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1、广州永红机械绩效考核设计咨询方案第一章总则2第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度业绩考核7第五章年度业绩考核10第六章年度能力考核12第七章申诉及其处理13第八章附则15第一章总则第一条适用范围本办法适用于广州永红机械有限公司（下列简称“公司”）的所有正式员工,其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公
2、平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长构成。其职责如下:（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法;（二）批阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供有关
3、咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工与各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理
4、本领业部考核申诉的具体工作；（六）统计汇总本领业部中层及下列员工考核评分结果；（七）为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。第八条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本领业部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本领业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。第三章考核方法第九条考核周期考核分为月度考核与年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第
5、十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一致考核对象对应不一致的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门通常职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核期间使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考核：1、任务绩效：表达
6、本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2、管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表I-Io3、周边绩效：表达有关部门（或者有关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表l-2o（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表l-3o（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。第十二条任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核
7、期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，通常为58个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或者事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与考核指标，报上一级主管
8、领导审批后实施。（二）工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由不一致的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标与权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义与对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义远
9、超出目标达到目标接近目标远低于目标综合评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%第四章月度业绩考核实际表现显著超出预期计划/目标或者岗位职责实际表现达到预期计划/目标或者岗位职责/分实际表现基本达到预期计划/目标或者岗位职责实际表现未达到预期计划/目标或者岗位职责/了重表3个人业绩考核结果与评定等级对应表第十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门通常职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。（一）部门部长表4部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效
10、关键业绩指标70%直接上级月度工作计划（重要任务）管理绩部门人员管理情况30%效部门管理费用预算与成本操纵（二）部门通常职员表5通常职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级月度工作计划（重要任务）态度20%（三）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。第二十条月度考核流程月度考核流程包含下列几个步骤：（一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定与下月工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划与实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容
11、与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核一一直接上级评分表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，关于不易量化考核的职能岗位使用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值与各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份,作为本月度的工作指导与考核根据。2、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核一一直接上级评分表。（三）收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的全面数据资料。直接上级根
12、据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值,计算各项指标得分，填写绩效考核一一直接上级评分表中评分部分。（四）考核管理绩效或者态度直接上级对被考核人的管理绩效或者态度提出评价意见，填写绩效考核一直接上级评分表。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料与事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（六）审批考核结果公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门通常职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，
13、双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并全面记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门通常职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体影响见薪酬设计方案。第五章年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除下列员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不一致
14、的考核对象，考核维度与权重不一致。（一）部门部长表6A部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或者事业部效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%公司部门通常职员表6B公司部门通常职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条个人年度业绩考核流程（一）每年元月110日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二）各级人力资源管理人员在每年元月1一15口汇总被考核人的评分。（三）每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出
15、奖惩建议，由总经理批准执行。（四）部门通常职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训计划，制订具体改进措施。（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门通常职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案。根据考核结果的
16、不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列
17、为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不一致的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”与“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表7。表7部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见薪酬设计方案。第六章年度能力考核第二十七条考核周期能力
18、考核按年度进行。第二十八条考核范围同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。不一致考核对象的考核主体、能力指标不一致。能力考核分为：团队合作、团队进展、战略思考能力、分析与决策能力、计划与组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素养及进展潜力进行评估与跟踪，考核结果不与工资与奖金直接挂钩，作为员工自我进展与选拔员工的一项重要根据。第三十一条考核关系表8考核关系表考核对象考核
19、关系公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门通常职员直接上级、部门同级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一）人力资源
20、管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。全面流程见图1,申诉表格见
21、表9及表10。图2考核申诉流程图（略）表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门Ul-II冈位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第八章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表厂1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近
22、目标远低于目标ABCD部门员工作安排非常工作安排合理，工作安排不够工作安排非常T合理，工作完成工作按时、按质合理，工作没有不合理，工作完管理情非常出色，无违完成，无违纪违完全完成，有违成很差，有重大况纪违规行为规行为纪违规行为，但情节较轻违纪行为部门管ABCD理在不影响工作在不影响工作在不影响工作在不影响工作费用预的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月算实际费用与预实际费用与预实际费用与预实际费用与预与算相比节约10%算相比相差算相比高出10%算相比高出10%成本操纵以上10%下列以上附表2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提
23、出合理工作协助要求时,每次及时响应,解决问题远低于预期时间，协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内，协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间，协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结
24、果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表1-3通常员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路与建议。主动学习业务知识；主动承担通常的额外任务；工作中有的时候能够提出新的思路与建议偶尔主动学习业务知识；有的时候主动完成通常额外任务；能提出个别的新思路与建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路与建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供通常协助不能积
25、极响应同事的请求或者者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定与标准，工作规定与标规定与标准，经与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情强的自觉性与性与纪律性守纪律，但有的况，自觉性与纪纪律性时候出现自我律性差要求不严的情况附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目构成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立
26、可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地与建设性地解决不一致矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决有的时候能关心
27、他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感受影响力团队进展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易习惯岗位、职位或者管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快习惯环境，取得主动待人处世较灵活，能
28、够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差匕匕育响影力ABCD能积极影响他人的思维方式与进展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有的时候能影响他人对他人几乎无影响力或者完全操纵利用他人领导能力评估：.ABCD能合理评价他人的技能与绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈与培ABCD训：善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展能够根据实际情况，通过培训与反馈帮助他人成长与进展不能很好的利用反馈
29、与培训的手段对下属的工作无反馈与培训授权:ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：，ABCD熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作要紧靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望能够
30、与员工沟通，给下属订立明确的期望H标与标准能够给下属订立工作标准与分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解不注意倾听，常常不知对方
31、所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断与决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标能够根据现状，熟悉组织面临的挑战与机会要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意公司的前景与计策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新办法、新措
32、施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速懂得并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有的时候抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡与推断评估大致能作出正确的推断与评估对事物有大概的推断与评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确
33、定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划与执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划与组织：.ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根
34、据公司的要求，制定相应程序与计划，在权限范围内配置资源，明确目标与方针，与确保供应的保障制定计划与组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低客户服务熟悉客ABCD户需求：善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，熟悉客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的熟悉客户需求客户管理：ABCD通过完善的客户管理操纵客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与
35、客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不熟悉客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，操纵情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有的时候因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开ABCD拓能力：系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户进展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究与掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法
36、，不能够保持老客户开发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核1、考核维度包含任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法）。2、考核时间：（1）元月110日完成绩效考核评分。（2）元月115日完成数据的收集整理工作。（3）元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3、考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。4、考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门uuI，冈位绩效序号指标权重目标实
37、际得分效益类1%2%营运类1%2%3%4%5%6%7%组织类1%1质量事故%2安全事故%得分合计100%考核人签字：年月曰(二)部门部长分为月度考核与年度考核，考核维度是完全不一致的。月度考核(1)考核维度：a、包含任务绩效、管理绩效。b、不考核态度维度。(2)考核时间：月度考核在月度结束后5日内完成。(3)考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。(4)考核组织：人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表(月度)考核期间：年月至年月姓名部门UU1上冈位绩效任务绩效70%序号指标权重目标实
38、际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理A=20B=15C=10D=5得分绩效30%1部门员工管理情况15%2部门管理费用预算与成本操纵15%得分合计100%考核人签字：年月日月度考核统计表附表2-2-2部门部长考核统计表（月度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)6(%)7(%)8(%)合计AI=Fl=AI管理绩效30%1(15%)2(15%)合计A2=F2=A2月度总分=F1+F2备注：2、年度考核(1)考核维度：a、年终考核公司或者事业部效益指标，以10%的权重进入年度考核中。b、个人月度考核作为年终考
39、核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。c、年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。d、考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。(2)考核周期：a、元月110日完成任务绩效、周边绩效考核。b、元月115日完成数据的收集整理工作。c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。(3)考核主体：a、直接上级对任务绩效进行考核。b、同级对周边绩效进行考核。(4)考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督与考核结果汇总统计等工作。附表2-2-3部门部长年度绩效考核一一直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门LJLj冈位绩效任务绩效30%序号指标权重目标实际得分ABCD1公司或者事业部利润5%2公司或者事业部投资资本回报率5%1%2%3%4%5%6%得分合计30%考核人签字：年月日附表2-2-4部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周序指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均边绩效10%号A=6B=5C=3D=1ABCDABCDABC1)分1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注：1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年终考核统计表附表2-2-5部门部长绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评
