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1、项目成本管理工作手册：成本管理工作考核1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考；项目成本管理工作手册：成本管理工作考核2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。4成本管理基础工作1 .由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目上报总经理；建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。2 .物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上1.5成本管理工作考核报总经济师；1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上1.5.1.1考核责任
2、分工报总经济师。考核类别考核者考核对象说明B总经济师就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在公司各责任部门经理L按成本管理职责写出专题报告上报问题写出专题报告报总经理做为考核依据总经济师。由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出理参考具体评价上报总经济师。A总经理1.5.1.2考核A类：1）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；2）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见（人事部具体执行）B类：由总经济师根据上表说明栏内有
3、关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A类第2条予以嘉奖或者处分；1.1 .2公司对项目经理部的考核按工程项目管理责任目标考核与奖惩办法执行。1.2 .3项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照工程项目管理手册4.322条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。篇2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全
4、面的提高。1公司总部：1.I总经济师1）对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚毅的成本管理责任保证体系，保证项目预算创造成本的实现。2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与匡助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。3）时常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。1.2项目策划经理：1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，
5、按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；3）协助项目解决成本管理工作中遇到的艰难或者需要公司帮助解决的问题；4）定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；1.3公司总部职能部门1）投标部a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价;（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立与完善材料价格信息库;投标报价数据库；2）、合约部a、根据投标
6、部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算创造成本；d.、审定项目编制的预算创造成本实施计划;并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；e、按阶段（季、年度）对项目创造成本进行调整;（除因设计修改、变更、或者重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权;对分承包方的反索赔经
7、审查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告;（要反映出以项目为单位进行预算创造成本与预算创造成本实施计划对比及成本降低率）1.、组织项目做好成本编码（按分项）工作；m、参预项目竣工决算并向财务部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；。、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；P、协助项目经理部对业主进行索赔。3）财务部a、参预核定项目预算创造成本；b、参预分包合同的审定；c、负责项目创造成本间接费成本与控制指标的核定；d、根据项目创造成本实施计划设置成本核算单元对应
8、核算;e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范围的费用有否决权；g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；h、负责组织项目竣工清算工作；i、负责项目成本考核；J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。4）工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；b、审批项目按公司Cl战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；c、监督项目工期执行情况；d、参预合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。5）质保部a、监督项目质量目标与计划的执行；b、对项目无效质量成本进行统计与分析。6）资产部：a、根据公司发展规模
9、及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。7）资金部:a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。c、当工程款浮现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。8）技术发展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制定工法；c、负责引进新技术、新材料、新工艺；9）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。2物资公司2.1 采购时要比质比价，要听取
10、项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算创造实施计划的实现；2.2 协助项目物资部建立各种原始台帐并时常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。2.3 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。2.4 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或者耗料凭证。3项目经理部3.1 项目经理1）、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；2）、领导组织项目编制预算创造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理
11、工作提出新的布署与要求；3）、组织经理部管理人员认真学习，领略业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。3.2 合同经理1）、具体负责项目预算创造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；2）、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；3）、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻觅可以进行索赔的依据；4）、时常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与匡助；5）、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特殊是当发生亏损
12、时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；6）、参预分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；7）、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；8）、建立完整的合同台帐资料。3.3 总（主任）工程师!）、参预项目预算创造成本实施计划的编制；2）、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3）、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；4）、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；5）、催促
13、工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；6）、协助合同经理做好成本管理工作。3.4 现场经理1）、参预项目预算创造成本实施计划的编制；2）、施工过程中严格控制工期计划；3）、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；4）、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理,防止反索赔的浮现，对合同外费用应严格的审查；5）、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部篇3：项目成本管理工作手册：前言项目成本管理工作手册：前言前言：项目成本管理工作，需要公司总部各
14、部门的通力协作与具体指导，它贯通于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每一个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多珍贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或者相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导
15、当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或者不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各
16、部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本手册是工程项目管理手册第十三篇项目成本管理的具体细化。本手册由项目成本管理程序等七篇组成，项目成本管理程序是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是项目成本管理程序的具体细则。本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。成本管理因为涉及面广，加之公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改，以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意匡助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限，不足之处希翼批评指正。项目成本管理手册编委会
