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1、房地产企业运营管理银湖酒店二零零八年三月十五日房地产企业运营管理目录前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改良房地产企业运营管理前言一、运营管理的概念与容二、房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理前言中国房地产业经过二十年开展，已经由”做工程阶段开展到”做企业阶段。越来越多的地产企业面临着多工程、跨区域的管理问题，如使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。不少的中国房地产企业也不乏战略和制度，但”执行难成为不少快速开展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理前言变化不断增加和加快-风险不确定性利益相关者不断
2、增加-利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高一质量、利润、资金、效益、竞争力工程复杂性不断提高一呼叫房地产的运营管理房地产企业运营管理前言房地产企业运营管理前言前百运营管理的概念与容一、运营管理的概念与容1、运营的定义2、运营管理的根本概念3、对运营管理的深入理解一、运营的定义运营(Operations)就是把投入的资源(生产要素)按照特定要求转换为产出(产品和效劳)的过程。于是是一切组织的最根本职能之一。二、运营管理的根本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理二、运营管理的根本概念1、运营管理的几种定义运营管理(OperationSManagement)相近
3、的概念有创造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同,实际上是反映了这一学科的开展过程。与工业化联系在一起的有形产品，可称为“PrOdUCtion或者manufacturing，对应的(ProdUCtiOnManage-merit),如：汽车、生产等提供效劳的活动称为“oPeratiOnS，运作/运营管理(OPeratiOnSManagement)运营管理定义(1)运营管理(OM)是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或者效劳中的最根本的经营活动(Managementofinainbusinessactivity:theorganizingandc
4、ontrollingofthefundamentalbusinessactivityorovidinggoodsandServicestocustomers).运营管理(OM)就是对创造和提供公司根本产品和效劳的各个系统的设计、运行和改良。(Operationsmanagement(OM)isdefinedasthedesign、OperationandimprovementOfthesystemsthatcreateanddeliverthefimfsprimaryproductsandservices)现在的趋势是将生产和提供效劳的活动均称为“运营，生产管理也就演化为运营管理(OPerat
5、iOnmalIagement),也有的称之为生产与运作管理nProductionandOperationManagement”二、运营管理的根本概念2、企业价值链(VCM)每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活令动的集合体。A所有这些活动都可以用一个价值链(VCM)表示。人价值链把企业的活动分成主要活动(PrimaryActivities)和支持活动(SecondaryActivities)两大类。房地产企业价值链企业价值链(VCM)二、运营管理的根本概念3、基于企业价值链的运营管理企业的运营管理(OM)就是通过企业价值链上各项活动发展分析和设计，强化主要业务流程，协调企
6、业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和效劳，在满足客户价值需求的同时降低产品和效劳本钱，获得和提高企业竞争优势运营管理的对象和容运营管理的目标运营管理的原则运营管理的执行者运营管理的对象运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或者价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如对这样的生产运营活动发展有效的组织和控制1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改良第一：不断满足客户需要。（性能、价格、时间）第二：有效利用资源。（人员、材料、运辅、库存、设备、场地）运营管理的原则树立整体思
7、想，追求协调下的均衡运营过程规化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反响控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台运营管理的执行者首席运营官（ChiefOPeratingOffiCer,缩写CO0,又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（ChiefE*ecutiveOfficer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的开展趋势负责。COO在*些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或者资深的副总裁运营管理的执行者A组织制定公司全年、半年、季度和月工作方案提出部管理机构设置及岗位设立案组织拟订公司的业务规和运营流程A组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管发展考评
8、A协调各部门之间的工作关系A主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管发展考评:组织制定公司全年、半年、季度和月工作方案A提出部管理机构设置及岗位设立案A组织拟订公司的业务规和运营流程A组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管发展考评A协调各部门之间的工作关系A主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作A组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管发展考评1房地产企业产品开辟与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开辟与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开辟与销售价值链的各个系统的改良一、房地产企业运营管理的现
9、状与特点不少房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推委，穿插工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清A授权不清，不知该不该做主A单个工程做得很好，但多工程运作问题不断A总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙.A同样的问题重复发生A不断地处理问题但总也处理不完A换一个领导换一种做法A越级指挥，方案天天变A制度流程一大堆，形同虚设A员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低:客户投诉不断柒识误区：认为运营管理就是工程方案管理最新难题：多工程跨区域开辟的企业方案和目标如保证二、房地产企业运营管理与工程方案管理的关系（一）运营与工程（二）工程管理简介（三）运营管理与工程管理的区别（四运营
10、管理与工程方案的关系（一运营与工程工作性质与容的不同（二）工程管理简介工程的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。”工程管理就是指把各种系统、法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成工程的各项工作，有效的工程管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间，对组织机构资源发展方案、引导和控制工作。-美国工程管理学会工程管理简介：（三）运营管理与工程管理的区别（四）运营管理与工程方案的区别房地产企来产品开辟与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统主要系统：立项、筹画、设计、施工、竣工、销售支持系统：人力资源、财务、行政、本钱、采购、技术、报建房地产
11、企业运营管理就是对以上各个系统发展设计、运行和改良、以实现工程开辟的增值，提高效率、降低本钱，提升企业的核心竞争力。三、房地产企业运营管理的原理（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统房地产企业产品开辟与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：立项、筹画、设计、施工、竣工、销售。支持系统：人力资源、财务、行政、本钱、技术、采购、报建。第一讲：房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营组织系统的设计房地产企业业务规系统的设计房地产企业运营流程系统的设计房
12、地产企业运营管理体系的设计常见问题一、房地产企业战略指引下的组织架构二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计法和设计要求一、房地产企业战略指引下的组织架构按照现代管理理论企业管理普通按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才干实现企业的经营目标。企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。四种架构图职能式工程式弱矩阵式强矩阵式矩阵式一弱矩阵矩阵式.平衡式强矩阵式矩阵型-复合式金地集团组织架构图华润集团组织架构图*组织架构特点：
13、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理管理较规集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人管理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的开展运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则部门职能一一例：本钱部、采购部岗位职责一例：本钱部、采购部本钱部经理岗位职责预算工程师岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责本钱管理事务员岗位职责例：采购部部门管理职能1、市场调查和供管理工作：1.l负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、
14、报价水平及任务饱和情况；1.2负责组织对供（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质发展考察,建立合格供名录；1.3负责定期对材料设备市场发展考察，动态掌握材料设备的市场信息;1.4负责编制或者汇总供市场考察报告评分表和材料市场考察报告；1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。2、招投标及合同管理2.1 负责编制工程整体施工招标案及方案；2.2 负责组织设计招投标工作；2.3 负责组织工程招投标工作；2.4 负责组织工程监理的分判；2.5 负责组织营销广告包装业务的分判工作；2.6 负责对投标单位资格审核；2.7 负责对部门起草的合同文件发展解释，建立和完善招投标及合同文件
15、的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理3.1 负责编制公司甲供材料的进度方案；3.2 负责物资采购；3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。例：本钱部经理岗位职责1、全面负责本钱部工作，直接对主管副总经理或者总经理负责，承当本部门领导责任；2、制定本部门的工作方案和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作方案的执行，保证部门高效、有序的发展；3、组织部门预算专业人员开展工程各建立阶段的本钱控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现本钱控制目的；4、组织部门开展市场调查和研究，采集各类材料与工程造价信息，进展技术经历分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重
16、要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成工程在各阶段：案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、承受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握工程工程发展的状况，对承包商报送的工程形象进度发展审核，提出付款额的建议。（仅限工程部的预算工程师4、对不同的设计及材料发展本钱研究，并向现场工程师或者设计单位提出本钱建议，协助他
17、们在投资限额围发展设计或者设计变更。5、工程发展期间，定期制定本钱估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。例：本钱部、采购部权限划分本钱管理权限划分招标采购事务权限划分1、规划设计招标与合约权限划分2、营销事务招标与合约权限划分3、工程合约与招标权限划分例：规划设计招标与合约权限划分例：营销事务招标与合约权限划分例：工程合约与招标权限划分四、组织系统文件的设计法和设计要求组织系统规体系的设计原则组织系统文件的建立过程现状诊断（WHY）制定目标（WHERE
18、）组织人员（WHo）明确方案（WHEN）文件架构与关键容确定（WHAT）编制与评审/培训与应用（HOW）统一规划文件的格式：手册封面文件目录文件编号文件版号纸字体字号1.OGO三、房地产企业业务规系统的设计（一）业务规系统的容（二）业务规系统的设计过程与工作协调（三）业务规系统文件手册的建立要求其中，第（二）、（三）项容同运营组织系统，再也不重复四、房地产运营流程系统的设计（一）运营流程系统的容（二）系统的设计过程与工作协调（三）运营流程系统文件手册的建立案例一流程清单案例一流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例一流程清单案例流程清单案例流程清单基于房地产开辟价值链运营流程系统*地产
19、流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个*地产流程工程流程文件清单73个运营流程系统的设计原则第一阶段，业务关系的清晰化第二阶段，实现流程运营的规化第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规文件的支持规文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如做案例1集团公司本钱管理的职能管理职能：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定
20、收益要求及时间）管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建造、财务、本钱部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导业务层面：管理、监控与效劳案例1集团公司本钱管理的职能具体操作：目标评审（立项及案阶段一审批）动态监控（集团本钱月报）参预重大招标（铝合金、总包、电梯）战略采购（与技术部协作）地区本钱基准（考察分析，与地一起）标准合同、招标文件本钱控制研究（设计阶段、含钢量）信息化平台建立与推广工程年度月度检查评分（评分表）五、房地产集团企业运营管理的特殊性集团公司的组织架构公司性质：工S公司区域一集团管理定位：运行管理、战略管理、财务管理公司规模：从小到大，机
21、构从简单到复杂开展阶段：初识扩稳定一提升三种形式：运营管控：组织与工程运营相关的环节战略管控：主要资源：人、财、工程财务管控：投资与财务如确立：形成过程：工程一公司区域一集团授权程度：先集权、后放权取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法彻底利用没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，人不同规、流程就不同运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备合用性、针对性、可操作性和持续性房地产企业运营管理的体系设计体系运行的根本原理运营的方案管理运营的目标管理一、体系运行的驱动式二、体系运行的普通过程一、
22、体系运行的驱运式(一)目标管理：引导一系列经营、管理活动(二)方案管理：落实和协调各项经营、管理活动二、体系运行的普通过程一、房地产企业方案管理体系的构成二、方案的形成三、方案的跟踪与监控四、方案的调整一、房地产企业方案管理体系的构成Z.二、方案的形成方案形成的普通过程：自上而下与自下而上;方案的编制、评审、决策与下达方案管理的责任部门;方案编制的依据各类方案编制的时间各项方案编制的深度要求方案形成的普通过程：1、每一级方案自上而下提出节点要求（由上级或者上游方案控制）2、自下而上编制方案满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合方案的编制、评审、决策与下达1、 责任部门牵头，相关部门配合2、评审
23、式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或者会签式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达方案管理的责任部门：环绕方案工作有多种责任:不同类型和深度的方案责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、 主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达方案4、决策机构：管理者或者委员会例：*年工程开辟方案汇总表例：*工程分期开辟方案例：多工程管理的工程方案管理体系图（一）一、房地产企业目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标1、收入2、支出：本钱、税、费3、利润4、其他指标：收益率、转率以绩效管理目标为主导的管理目标房地产企业运营管理
24、的系统发展运营的目标管理本钱目标管理的根本模型本钱目标管理的几个阶段动态本钱构成动态本钱=未结算合同+已结算合同+非合同性本钱+待发生本钱本钱目标管理过程1、目标的设定：A结合产品和产场，相关部门的参预A按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解2、目标的动态跟踪与反响：A本钱动态月报3、目标的偏差分析：A报表统计与分析4目标的调整：A调整提出原则：谁主，谁举证A动态调整：始终心中有数，技术、经营结合的手段例：本钱测算表六类公摊费用及期间费用例：本钱测算表各类产品建造标准例：本钱动态表目标本钱例：*标杆企业本钱动态月报本钱存在的问题提示：二期变更量过大二期造园招标突破目标本钱，设计中心需加强控制，尽
25、量使结算控制在目标本钱之，做好二期造园设计，尽量做到通过点来提高品质，而防止通过面来提升造园品质一期维修估计200万摆布，请客服加强本钱意识，注重签证质量重点工作方案执行*工程一期主体结算方案*工程三期主体招标工作方案第三讲：房地产企业运营管理的体系改良运营管理改良的动因分析业绩考核与效率评估流程优化房地产企业运营管理的体系改良运营管理改良的动因分析企业战略的变化公司扩与收缩产品系列的改变经营围的改变：如商业地产的经营对原有体系的完善提升企业抗风险能力考核与评价体系作用与围1、作用：提升公司的运营效率和效果2、围：下属公司、集团职能部门、下属公司各部门、各级员工；如果是工程制，则应对工程团队考
26、核典型绩效管理责任中心的界定：利润中心：各下属公司收入中心：销售部门费用中心：各部门本钱中心：本钱控制中心考核与评估指标的设定：结合公司的战略、管控模式、经营目标指标应逐步落实，从组织到个人指标之间必须逻辑关系正确，防止自相矛盾指标尽可能量化，明确计算法例：本钱管理考核评价指标例：责任本钱方法例：责任本钱方法例：责任考核评分例：责任考核评分例：责任考核评分例：责任考核评分考核中的难点问题责任难以分清：共同承当指标无法量化：统计行为指标考核结果达不成共识：设立权威机构优化的普通目的提高效率，实现过程优化提高业绩，实现结果优化科学配置资源，减少消耗，降低本钱合理界定权责，保证职能发挥运营管理体系优化的过程与式借助外脑：诊断、咨询团队协作：到达均衡优化过程仍是PDCA通过外部诊断或者部梳理目标与方案制订实行优化：改编文件，宣贯执行检查新运营式执行效果分析偏差进一步调整例：*房地产企业的运营管理诊断注意防止的问题新旧流程混杂，分不清当前有效版系统性问题，孤立地解决和优化为了优化而优化，失去优化目标Theendz.
