生产类业务流程.docx

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1、文件类型业务流程文件名称生产类业务管理流程文件编号编制部门总经办编制人付长海审管息冯克周发布日期发布人100、生产类99999999999999，”，99999999责任岗位1.01、经济生产批量核定流程”副总经理（生产）1.02,生产定单接收和生产计划编排流程,计划仓储主管1. 03、采购计划编排和采购通知书下达流程,计划仓储主管1.1 4.生产物料领用流程领料员1.2 5.生产物料退库流程领料员1.06.生产产品验收入库流程保管员1.07.库存产品返加工流程保管员1.08、月末车间物料、半成品盘点假退流程,生产内勤1.09.仓库盘点业务流程保管员1.10.成品仓库提货业务流程保管员1. I

2、U物料仓库验收入库流程保管员1.12、 生产统计信息上报流程,生产内勤1.13.突发事件处理上报流程,F,责任岗位1.14.产品内部送检审批流程品控经理1.15.产品外部送检审批流程,品控经理1.16.产品检测报告出具流程,品控经理1.17、集团内部来料代加工业务流程副总经理（生产）1.18.采购物料退货业务流程采购经理1.19、生产作业标准规程编制流程”“生产部经理1. 20、品控作业标准规程编制流程品控经理1.2 1、小修作业流程维修主管1.22 、大修作业流程，维修主管L01、经济生产批量核定流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1测算产品最小批次产量副总经理（生产）组织计划

3、仓储主管、生产部经理、设备主管、生产主管、财务召开产品生产研讨会，依据产品生产工艺、设备能力、员工劳动效率，计算单品最小最经济的批次产量。2测算最小批次采购量副总经理（生产）组织计划仓储主管、采购、财务召开采购分析会，依据供应商经济规模批次供应量、供应时间，结合经济生产批量，计算最小批次采购量。3测算经济生产批量副总经理（生产）依据生产批量、采购批量，测算经济生产批量，财务经理提供各种测算表。4审批总经理作为安全库存管理、生产定单管理的基本标准。5跟踪验证财务经理依据实际生产成本、库存资金占用情况，对照经济批量标准测算经济批量的合理性，对不合理部份提出修订意见。6修订经济批量从1循环开始。二、

4、要求1、经济生产批量是定单管理、安全产品库存管理、安全原料库存管理、采购管理的基础，是成本控制的预见性标准，是定额成本管理的基础。2、要按照每一个单品进行核定。1.02、生产定单接收和生产计划编排流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1承接定单计划仓储主管每天/每月22日承接销售部定单2定单回复计划仓储主管1日内根据工艺及产能，向销售部回复定单。3物料申报计划仓储主管2口内根据工艺及定单核算物料需求，结合仓库安全库存编制物料采购计划。按采购计划编排和采购通知书下达流程。4编排生产计计划仓储主管2日内按照销售需求分解生产计划，编排日生产计划给加工厂。5划计划仓储主管1日内本着满足销售

5、需求，批量生产原则审核排产计划的合理性6审核生产部经理15天内根据定单按照工艺组织生产合格产品.7组织生产计划仓储主管每天根据每天生产进度追踪定单生产进度并做报表分析二、要求1、要求销售部每月20日给计划仓储部下达下月销售计划，产成品安全库存由销售部负责。2、生产计划以一周为一个周期，由计划仓储主管编制日生产计划。3、生产计划一式两联，工厂生产部经理签字生效，计划仓储主管与工厂生产部经理各一联。4、编排计划时要尽可能合理搭配品种生产，让工厂便于生产操作。1.03、采购计划编排和采购通知书下达流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1编制采购计划计划仓储主管2日内依据生产计划及工艺标准

6、，结合原辅包装安全库存及原辅包装采购期，编制原辅包装物料需求计划。2核减库存仓库保管员1日内计划仓储主管依据需求计划到仓库由保管根据库存进行核减。3审核采购计划计划仓储主管/副总经理（生产）1日内审核签批采购计划4下达采购通知单计划仓储主管1日内将审核后的采购计划给采购经理下达采购通知单。5采购采购经理当日签收采购通知单，回复到货时间和编制到货时间表进行采购。6签收到货时间表仓管员当日接到货时间表后规划货物存放库位，做好物料到库标签挂牌。二、要求1、下达采购通知单时采购部需给出到货时间表；2、计划仓储主管对采购周期较长的物料，重点追踪到货时间，不能超过回复的到货时间；3、仓管员提前准备货位，并

7、对没有按到货时间来料信息及时反馈给采购员和计划仓储主管；4、共用的大宗物料安全库存由计划仓储主管结合使用量及采购周期制定，计划员、采购员及保管员执行。1.O4、生产物料领用流程一、流程关键节点描述序号流节点UU冈位时间节点描述1物料需求计划计划仓储主管每天计划仓储主管按照生产计划编制日物料需求计划2开具领料单领料员每天领料员根据物料需求计划，核对工厂库存，依据差额需求开具书面领料单（一式三联）3审批生产主管每天上午10：30由生产主管签字批准到仓库领用4办理出库手续保管员每天仓库库管依据审批后的申请单查询库存后，录入金蝶系统中，打印该领料库单一式五联到仓库发货；5仓库出库保管员/领料员1小时内

8、领料出库后由领料人在领料单上签字，库管在领料单上签字，第1联保管存根：第2联财务记帐；第3联领用单位6更新库存保管员10分钟以内库管进入金蝶系统审核领料单二、要求1、领料员做物料申请单时，确保领用物料数量满足生产需要，核减车间实际库存，并报请车间主管签批，确保车间接近零库存放；2、仓管员发放物料后及时进行账务处理，确保系统信息共享的准确和及时性；1.05、生产物料退库流程一、流程关键节点描述序号流节点ULj冈位时间节点描述1填写退料申请单领料员当天填写退料申请单，交给车间主管和生产部经理审批，报备车间生产内勤。2验收品控员当天车间品控员对所退回物料进行检验，在退料申请单上批示结果。外部检验员在

9、入库时对物料按正常手续进行复检，给仓管员出具检验报告。3办理入库仓管员当天按照接收的退料数量开据红冲票，并录入清软系统，红冲票交财务部做账务处理。二、要求1、领料员根据车间生产实际情况，填写退料申请单，在退料单备注栏填写退料原因；2、退料原则：（1）超额领料。（2）节约用料赢余。（3）物料不合格。（4）计划变更等情况。3、外部检验员必须对所退物料进行复检，便于仓库正确存放。4、仓管员对退回仓库的合格原料及时更新在帐信息，对不合格物料信息及时反馈给采购员和计划员，协调退货。因生产管理造成物料不合格的，仓库不赋予办理退料手续，由工厂作变卖或者报废签呈，损失计入工厂生产成本。1.06、生产产品验收入

10、库流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1填写入库单包装班长当班按照当班入库产品填写入库记录清单2出具批次检验报告车间品控员当班按照现场监控记录，批注相关批次产品初检状态，追踪化验室出具的检验报告单，信息传递给仓库保管员和工厂。3办理入库仓管员当班根据实际点检入库的批次产品数量，出具入库单，录入清软系统，整理入库票据交财务部做账务处理。二、要求1、包装班长按照实际入库批次产品品名、规格、数量、生产日期填写入库记录清单，要求现场品控员和入库接收仓管员在清单上签字；2、品控员对入库批次产品质量出具初检结果负责，追踪化验室结果，及时反馈给仓管员和工厂，便于仓管员正常发货；3、仓管员根据批

11、次产品生产计划要求，办理入库手续后及时录入清软系统；对数量或者质量异常批次产品及时反馈给计划员。1.O7、库存产品返加工流程一、流程关键节点描述序号流节点ULj上冈位时间节点描述1下达生产返加工定单销售后勤主管原则上按月计划下定单日期紧急情况为交货前3批注交期后，以生产定单形式下达给计划仓储部。2编排生产计划（返加工）计划仓储主管日接返加工定单当r-1排查库存内外包装物料，编制物料申报单报计划仓储主管批准后转采购员组织采购，编排生产月计划或者周计划，下发给工厂签收。3返加工包装班长U按照返工计划量到成品库提取库存相关批次产品到车间，并及时办理返加工入库。4验收车间品控员必HI八正常检验，出具检

12、验报告5入库仓管员返工当天按返工计划要求出入库，品控验收后开返加工出入库票据，及时更新清软系统信息，票据交财务部做账务处理。二、要求1、销售部根据销售需求做工作联系函，呈送上级领导审批。编写返加工定单，备注清晰交期；2、对于紧急返加工定单，计划员结合工厂生产实际情况调整生产计划量，及时完成返加工定单;3、工厂按照返加工计划到仓库提取需返加工批次产品，按时保质保量完成计划；4、成品仓管员及时更新系统中库存信息，准确开具返加工出入库票据，便于财务核算成本Q1.O8、月末车间物料、半成品盘点假退流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1-占作产内勒月末最后一个生联系仓管员和财务会计对车间存

13、放物料进行盘点确认后汇12.kUJL人、确认土，FM珈仓库保管员产班结束当天总，并做盘点差异分析对车间存放物料盘点后在假退单上签字确认3账务处理会计当天监督盘点过程，依据假退单冲减车间上月领料数量，做账务处理二、要求1、生产内勤每月底必须及时对车间物料和半成品进行盘点，做假退处理并做盘点差异分析;2、仓库保管员对车间物料进行彻盘，根据盘点后的假退单，反馈信息给计划员；3、财务会计依据假退单，及时冲减车间当月成本。1.09、仓库盘点业务流程一、流程关键节点描述序号流节点uuI，冈位时间节点描述1准备盘点工具主管会计每月27日准备盘点表，安排各仓库盘点负责人，发放各仓库盘点表。2安排盘点工作仓管员

14、每月28日安排仓库分类码放物料和成品，冻结仓库物料、成品的收、发和挪移等工作。3盘点计划仓储主管、仓管员、会计每月27-28日在系统中办结盘点前出入库手续，盘点库存数量，对差异物料进行复盘，并做差异分析报告，提出差异调整建议。4账务处理主管会计盘点结束2日内汇总复盘后的差异分析报告，报请财务经理审核和上级领导批示盘点处理意见。二、要求1、财务主管会计于盘点前一个工作日准备好盘点表，召开由计划仓储主管和盘点财务人员和仓管员参加的盘点会，确定各仓库盘点组长（由财务人员担当），组长负责盘点表数据的准确性，并负责后续差异复盘监督和数据汇总上报主管会计。2、计划仓储主管负责盘点前的仓库分类码放安排工作，

15、盘点时冻结库存物料、成品收、发及挪移工作，协调盘点过程的全面工作。3、仓管员在盘点前结清所有出入库手续，对差异物料进行及时复盘，并对复盘后的差异进行分析，对差异调整提出合理化建议。4、主管会计在盘点结束后进行差异调整，上报和审批处理意见。1.10、成品仓库提货业务流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1生成销售定单销售后勤主管当天建立销售定单。2审核信审当天审核后生成发货单。3出库仓库保管员提货当天对照系统审核财务盖章的提货单，合格后发货，打印销售出库单，票据上交财务做账务处理。4提货出门门卫当天门卫收验发货单第5联出门证,确认有库管签字盖章后准予提货人出门送货，门卫次日将出门联转

16、财务核对；二、要求1、销售内勤根据业务人员和客户报单，参照成品库存建立销售定单转财务部门审核；2、财务部对客户定单进行审核，不超信用额度或者交费后，盖财务发货专用章；3、仓管员对照系统审核提货单一定符合要求，提货单上要有本公司财务部盖章和签字。1.11物料仓库验收入库流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1检验外部检验员当班对来料进行初检，按不低于百分之五进行抽检，有异常加大抽检数量，对该批次物料做批次检验报告单。2入库保管员当班查看来货计划和到货时间，协调外检人员到场检验物料品质，合格后按照计划数量办理入库手续，填写到货时间表,上交票据给财务部做账务处理。3更新库存保管员当班库管

17、进入金蝶系统审核领料单二、要求1、外部检验员在接到仓管员发的到货信息后15分钟内赶到现场，对来料进行初检，并取样送化验室做其他指标检验，并开出初步检验报告单，和提供化验结果报告单。对稍微偏离公司要求标准的，提出让步接收意见，报部门经理审批处理意见；对严重不符合公司要求标准的要及时通知仓管员退货。2、仓管员按照外检员提供的验收报告单和物料申报计划量，办理入库或者退货，退货信息及时反馈给采购人员和计划仓储主管，预防影响工厂生产。填写到货时间表，反馈给采购人员（考核供应商）和计划仓储主管（考核采购员和处理影响生产因素）3、对扣点入库物料发放时，注意明确批注扣点比例数据在出库单上。4、对大宗物料要求采

18、购签订合同，合同复印件转仓库保管员，保管员对来料物质按合同验收入库。5、检验员对物资验收发现的新问题、新方法及时总结，报品控主管，品控主管改进验收标准和方法。第12页共30页1.12生产统计信息上报流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1做统计日报表和耗料表班长班后做当班生产统计日报表（耗料表）备注异常损耗差异和完成计划差异分析。2汇总、分析生产内勤次日对昨日生产统计日报表进行汇总，对未完成计划异常情况进行调查分析，对异常耗料进行分析上报工厂生产部经理审核，转计划仓储部计划仓储主管。3汇总上报计划仓储主管当天接车间生产统计上传信息，汇总报副总经理（生产）审核后上传总经理。二、要求1

19、、车间班长在本工序生产结束后及时做生产统计日报表、耗料表，对影响生产计划完成因素和原辅料异常进行差异分析、填报；2、车间生产内勤于次日上班1小时内对车间昨日生产统计报表进行汇总，对影响完成计划异常情况进行调查分析。工厂生产部经理审核昨日的生产统计信息，批注意见后上传给本公司生产内勤；3、副总经理（生产）审核汇总后的信息后，批准上传给财务部、总经理。1.l3、突发事件处理上报流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1申报车间主管/部门主管当班对突发事件进行及时安全排除和做善后工作，并上报生产部经理、部门经理。较大事件上报人事管理部与财务部备案和总经理。2审批生产部经理/部门主管当班对突

20、发事件及时协调相关部门处理，上报部门经理和总经理。3处理主管当班接到信息后及时与车间沟通处理善后工作，对事故处理结果进行通报。4评估损失主管会计接信息后2日内实地调查评估损失5整改生产部经理/部门经理处理突发事件后2日内做出调查报告和整改方案。二、要求1、车间主管根据突发事件性质，组织人员进行第一时间处理，把损失降低至最小，并及时报相关领导予以了解情况和便于指导工作，不得瞒报，和虚报；2、生产部经理及时协调相关部门进行善后处理，并对事件及时调查原因和进行整改;3、人力资源部按照调查结果予以责任划分和考核处理；4、财务部对事件进行损失评估，给人力资源部提供处理依据。1.14 产品内部送检审批流程

21、一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1填写取样单现场品控员班后填写当班取样产品明细表或者取样单让当班生产主管签字并转生产内勤留档。2确认品控主管当班根据当班生产的批次产品进行校对审批放行。3账务处理生产内勤汇总当月送检数量，交由品控主管确认交成品仓库保管员进行业务处理。4送检现场品控员当班对照批准后的取样单送化验室检验5化验化验员当班按照化验项目需求进行化验，对化验结果出据出面化验报告单，一式三份（化验室存档一份，加工厂一份，品控主管一二、要求1、要求现场品控员所抽样具有批次产品代表性；2、所取数量以满足检出结果为原则，避免在此造成成本浪费。3、品控主管制定产品检验办法，规范产品检验

22、的检验内容、抽检频次、检验方法、取样及检验报告的业务操作规程。1.15 产品外部送检审批流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1填写取样单品控员当天依据企业或者官方需求，填写取样单，并填写化验送验记录单报品控经理确认审核报副总经理（生产）审批。2财务审核财务部经理当天财务经理进行票据审核3出库保管员当天保管员根据财务签字生效的取样单办理样品出库手续4送检品控员当天对照批准后的取样单送官方机构化验室检验5追踪化验检果并索要化验报土品控经理按照化验程序向官方化验机构索要化验报告单，并对化验结果进行信息通报和备案。二、要求1、按照集团企业外检程序，或者官方主管部门要求，产品外检前，品控主

23、管文字通知集团技术中心，经技术中心备案允许后，方能取样送检。2、品控经理要掌握官方化验检查程序，了解需求。3、品控经理要对外部送检化验不合格的项目，信息要及时反馈进行通报，并组织相关人员进行原因分析与探讨,查找真实原因，做到预防。1.I6、产品检测报告出具流程一、流程关键节点描述序号流节点ULl冈位时间节点描述1出具报告化验员当天根据化验结果与检测标准，出具书面化验报告单，报化验室主管审批。2发布报告化验员当天根据送检记录向送检化验的工厂下发书面的化验报告。3接收报告单品控经理当天根据送检记录接收化验报告单，交对化验结果进行信息通报，报生产加工厂与计划仓储主管，对于化验结果不合格的要即将召开分

24、析会，查找问题根源，并库存产品进行隔离停止出库。二、要求1、报告单要求一式三联（化验室存档一联，加工厂一联，品控经理一联）L17、集团内部来料代加工业务流程一、流程关键节点描述序号流节点ULj/一冈位时间节点描述1谈判副总经理（生产）生产前3-7日与代加工方谈判。2测算财务经理当天代工费用测算。3签订代工协议副总经理（生产）当天副总经理（生产）批准，代工协议转财务存档、总经理备案。2分解下达生产计划定单计划仓储主管谈判结束2日内按协议，协调代加工来料到库，给工厂下达生产计划单。3生产生产部经理交期前按照生产计划单生产，完成定单后报财务经理进行结算。4入库仓库保管员交期前办理代加工产品的出入库手

25、续，并交财务部做账务处理。5结算副总经理（生产）/财务经理发货当日对接代加工方进行结算。二、要求1、副总经理（生产）同代加工方进行谈判并签订代加工合同，涵盖如下项目：（1）确定加工方式；（2）确定代加工产品数量和交期的；（3）确定加工费用计算方法；（4）对接代加工产品生产过程监空方法和成品检验和接收方法；第18页共30页(5)确定原物料、成品承运方式及费用承担式；(6)确定财务结算方式等；负责代加工后的结算工作安排;2、计划仓储主管及时协调代加工来料到库，给工厂下达代加工生产计划单；3、仓库保管员对来料和产成品按照代加工财务手续进行票据处理，及时交财务部进行结算；4、计划仓储主管在加工结束后及

26、时沟通财务部进行结算。5、代工物料剩余部份计划仓储主管通知代工单位，办理退料手续。1.I8、采购物料退货业务流程一、流程关键节点描述序号流节点冈位时间节点描述1埴岸泪相由诘二依4号不合格物料数量，填写退料申请单，后附品控员出具检验报1O审核计划仓储当-告二校Rt品种匕质量报告单枇传平购剖逗华乙3二、要退货求主管采购经理3J呐联孑J11hb11,T少/火TB:BptnTjVUTTnKy3供应商退货1、对车间使用过程中浮现的质量问题，要有车间使用记录和车间品控员出具的不合格原料监控报告;2、采购员及时退回不合格物料，避免影响生产。3、计划仓储主管将信息通报给部门经理、总经理。LI9、生产作业标准规

27、程编制流程一、流程关键节点描述序号流节点冈位时间节点描述1接收研发部工艺指导书品控主管按照工艺指导书移交程序，品控主管、生产部经理接收产品工艺指导书。2分解编制岗位操作规程品控主管按产品生产工艺要求，结合实际操作岗位分工，编制工艺作业指导书给生产部经理审核。3审核生产部经理根据工艺标准和设备产能效率编制生产作业标准指导书，送副总经理（生产）审批。4审批经理结合动力部和研发部调研作业指导书运行结果，符合生产流程批准下发工厂执行二、要求1、作业标准指导书分两类：一类生产流程作业标准指导书；一类是设备操作指导书。2、依据研发工艺指导书，工厂校订生产实际操作过程状态后，编写的岗位生产作业指导书。3、维

28、修主管提供设备产能效率必须切合实际操作，达到研发工艺标准要求。4、操作规程要关注细节描述，关注关键控制点描述，关注岗位操作、生产交接的记录和原料的标签记录等细节。第20页共30页L20、品控作业标准规程编制流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1提供工艺标准研发经理提供各种产品生产工艺标准给计划仓储部2编制操作要求品控主管依据食品加工流程及相关法律法规编制现场操作标准3会审生产部经理集团技术中心根据产品生产现场要求，结合品控部和研发部提供的标准，分阶段、分工序进行操作要求会审。4审批副总经理（生产）报运营部经理和总经理审批。副总经理（生产）审批后下发品控部监督执行。5执行生产部经理

29、副总经理（生产）审批后下发工厂执行、品控部监督执行。二、要求1、按照HACCP.IS09000等体系标准进行文件编制（制度、操作规程、作业表单），公司操作规程要请集团技术中心进行审核。1.21、小修作业流程一、流程关键节点描述序号流节点ULJ冈位时间节点描述1提供设备保养rQ-7天提”与简单维修保养设备明细表和五金配件申购明细表给生产部19明细宙利ZiE，上口L.生产部经接I经千P请单及时处由力9审核、副总经理（生产）审批。汇冬修内容报副总经押（牛产）审批乙3采购配件理理采购经理接1买甲1:匕准后及时购按XrT1trPtW1Ju11S3tA土.J71I,UtCU才批后的申购明细购买到位。4维修

30、维修主管维;卜到位后及时十,I五4河已件到位后对设备进行及时维修。二、要求1、维修主管根据生产需要和设备保养周期要求，及时申报维修计划，提供申购配件清单让生产部经理和副总经理（生产）进行审核及审批；配件到位及时维修；2、生产部经理根据生产产能需求提供信息给维修主管，让维修主管参照做小修计划。1.22、大修作业流程一、流程关键节点描述序号流节点ULj/_-冈位时间节点描述1提供大修计划维修主管每月15日编制大修计划和物料申报单，上报和追踪审批2确认报批生产部经理当日依据生成情况审批大修计划后交副总经理（生产）和总经理审批3采购配件采购经理当日接审批后的采购通知单进行采购4维修维修主管物料到位按大

31、修时间进行维修二、要求1、生产部经理提供生产计划信息，并提出合理大修时间。2、大修计划需要提前1个月报维修计划，以确保安全同时不影响正常生产。3、维修主管依据设备性能及生产量，对设备编制维修计划。1.23、设备检验、计量仪器校正流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1提报校正申请单生产内勤及时填报校正申请单2审批生产部经对照设备校正周期和使用情况审批3送校理批准后送计量局校正二、要求1、生产内勤做好各种设备和计量仪器校正档案。2、设备、仪器计量校正分：内部校正和外部校正。生产部经理定期组织设备主管、统计对计量仪器进行内部校正,填写校正记录，对不合格的仪器、设备进行维修。1.24、现

32、场管理规程制定流程一、流程关键节点描述序号流节点LJU/Jl-冈位时间节点描述1制定现场管理办法生产部经理部门经理审批，下发执行。2检查生产部经理、生产主管、品控主管、设备主管按照各种规程、流程进行现场检查，对不符岗位、环节进行记录，并现场纠偏。3整顿生产部经理根据生产管理现场要求，结合品控部和研发部提供的标准，结合生产流程、设备操作要求，对员工执行偏差部份总结分类，进行岗位培训。4总结生产部经理对不合理规程，结合实际生产改进，总结修订规程意见。5修订规程责任岗位责任研发、品控、设备等岗位按文件签批程序修订相关规定。二、要求1、生产部经理制定现场管理办法，要求明确现场检查表单、责任人、检查频次

33、。2、现场管理的目的是通过检查、纠偏、整顿、改善等措施，提高现场员工的执行力、操作技能，提高劳动效率,提升制度管理水平。1.25、生产定额核定流程一、流程关键节点描述序号流节点LJLJ冈位时间节点描述1立项生产部经理和财务经理制定该项目方案。2分工财务经理与生产部经理制定方案负责核算工作安排。3提供配方娄据研发经理提供产品配方数据和实际生产操作耗料数据给财务部填制定额成本表。4提供实际耗用各项数据生产部经理提供中试人工和制费数据给财务部，完善定额成本表。5审核财务经理/副总经理（生产）对中试定额成本表进行审核。6审批总经理下发工厂、运营管理部、财务部执行。二、要求1、副总经理（生产）召开生产部

34、经理、财务经理、研发经理项目专题会，然后按照分工进行;2、财务部根据中试原辅料、耗材、人工制费等各项数据汇编定额成本表。1.26、超定额管理流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1提请生产超额领料生产主管及时生产过程，发现定额领料单不能满足合格产品生产需要，生产主管提请超额领料需求，填写“超额领料单”。2审批生产部经理及时生产部经理现场确认，签批“超额领料单”。3领料补充生产领料员及时领料员及时领料，满足生产需求。4提供耗用数据生产内勤当天提供定额产品明细和耗料异常明细表给生产部经理和研发部。5调研与分析研发经理分析异常耗料原因，提供改善措施方案给副总经理（生产）审核。6提报更改申

35、请生产部分析影响因素，由工艺原因和原辅料材质造成的，提报定额成本更改申请单给副经理总经理（生产）。7审核变更财务经理对审批后的额定成本申请单予以审核。8新定额审批总经理确认，并执行新方案二、要求1、研发部对异常耗料进行调研，并对彻底改善后配方予以确认和申报新额定成本方案;2、生产部经理对改善方案进行验证和运行；3、财务部跟踪调查超定额定成本确认的各项数据，审核后及时执行新方案。1.27、改进、创新评审及实施流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1开动员会经理召开辟动专题会。2采集提案计划仓储主管采集整理员工提案。3评审经理办公会招集评审人员对提案进行评审。4激励人事主管对获奖方案报

36、请副总经理（生产）和总经理审批，并进行及时激励。5运行副总经理（生产）发布实施二、要求1、动员范围要广泛和有效;2、评审速度要迅速；3、激励和实施要及时。1.28、技改项目立项流程一、流程关键节点描述序号流节点岗位时间节点描述1立项副总经理（生产）提出技改项目2论证总经理组织人员，对技改项目进行初步论证。2做预案投资部经理做出预算方案报副总经理（生产）和财务经理会签3审批总经理审批汇签后预算方案4整改投资部经理批准后及时执行5评估成果和运行副总经理（生产）/财务经理验收技改项目结果二、要求1、投资发展建设部提供合理有效的预算方案和执行方案；2、运营部经理验收技改成果，达不到要求及时通知动力部再整改，提报相关数据给财务部审核，评估成果，做出书面报告给总经理审批。