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1、第二章人格与工作第一节人格（一）人格含义的复杂性人格，最初的意思是指面具、脸谱，但很快就发生了变化。（二）组织行为学中人格的概念具体而言：人格是个体在遗传因素的基础上，通过与后天环境的相互作用而形成的相对稳定的、独特的心理行为模式。二、气质（一）气质的含义在组织行为学和心理学中，气质是指一个人天生的、表现在心理活动的动力方面的典型的、稳定的/心理差异和特征（从这个定义我们也可以看出来气质和人格在含以上的不同。气质指的是天生的差异，而人格并没有强调差异的先天性。）（二）气质的分类（重点）巴甫洛夫气质分类苏联著名学者巴甫洛夫认为，气质的差异主要受到人的神经活动特征的影响。他依据神经的兴奋过程和抑制
2、过程的三个基本特征，即强度、平衡性和灵活性，将气质划分为四种类型巴甫洛夫的高级神经类型学说高级神经活动过程高级神经活动类型气质类型强、不平不可遏制胆汁质衡型强、平衡、灵活活泼型多血质强、平衡、不灵活安静型黏液质弱抑制型抑郁质现代学者认为气质可以分为四种类型：胆汁质的人情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较差，易冲动，热情直率，不够灵活，经理旺盛，动作迅猛，性情暴躁，脾气倔强，易粗心大意；感受性较低而耐受性较高，外倾性明显。多血质的人情绪兴奋性高，思维、语言、动作敏捷，心境变化快但强度不大，稳定性差，活泼好动，富有生气，灵活性强；乐观亲切，善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力，不随意反应性
3、强，具有可塑性，外倾性明显。黏液质的人情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维、言语、动作迟缓、内心很少外露，坚毅执拗，淡漠，自制力强，感受型较低而耐受性较高,内倾性明显抑郁质的人感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑，内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓,不活泼；易疲劳，疲劳后也易回复；办事不果断和缺乏信心,内倾性明显。（三）气质在组织管理活动中的作用第一，人职位匹配中需要考虑气质类型与工作岗位的匹配第二，根据人的气质特征来合理调整团队构成，增强团队战斗力。第三，在组织管理活动中，需要“因气质施教二三、性格(一)性格的含义性格：是人对现实的稳定态度
4、和习惯化的行为方式。(一)性格与气质的关系它们在一起反映了人格的不同侧面气质更多地反映人格的自然属性气质的形成多与遗传因素有关性格反映了人格的社会属性性格则更多受到社会环境的影响，可塑性比气质大四、认知风格人格的另一个方面是认知风格(COgnitiVestyle)o认知风格也叫做认知方式，是指人们偏爱适用的信息加工方式。认知风格的两个维度：个体收集信息的方式、评价所接受的信息的方式。认知风格分为4种发散吸收会聚适应第二节工作场所中的人格一、卡格尔的16种人格因素特质：特质是指在个体身上表现出来的持久而稳定的特点,这些特点可以用来描述一个人的行为。害羞、进取心、懒惰、忠诚、冷静、顺从16种基本性
5、格特质内容(p30-p31)二、人格的五因素模型人格的五因素模型是由麦克雷和科斯塔基于已有理论和问卷的工作提出的人格理论。该理论认为人格由五个主要特质构成，分别是外向性(extraversion)宜人性(agreeabIelIeSS)责任感(conscientiousness)神经质(neuroticism)开放性(opennesstoexperience)五因素模型的特质含义五因素名称主要关注点低分者特质高分者特质外向性对人际关系的舒适感程度封闭内向、胆小害羞、安静少语喜欢群居、善于交际、自我决断宜人性服从别人的倾向性冷淡、敌对、不受欢迎合作、热情、信赖他人责任感对信誉的关注程度精力分散、缺
6、乏计划、不可信赖有条不紊、持之以恒、值得信赖神经质个体承受压力的程平和、自信、有安紧张、焦虑、失望、缺乏度全感安全感经验的开放性对新奇事物的热衷程度保守、喜欢熟悉的事物富有创造性、有好奇心、具有艺术的敏感性三、MBTl人格理论它是一种迫选型、自我报告式的人格测评工具，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和不同的人格类型表现。它以荣格的心理类型理论为基础，由美国的迈尔斯和布里格斯母女共同研制开发。首先，从人们倾向于将心理能量集中在外部世界还是内部世界的角度，可将人格分为外倾型(EXtn)VerSiOn,E)和内倾型(Introversion,1)o其次，从人么如何
7、获取信息的角度，可将人格分为感觉型(Sensing9S)和直觉型(iNtuition,N)o再次，从人们如何处理信息和作出决策的角度，可将人格分为思考型(ThiIIkilIg,T)和情感型(FeeIing尸)。最后，从人么对待外部世界的方式行，可将人格分为判断型(JudgingJ)和知觉型(Perceiving,?)o四、与工作绩效有关的其他人格特质(一)自我监控自我监控(SegmOIIitOrEg)是指个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者对环境线索十分敏感，(一)控制点控制点QoCllSofcontrol）是指人们认为自己可以控制命运的程度，是个体对于自己命运根源的认知。一些
8、人认为自己是命运的主人，可以控制命运，我们称其为内控型（internals）；另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用，认为自己被外界的力量左右，我们称其为外控型（externals）。（三）自尊（四）马基雅维里主义高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护、高马基雅维里主义者一贯的思想准则是“只要行得通，就采用它”。高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得更多利益，更难被别人说服，却更多地说服别人。研究发现，高马基雅维里主义者在以下几个方面工作更有成效（1）当他们与别人直接面对面交往而不是间接的相互作用时；（2）
9、当情境中要求的规则与限制很少，并有即兴发挥的自由时；（3）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。（五）A型人格A型人格表现为：（1）运动、走路和吃饭时通常节奏很快；（2）对很多事情的进展速度感到不耐烦；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法打发休闲时光；（5）着迷于数字，他们得成功是以每件事中自己获益多少来衡量B型人格表现为：(1)从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；(2)认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；(3)充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价达到自己的最佳水平；(4)充分放松而不感内疚(六)冒险性第三章员工的态度与价值观了解组织行为学中态度的含
10、义和作用掌握态度与行为改变的理论理解并熟记工作满意度价值观的概念了解价值观的各种类型第一节员工的态度一、什么是态度态度：指一个人对外界特定事物所持有的评价性的，较为稳定的内部心理倾向。 一般认为，态度的心理结构由认知成分、情感成分和行为成分构成。二、态度与行为的关系具体性：态度和行为的具体性可以增强二者之间的相关程度。态度和行为越具体，二者之间的关系则越明确。社会规范：事实上，决定行为的因素并不仅仅是态度一个因素，社会规范就是其中的一个。态度体验：如果是个人有过体验的事情，则态度和行为之间的关系会更加一致。三、态度的作用一：态度影响认知与判断。态度一旦形成会对认知产生反作用，有正向作用，也有负
11、向作用。二，态度影响忍耐力。忍耐力是指人对挫折的耐受、适应能力，它和人对所从事活动的态度有密切关系。三，态度会影响行为效果。积极的态度引导高效。四，态度影响人与人之间的相容性。相容性是指在社会交往中，人们与所在群体的融合程度以及组织的凝聚力。如果人与人之间持有真诚、友好、热情、谦和、宽容、互助的态度，那么社会成员之间会和睦相处，相容性高，组织也会富有凝聚力，反之，凝聚力降低。四、态度与行为改变的理论（一）认知失调理论 20世纪50年代末，社会心理学家列昂菲斯庭格提出了认知失调理论，试图解释态度和行为之间的联系。认知失调是指个体认识到自己的态度之间，或者态度与行为之间存在着矛盾。菲斯庭格指出：任
12、何形式的不一致，都会导致心理上的不适感，个体将试图减少这种不协调，寻求使不协调最少的稳定状态消除认知失调的愿望是否强烈，取决于三个因素：因素一：造成失调的因素的重要性。因素二：个人认为自己对失调因素的影响程度。因素三：失调可能带来的后果。（二）态度形成的三阶段理论一般认为，态度的形成需要经历三个阶段：服从、同化和内化。五、如何改变员工的态度（一）影响员工态度转变的外部因素人际影响企业内部的信息沟通企业文化的影响（企业文化是指企业独特的价值观、历史传统、行为准则等）（二）影响员工态度转变的内部因素（1）员工的认知（2）员工的需要（3）员工的个性心理特征一般认为气质为胆汁质、多血质的员工态度转变比
13、较容易，而粘液质、抑郁质的员工态度转变比较难六、工作满意度（一）工作满意度的内涵与作用工作满意度是得到广泛认可的员工态度类型。它是指员工由于对工作特点进行评估而产生的对工作所抱有的一般性的满意与否的态度。就个体而言，满意度与绩效之间的正相关关系很弱，但是从部门或者组织成员的整体来看，高满意度的组织就是更高产的组织。满意度与缺勤率之间有一定程度的负相关，但是满意度和离职率之间的负相关程度更高。（二）如何提高工作满意度满足合理的需要，以人为本（1）把员工的需要同企业的目标有机的结合起来，尽量满足员工的需要。(2)适当地放权，鼓励员工提合理化建议，让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感、对也的归属
14、感以及自我实现的成就感。(3)为员工营造一个良好的工作环境。这不仅包括工作和休息环境，还包括文化环境和人际环境等。满足合理的需要,以人为本(4)管理人员实行走动管理，经常与员工自由交谈，保持上下沟通，促进了解。(5)重视员工培训，培训是现代企业激励员工的有效方法之一，可以满足员工不断提升自我的需要，同事员工的绩效提高也有助于企业绩效的提升。(6)建立精神激励机制，员工是“社会人”而不是“经济人”,因此对员工的激励应既有物质上的奖励，又要有精神上的荣誉感。第二节员工的价值观一、价值观的内涵价值观(VahleS)反映了个体或群体认为哪种事物、行为更加重要。罗克奇认为，价值观是一系列基本信念的综合，
15、是个人或社会对某种特定的行为方式或存在的终极状态所持有的持久信念，它是人们判断好与坏、对与错、重要与不重要的基本信念。价值观包括内容和强度两种属性。一个人一系列的价值观按重要程度安排，形成层级，就构成其价值观体系，价值观体系反映了人们对各种事物和行为主次轻重的评价。价值观和价值观体系影响人们对行为方式，手段和目的的选择。二、价值观的形成过程和影响因素(一)个人价值观的形成过程阶段一：选择阶段二：赞赏阶段三：行动(二)个人价值观形成的影响因素(1)文化的影响。(2)父母的影响。(3)老师的影响(4)朋友的影响。(5)个人经验的影响。(三)组织价值观的形成影响因素(1)创始人的信念和价值观。(2)
16、现有管理层的信念和价值观。(3)现行法律制度。(4)特定市场中的游戏规则。(5)当前社会的主导价值观。三、价值观的分类(一)斯普兰格的价值观分类德国学者斯普兰格(ESpranger)在人的类型一书中把人的社会生活归纳为六个方面，相应的将人分为六种类型：宗教型、理论型、经济型、审美型、社会型、权力型(二)格雷夫斯的价值观分类第一级，反应型、第二级，部落型第三级，自我中心型第四级，坚持己见型第五级，玩弄权术型第六级，社交中心型第七级，存在主义型（三）罗克奇的价值观分类各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起，他把个体的价值观分为工具性价值观和终极性价值观两类。（四）中国当今劳动力中占主导地位的价值观
17、（五）三种经营价值观企业主要有三种经营管理价值观，即最大利润价值观、企业价值最大化价值观和企业价值社会效益最优价值观。比较方面最大利润企业价值最企业价值-社大化会效益最优一般目标最大利润令人满意的利润只是一利润水平加般手段,只具上其他集团有第二位的的满意重要性指导思想个人主义、竞既有个人主合作争、野心勃勃义又有合作政府的作用越少越好虽然不好,但企业的合作不可避免,有者时是必要的对职工的看只是一种手既是手段,也本身就是目法段，只要经济是目的的的需要领导方式专权方式开明、专制、民主、高度的民主混合参与式股东的作用头等重要主要的、但也并不比其他要考虑其他集团更重要集团第四章员工工作动机与激励1.了解
18、动机的定义和分类2 .理解工作动机的理论3 .初步掌握组织中激励员工的各种策略第一节全面地认识动机一、动机(一)动机的定义动机(motive)是促使人从事某种活动的念头,它是指由特定需要引起的，想满足各种需要的特殊心理状态和意愿。国内外学者都提出了自己的看法与定义共识：(1)动机是激起个体行为的内部过程，它能为个体提供方向和能量；(2)动机是一种既观察不到也测量不到的内部过程，对其性质、强度以及存在与否等的了解，只能从外部观察到的行为上做出推断；(3)对动机的定义无论事陈述性的还是描述性的，实质上都是假说。动机与需要和诱因的关系:需要是个体内部的一种不平衡状态（包括生理和心理的不平衡），是个体
19、活动的源泉。在需要得到满足后，这种不平衡状态暂时得到消除；当出现新的不平衡时，新的需要又会产生。动机以需要为基础，通常情况下，没有得到满足的需要会导致更加强烈的感受和行为改变。诱因指能满足个体需要的刺激物，它具有激发或诱使个体朝向目标努力的作用。诱因有消极和积极之分，凡是个体趋向或接受它而得到满足时，这种诱因称为积极的诱因，凡是个体因逃离或躲避它而得到满足时，这种诱因称为消极诱因。（二）动机的形成条件 人的动机形成有内在和外在两个条件。内在条件就是人的需要。诱因是引发动机的外在条件二、动机的类型首先，动机可以分为基本动机和社会性动机。其次，根据是否意识到自己活动的目的，可以把动机分为有意识动机
20、和无意识动机。再次，动机还可以划分为内在动机和外在动机。三、动机与工作绩效的关系绩效=f（能力X动机X机会）绩效与动机、能力和机会的关系P=M+A+CP为绩效，M为动机，A为能力，C为机会激励的具体作用 (1)激励有助于组织形成凝聚力。 (2)激励有助于提高员工工作的自觉性和仓IJ造性Ko (3)激励有助于员工保持良好的工作绩效。第二节员工的工作动机理论一、早期的工作动机理论(一)需要层次理论马斯洛在1943年的人类激励理论一书中提出的，并在1954年所著的激励与个性一书中做了更详细的介绍。(1)生理需要(2)安全需要(3)爱与归属的需要(4)尊重的需要(5)自我实现的需要(Zl)X理论和Y理
21、论道格拉斯麦格雷戈提出了两种相反的观点：X理论和Y理论。他认为，管理者关于人性的观点是建立在一系列具体假设之上的，并根据这些假设来采取不同的管理方式对待下属。根据X理论和Y理论，管理者分别有以下的假设：X理论(1)一般的人天生就好逸恶劳，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作。(2)绝大多数的人都必须采取强迫、控制、指挥、处罚、威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。(3) 一般的人情愿受人指导，希望避免担负责任，缺乏进取心，把个人的安全看的最重要“X理论”的管理要点 1、管理者以经济目的获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素 2、管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他
22、人的行为以满足组织需要的过程 3、管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。“Y理论”（1）外力的控制盒处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段；人们在实现承诺的目标过程中，将会进行自我指导和控制。（2）在承担目标的工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。（3）在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，而且可以学会寻求承担组织任务。（4）在解决种种组织问题时，大多数人儿不是少数人具有运用高度想象力、机智和创造的能力。“Y理论”的管理要点1.管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实
23、现企业的各种目标2 .把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作3 .重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定4 .把责任最大限度地交给工作者5 .要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从（三）双因素理论双因素理论又称“激励保健因素”理论，是行为学家赫兹伯格于1959年提出的，他们通过对调查资料的分析发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者称为保健因素，后者称为激励因素。保健因素往往是由外界的工作环境和工作关系一起的，包括物质工作条件、工资福利、人际关系和管理措施等。保健因素能够预防问题的产生，它的恶化会引起人们对工作的不满。即使达到了人们的要
24、求，保健因素也不能带来满意，只能消除不满意，这样就形成了既不是满意,又不是不满意的中性状态。激励因素往往是由工作自身的内容和性质引起的，包括成就、赞赏、工作的挑战性、责任以及成长的机会。提升激励因素会提升员工的满意度，能对员工产生更大的激励，但是满意不能消除员工的不满。二、近期的工作动机理论（一）ERG理论美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（existence）的需要，关系（relatedness）的需要和成长（growth）的需要，因此这一理论被称为ERG理
25、论。（二）麦克利兰的成就需要理论（1）成就需要。（2）权力需要（3）亲和需要（三）公平理论公平理论由斯达西亚当斯提出，这一理论认为员工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值（四）期望理论期望理论（ExpectancyTheory）,又称作“效价手段期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。动机=效价X期望值（M
26、=VE）（五）强化理论强化的分类：第一种：正强化，又称积极强化。第二种：负强化，又称消极强化。第三种：自然消退，又称衰减。第四种：正惩罚。（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果。第五种：负惩罚。指某一行为之后伴随喜欢刺激的解除。第三节激励员工的有效策略一、几种动机理论的关系需要是推动员工活动的动力和源泉了解需要，处于什么层次上，主导的需要强化理论：对员工的努力应给予回报期望理论：个人目标与组织目标的统一的目标的阶段性与可行性每种里理论都不能全面揭示和预测员工的行为，应该有效的结合使用它们已达到最好的效果。二、激励的方式(一)物质激励物质需要、社会需要和精神需要注意点：(1)金钱的
27、价值不等于相同的金钱。(2)金钱激励必须公正。(3)金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励，还会使员工感觉不公平。(二)目标激励目标管理是指一个组织从上到下全面地设立一个共同认可的目标的过程，让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定，并让他们发挥自己的积极性去完成，在工作中实行自我管理的一种管理制度和方法。注意点：(1)个人目标尽可能与集体目标一致(2)目标的难度要适中(3)目标应该尽量具体明确(4)达到目标的时间要明确(5)目标要通过上下一致沟通来确定，让员工有参与感。(三)参与激励参与管理是指让下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级与企业的高层管理者共同研究和讨论组织中的重大问
28、题。（四）工作激励（五）培训激励（六）荣誉和晋升激励三、激励方式的选取原则（一）激励的公正性（二）激励的普及性（三）激励的适度性，（四）激励的及时性第五章知觉归因与个体决策1.了解知觉和社会知觉的含义及相关理论；2 .熟悉归因的概念，理解并运用归因偏差的理论；3 .掌握决策的概念；4 .掌握决策模型和个人决策风格的理论，并能用于解释日常生活中的现象；第一节知觉与社会知觉一、知觉（一）知觉的含义感觉：是客观事物直接作用于人的感觉器官，在人脑中所产生的对事物个别属性的反映。知觉是指一个人为了给观察到的对象赋予一定的意义而进行的组织和解释感觉印象的过程。或个体选择、组织、解释刺激；形成一种有意义的心
29、理过程知觉是一种积极、能动的认知过程。这种能动性主要体现在四个方面；第一，知觉具有选择性。第二，知觉具有整体性。第三，知觉具有理解性。第四，知觉具有恒常性。（二）知觉过程知觉过程实际上包括五个阶段：注意、组织、解释、检索、判断。投射（projection）是指用我们自己的思想和感觉去想象所观察到的人。归因（attribution）是指使用观察和推论来解释别人的行为。（三）影响知觉的因素影响知觉的因素可以归纳为知觉者、知觉对象以及知觉环境三个方面。二、社会知觉按知觉对象的不同，知觉可分为自然自觉和社会知觉。自然知觉是人对自然世界的知觉。社会知觉是对社会对象的知觉。（一）社会知觉的内容社会知觉包括
30、对他人的知觉、人际知觉、角色知觉和自我知觉。自我知觉经历的三个发展阶段：生理自我社会自我心理自我（二）社会知觉中的捷径选择性知觉首因效应近因效应也称为“新颖效应”。晕轮效应特点是以点带面、以偏概全。以貌取人对比效应投射效应：是指以己度人，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。刻板印象直接按照已形成的固定看法即可得出结论第二节归因的概念及理论（重点）一、归因（一）归因的概念指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。在归因时，一般存在两种心理倾向：一是投射、二是自理偏好（二）归因偏差基本归因错误：是指尽管人们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但人们总是倾向于低估外部因素的影响，
31、而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见：当人们在评价自己的行为时有一种自我服务倾向性成功了，会归因于自己的内在因素（如自身的能力和努力）；失败了，会归因于外部环境因素（如工作难度太大或运气坏）。二、归因理论一）海德的归因理论归因理论最初是由F.海德（EHeider,1958）在人际关系心理中提出来的，因此，海德是归因理论的创始人。海德指出，在日常生活中人们都对各种行为的因果关系感兴趣，力图弄清周围人们行为的前因后果。在海德看来，行为的原因或者在于环境或者在于个人。如果在于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果在于个人，则行动者就要对其行为结果负责。环境原因如他人、奖惩、运气、工作难易等；个
32、人原因如人格、动机、情绪、态度、能力、努力等。海德关于环境与个人、外因与内因的归因理论成为后来归因研究的基础。（二）琼斯和戴维斯的相应推断理论所谓相应推断，是指由人的外显行为来推断其内在动机和人的内在品质，人的内在品质（如动机、爱好、态度和能力等）是外显行为的原因。推断过程的三个特征：社会不赞同非共同性效应选择自由性（三）凯利的三维度归因理论的度理两而利维因的次四）维纳的归因理论1971年，维纳提出自己的归因理论，维纳认为，内因外因,不稳定稳定是人们在进行归因判断所考虑的两个因素。维纳进一步提出，人们如何归因会影响今后的成就行为。维纳1982年又提出了归因的第三的维度一一可控制性,即事件的原因
33、是个人能力控制之内还是之外。这三个维度经常并存，可控制性这一维度有时本身也可以发生变化。第三节个人决策一、决策的概念赫伯特西蒙：管理即决策巴纳德：决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程二、决策的模型（一）理性决策模型理性决策在实际中必须具备以下基本条件：1、决策过程中必须获得全部有效的信息。2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。5、可以选择出最优化的决策方案最优化决策模型步骤：步骤一：确定目标步骤二：认识问题所在步骤三：确定决策标准步骤四：给各项标准
34、分配权重步骤五：开发所有的可行性方案步骤六：评估备选方案步骤七：做出抉择（二）有限理性模型（重点）赫伯特西蒙提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人。大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论一一有限理性决策理论。决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案;另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案有限理性决策过程：步骤一:对遇到的问题进行简化处理，使问题变得清晰而单O步
35、骤二：开始需求标准和备选方案。步骤三：挑选备选方案。(三)隐含偏爱模型决策者并不是理性而客观的，在决策过程的早期，他们已经隐含地选择了一个自己偏爱的方案，而后的过程主要是搜集证据来证明该隐含偏爱方案确实是最优的选项。隐含偏爱决策的步骤步骤一：确定偏爱方案。步骤二：决策者继续寻找其他备选方案、步骤三：在备选方案中选择有代表性的方案与偏爱方案步骤四：建立决策标准和权重。步骤五：选择偏爱的方案(四)直觉模型直觉决策指一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动、直觉的产生并非毫无依据，它建立在牢固的知识和丰富的经验基础上。直觉决策的适用情境：情境一：
36、不确定性水平很高时；情境二：几乎没有先例存在时；情境三：难以科学地预测影响变量时；情境四：拥有的信息及资料相当有限时；情境五：分析性资料用途不大时；情境六：当需要从几个可行性方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；情境七：所拥有的材料难以明确指出前进的方向时；情境八：时间有限，情况危急时。三、个人决策风格（重点）（理性）分析型风格指令型风格（直觉）概念型风格行为型风格（承压高）（承压低）指令型风格的决策者关心任务或技术，乐于行动，有很强的实干倾向，关注短期效益，喜欢结构化程度较高的简单决策并寻求理性。往往关注效率，会在最低信息量时迅速作出决策，没有更多的备选方案可以评估分析型的决策者关心任务
37、或技术，长于思考，擅长推理分析和抽象思维，这使得他们希望得到更多的信息，并对备选方案进行跟多思考。善于解决较为复杂的技术问题概念型风格的决策者比较多地考虑人员或社会，善于观察，能听取不同的意见，倾向于是用来自多渠道的数据，并会考虑很多备选方案。擅长找到创造性的问题解决方案。行为型风格的决策者也是比较多地考虑人员或社会，富有热情，充满活力，有较快的直观反应能力，关心下属的幸福感受，并接纳他人的意见。擅长说服教育，排解人际关系纠纷。第六章压力与工作压力（如何缓压、压力与压力源）了解压力的定义，理解其与工作表现的关系熟悉压力产生的来源和可能的后果理解压力的相关理论掌握缓解工作压力的方法第一节压力的相
38、关概念一、压力的定义与作用（一）压力的概念第一种：压力是一种刺激第二种：压力是一种反应第三种：压力是人和环境相互作用的产物。（二）压力与工作表现的关系二、工作压力源工作压力源是指需要员工做出适应性反应的工作条件或工作情境。压力与压力源的不同之处在于：压力是客观环境与我们的主观感受的综合体，而压力源是我们造成压力的客观事情。（重点）常见的工作压力源可以分为以下5个：（一）工作本身的因素工作超载：数量超载和质量超载。工作任务太复杂时间压力、临工作任务的最后期限、做出重要的决定、工作有太多的变化（二）组织中的角色角色是指一个人在某一个特定的位置上必须要完成的一系列特定的行为。角色模糊：指员工对自己工
39、作责任的不确定程度。角色模糊的原因可能有：1、组织对岗位的描述有些已经过时了2、上司对下属的指示不明确会造成员工角色模糊3、有些角色比其他角色客观上来讲究是难以定义4、环境的快速变化角色冲突可以分为角色内冲突和角色间冲突引起角色冲突的一个重要原因是不良沟通。（三）工作中的关系 上级、同事之间、组织和社会等 当出现人际冲突时，工作满意度和工作效率会大幅度降低 竞争是造成人际冲突的一个重要原因 不公平待遇也可能造成人际冲突（四）职业发展职业压力源：提升过快、升迁太慢、缺乏职业保障以及雄心受阻（五）组织压力源组织结构、文化、战略不协调，部门之间信息沟通不畅、领导风格不能适应组织气氛等三、压力后果（一
40、）组织层面的压力后果（1）增加组织运行成本（2）危害组织核心成员的身心健康和组织稳定（二）个人层面的压力后果（1）压力造成员工健康受损（2）压力会诱发个体的职业倦怠第二节压力产生的基本理论一、薛利的适应综合征理论1 .警戒反应阶段：这种短时应激也可以被称为急性应激反应。2 .抗拒阶段：3 .衰竭阶段二、拉扎鲁斯的认知交互作用理论（1）压力只有在环境需求超过了个人处理需求的能力时才存在，因此压力是在个人与环境的相互作用过程中产生的。（2）个人与环境的交互作用是通过个人的评价来完成的，评价可以分为三个阶段：初级评价、二级评价和再评价。三、罗宾斯的理论压力是一个由环境、组织和个体组成的动态的情景，这
41、几个因素中的个体差异是导致显性压力感产生的原因，相应的结果则包括生理症状、心理症状与行为症状三个方面。四、工作要求一控制一一社会支持模型 早期认为工作紧张性是由于员工面对高的工作要求和低的工作控制所引起的。 工作控制包括决策权和技能判断力。 决策权：能够选择任务完成的方式和时限 技能判断力：指一项工作是不是枯燥的和重复性的，需要的技能可以在多大程度上进行拓展和开发 后期进步一发展：来自同事和上司的社会帮助也可以减缓工作的紧张性。五、付出一一回报不平衡模型 工作角色是个体需求（自尊和自我效能）和社会需求的连接纽带。 该模型强调工作结构中的付出和回报 第三节缓解工作压力的途径与方法（重点）一、压力
42、应对的一般性框架规划策略前摄策略反应性策略二、组织层面的压力管理策略 组织策略一：改善甄选过程，实现个人与工作的恰当匹配 组织策略二:进行有效的目标管理,员工拥有具体明确、富有挑战性的目标时，他们会降低角色的模糊性，减少挫败感，从而更加积极，参与目标制定可以增强控制感而减轻角色压力 组织策略三：合理发放薪酬，薪酬管理体系的科学性和规范性 组织策略四：科学培训员工，培训的作用：首先，工作技能培训可以直接提高员工的能力，从而员工的压力减少。其次，通过培训可以使员工直接获得压力管理的技能，减轻压力对于员工身体和心理健康的损害。 组织策略五：重新设计工作，可以在一定范围内设法改变一些工作内容 组织策略
43、六：增强正式沟通渠道，信息传递的真实性与及时性有助于减轻角色模糊性和角色冲突。 组织策略七：资助员工健康计划，注重员工身心状况的改善三、个人层面的压力管理策略 个人策略一：调整自己的认知结构 个人策略二：进行时间管理，注意点： 个人策略三：适当运动，体育锻炼增强了身体生理系统的整体性。注意点： 个人策略四：放松自己的身体 个人策略五：构建社会支持系统 个人策略六：合理安排膳食第七章：群体与团队1.了解团队和群体的概念和类型2 .熟悉群体规范的含义和动能3 .理解群体决策的特点，群体思维和群体转移4 .掌握并能应用高效团队构建的措施第一节群体及其相关理论 一、群体的概念及发展阶段(一)群体的定义
44、与特征群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。(重点)群体的特征： (1)成员受到鼓动与激励加入群体，因此具有共同的利益或则共同的目标。 (2)成员有持续的互动关系，在心理上相互意识到其他成员的存在，在行为上相互影响与作用。 (3)成员会形成共同遵守的价值标准与行为规范，这使得每个成员的行为都能够符合群体的要求。（二）群体形成的原因（1）安全需要：支持与保障（2）归属需要：接纳与认同（3）自尊需要：身份的象征（4）权力需要：获得资源（5）目标实现需要：分工合作（三）群体发展的阶段1、群体发展的五阶段模型 第一阶段：形成阶
45、段 第二阶段：震荡阶段（出现领导等级，也出现共同目标） 第三阶段：规范阶段。（成共识时） 第四阶段：执行阶段 第五阶段：存在于临时群体，解散阶段2、间断一平衡模型 间断一平衡模型是对有明确截止日期的临时性群体的行为的描述。 这种群体行为分为三个阶段： （IX群体的第一次会议确立了行为规范，之后进入第一个阶段，在此阶段内群体按照惯性活动，不可能产生太多创意； （2）、在生命周期的中间位置，会爆发一场变革，抛弃旧观点，采纳新观点，调整方向，进入第二个高水平运转阶段。 （3）、经过又一段水平的惯性运动后，最后一次会议，加速了运转，提高了进度，跑步冲向终点。二、群体的类型（重点） （一）正式群体 正式群体是指由组织正式规定而构成的群体。这种群体，成员有固定的编制，明确职责分工，明确权利和义务，并且，为了组织目标的实现，有统一的规章制度和组织纪律。如：工厂的车间、班组、科室，机关的科（处）室等都是正式群体。根据组织的需求和过程可分为：（1）命令型群体（2）任务型群体（二）非正式群体 人们在活动中自发形成的，没有正式结构，未经任何权力机构承认或批准的联盟。 非正式群体的存在是基于人们社会交往的需要。 这种群体没有定员编制，没有固定的条文规范，因而，往往不具有固定的形式。 由于成员之间
