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1、一、平衡计分卡的概念(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡己从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。1992年发表2000年发表2004年发表平衡计分卡战略中心型组织战略地图(一)平衡计分卡的定义平衡
2、计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解1 .平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。2 .平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
3、BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。3 .平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。(四)平衡计分卡与KPl的区别KPl与BSC的对比表比较KPIBSC不同点1、KPl根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF,各PF之画不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。1、BSC将通向总目标的绩效指标划
4、分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。一相同点一是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部
5、门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。财务角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中
6、，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户客户角度满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目内部流程角度标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，一为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到学习与成长角度主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是
7、一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。（三）四个维度的设定财务指标1第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保侑增值率销售利河率成本费用利洞率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率心收账款周转率不良资产比
8、率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率=年资本平均增长率固定资产更新率顾客指标2第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客玄装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系次品率一及时性准时交货率产品生产周口顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数用顾客成本吸力新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市.场份额I销售总额的仃分比I该类总产品门分比企业内部运作指标3第二层指标第三层指标I内部运作流程指标创新过程R&DJ：总销件额的比IR&D投入回j新产品销伐收入白分比，发设计周运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本
9、顾客服务年错率业务流程W售后服务过程服务成本”技术更新成本1时间方时间上门服务谏度学习、创新与成长指标4第二层指标第三层指标学习创新与成长指标I素质员工的；人均限产J拢用人均由WJJ卷用年：丁时数员I平均年员工生产力人均产人均专利员I段顾客Ufen度员I.忠诚度员T流动率离级管理、用术人才流失率员I满意度工满意度员L获提升比率野理者的内部提升比率组织结构能力.“r二三1沟通I制战用,各部门行动目标我用育效力通用1团队I：作有效性评估K或拉受反愦的平均时间/息系统哽件系统的殁入成木.有PC的员r比！叮件系统更新周期示例：平衡记分卡评价指标体系财务指标顾客指标（D投资报酬率;（1）市场3有率：（2
10、）收入成长率；（2）与顾客关系的程度;（3）候荒服务成本降低额:现有顾客保留率：（4）各项服务收入仃分比（4）顾客满意度却内部运作指标学习、创新与成长指标（1）各产品式地区的利润与市场3名率:（1）员工满意度：（2）新产品收入占总收入比例:（2）每位员工的平均销售额：（3）各种营销火道的交易比率：（3）策略性技术的训练成果;（4）顾客满意度：（4）策略性资讯提供率;（5）每位推销员潜在顾客接触次数:（5）银行激励制度与员工个人目标和容 的比率a（6）每位推销员的新客户收入额。举例：美国Metr。Bank的平衡记分卡评价指标四个方面财务方面目标提高投资报酬率扭亏为盈降低成本增加收入指标投资报酬率
11、利润单位生产成本管理费用营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力提高生产销售能力提高售后服务能力推出每一新款所需的平均时间合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力培训完善奖惩制度提高领导能力提高雇员的满意程度满意度调查（调查得分）培训次数完善奖惩制度（调查得分）领导能力（调查得分）雇员满意程度（调查得分）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程810个（34%）学习与成长5个（22%）口
12、口口根据Ses%Prac煌CeS公司按1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绮效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。平衡计分卡
13、既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
14、能反映、预测企业未来绩效的领先指标。(二)平衡计分卡的优点1 .克服财务评估方法的短期行为；2 .保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3 .能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4 .有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5 .有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6 .使企业的战略成为一个持续的流程。(三)平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础
15、差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评
16、价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。4、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员
17、工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。四、平衡计分卡的实施(一)平衡计分卡的实施步骤(一)制定
18、企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。(二)把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则，即具体的(SPeCiaD、可衡量
19、的(MeaSUrabIe)、可达到的(AttainabIe)、相关的(Relevant)和有限时的(Time-based)0平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。指标的衡量1、定性数据对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7个档次(很好，好，较好，一般，较差，差，很差)，分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断
20、过程中己内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。2、定量数据定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。确定平衡计分卡的评价指标的权重 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业
21、的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。例如：下表为美国PloNEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重:指标构成第一层指标权重具体指标内容第二层指标权重财务60利润与竞争者比较18投资者报酬率与竞争者比较18成本降低与计划比较18新市场销售成长3现有市场销售成长3顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营IO社区/环保指数1()学习与成长2
22、0员工工作环境与满意度调查10员工策略性技能水准7策略性资讯供应情况3总计100%100%()将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施,将战略与部门、个人的目标挂钩。平衡记分卡导 向的目标分解平衡用卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由(但要求员工对工作结果负责)。在实际操作过程中，我们应注意以下几点
23、：1 .上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。2 .目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3 .预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。4 .目标必须在每一个层次上保持一致。5 .上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定“绩效
24、考核一工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效
25、水平。（二）平衡计分卡的实施条件1 .管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。2 .信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。3 .员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。4 .对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。在有以
26、下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性1 .战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。2 .竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。3 .注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业,为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化.只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。4 .成本管理水平高的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。
