特图4 .项目经理的职责和特征对整个项 目 的胜利结束负全面管理责任的人。项 目 经理须要项 目 发起人明 确赐予授权，他既是项目的领导者、组织者、管理者、项目管理决

23、策的制 定者，也是项目重大决策的执行者。职责：贯彻执行企业项目政策与程序；获得执行工作所需的资源；保持项目团队成员的技术娴热度及生产力，须要时对其进行培训；建立并保持项目工作的质量标准；识别并获得项目所需的工具。5 .团队发展的生命周期：形成阶段、茂荡阶段、规范阶段、执行阶段、解 散阶段6 .项目团队建设的主要方法：人员培训、绩效考核和评估、人员激励8.项目选购 管理1 .项目选购管理的含义项目选购 管理也称作“项目的获得管理”，是指在整个项目实施过程中从 项 目 执行组织外部获得项 目 所需产品或服务的完整管理过程。这包括对于 项 目 获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。2 .项目选购 的

24、分类：招标选购和非招标选购3 .项目选购管理的过程：选购 支配一选购组织合同管理项目选购 实施项目选购收尾4 .编制选购支配的方法：自制或外购分析（会计算自制或外购的转折点）短期租赁还是长期租赁（会计算长短期租赁的转折点）经济订货量分析9 .项目沟通管理1,沟通的含义、有效沟通的含义沟通是信息的发出者将信息传递给接收者，弁期望接收者做出响应的过 程。有效的沟通是指双方都能精确理解沟通的内容，而双方仍可能存在分歧。2 .项目经理在沟通中的地位项目沟通以项目经理为中心O 项目经理在项目组和项目实施过程中，担负 着核心职责，担当着枢纽作用。3 .项目沟通管理的过程：项目 干系人识别、沟通支配编制、信

25、息发送、项 目干系人期望管理、绩效报告4 .冲突管理；项目冲突和项目冲突管理的含义项目中产生的冲突识别冲突、分析冲突产生缘由并解决冲突的过程。项目冲突管理过程：识别项目冲突来源分析项目冲突强度解决项目冲突10 .项目风险管理1 .风险的含义，风险的三要素（风险事务、可能性、后果）风险是风险事务导致损失发生的不确定性。风险事务什么 因素将产生不确定性？风险事务发生的不确定性（t率）这些因素发生的可能性有多大？风险事务发生的后果/损失这些因素发生后将对项目产生何种影响？2 .项目风险管理的含义：项目风险管理是对项目风险进行规划、识别、估计、评价、响应和限制的 系统过程，并以此为基础合理的运用各种管理方法、技术和手段对项目风 险施以相宜的应对策略，实行有效的限制，从而扩大风险的有利后果，妥 当处理风险事务所造成的不利后果，使项 目向有利于目 标实现的方向发 展。3 .项目风险管理过程：风险规划风险识别风险评估风险应对风险监控4 .风险评估的主要方法定性分析法：概率/影响风险分析矩阵定量分析法：决策树法风险值二风险发生的概率X风险可能造成的后果5 .风险应对的主要方法：回避风险、转移风险、减轻风险、接受风险