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1、总承包管理和服务第1节总承包管理机构我们将建立包括施工总承包管理层和专业承包管理层的两级总承包管理组织机构，其中总指挥长由我司总经理担任，同时配备具有丰富经验的项目执行经理及总工程师，下设包括技术管理部、安全环境管理部、工程质量管理部、物资管理部等9个管理部门，对工程实施全面的总承包管理、协调与服务。为了实施有效的总承包管理，我们将建立健全各项总承包管理制度，制定包括钢结构、幕墙、精装修等各专业分包的专项管理方案，并根据本工程总体的施工流程和进度计划，从工程的全局进行总体部署，对各专业分包进行全面管理，提早规划专业分包的进场施工计划和设备采购计划，保证各专业分包的施工进度，同时对各专业分包的质
2、量、安全、文明施工进行严格管理。同时我们也将对各专业分包进行全面协调，重点协调好各专业的深化设计工作，及时协调和提供各专业分包施工作业面，对住户进场及场地移交进行协调，为专业分包及住户进场施工创造良好条件。总承包管理重点是工程的协调管理，为确保工程项目实现“以进度为核心、以质量安全为保障”的宗旨，我司本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程总承包管理中均具有丰富的施工经验的工程技术和施工管理人员组成总承包项目经理部，通过建立科学的项目管理制度，以质量、安全为中心，编制项目质量计划和安全文明施工保证措施，以及关键工序、特殊工序作业指导书，充分发挥自身的优势，组织施工经验丰富、技术力
3、量强、有高层建筑工程施工经验的作业队伍，严格按总承包管理施工，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，精心组织、科学管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。第2节总承包管理理念及目标2.1总承包管理理念我司具有丰富的施工总承包管理经验，长期以来，一直秉承如下的总承包管理理念：“对业主以服务为中心，全面履行合约。对分包以管理为中心，全面协调服务J2.2总承包管理目标作为本工程总承包工程的总承包商，我司在实施总承包管理过程中，将严格履行对业主在工程质量、工程进度、工程协调组织、工程安全及文明施工等方面的承诺作为我司总承包管理的总目标，全面进行总包目标管理。2.
4、2.1工程质量目标达到国家施工验收规范合格标准，争创*市及*区优质结构工程。2.2.2工程进度目标确保总工期160日历天以内。2. 2.3工程安全文明施工目标确保“*市安全文明工地”，争创“*区安全文明工地二2.3总承包服务目标在施工总承包管理的基础上，我司将本着业主至上、工程全局为重的宗旨切实认真地履行施工总承包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。2.3.1施工准备服务目标保证各专业分包工程顺利开工：即在各专业分包工程开工七天以前，根据总承包施工合同和总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等设施给各分包单位
5、，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。2.3.2施工配合服务目标(1)紧密配合、积极服务，使业主、监理和各施工单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。(2)我司将从工程整体出发，以合同要求和工程总施工进度计划为依据,全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。(3)我司还将以各种手段确保在施工过程中绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾而需进行事后处理的情况。并在本工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。2. 3.3质量服务(1)旁站监督、联合攻坚。(2)凭多年来积累的施工总承包经验对各专业工程的施工质量进行旁
6、站监督，如发现有不妥时将及时采取相应措施进行管理纠正。3. 3.4安全服务(1)建立整体安全防护屏障和安全信息网络。(2)将在本工程中建立工程全过程的整体安全防护屏障，并按合同要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立全工程的安全信息互通网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。4. 3.5文明施工服务(1)统一部署、文明有序。(2)对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我司一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以统一标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。5. 3.6对外协调服务(1)我司将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。(
7、2)正确理解业主的建设思路及设计意图，协同业主和监理单位对各施工单位进行全面管理和提供完善周到的服务，确保各施工单位能连续、均衡地施工，使整体工程在安全、节约的前提下按期完成且顺利通过竣工验收。2. 4总包管理原则科学化、程序化、制度化。2. 5总承包管理体系成立以项目经理为首的总承包管理组织架构体系，下设技术部、工程管理部、质量部、物资部、安全部等职能部门，作为总承包管理的组织体系。第3节总承包配合与服务措施作为本工程的总承包商，如何做好与业主、监理、设计、各分包以及政府相关部门的协调配合服务是总承包管理的主要任务，也是确保工程优质、高效、安全文明地完成的关键。本工程的总包配合与服务措施将主
8、要以业主、监理、设计、各分包以及政府相关部门作为服务对象进行详细阐述。3.1总包与业主的配合与服务措施服务对象配合与服务内容配合与服务措施业主过程施工服务积极征求业主对施工的意见听取业主方的想法，项目全体管理人员多与业主方对口的管理人员沟通。当好业主的参谋和助手站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。及时解决业主对工程施工的意见及时采纳业主的意见，并将结果进行反馈。协助业主对分包及专业材料设备供应商进行管理根据总进度要求，对分包的考察和进退场时间做好部署，制定分包招投标计划、进退场计划，协助业主编制招标文件，考察队伍，精心选择质量好、信誉高的分包商，现场根据
9、项目总体安全、质量、进度、成本等总体控制目标做好分包的管理、控制、协调和服务，确保工程整体目标的顺利实现。协助业主进行材料、设备的采购工作，做好咨询服务。解决扰民和民扰等社会性问题和政治影响问题。成立现场管理小组，加强与周边村委会、环卫环保、派出所、市政管理等部门的联系，出现问题及时反馈、应对，尽量将事件影响降到最小。业主施工现场举行各项活动配合按照业主的安排，做好现场的文明施工及安全措施工作，保证业主在施工现场的典礼等活动在安全顺畅的情况下进行。竣工后服工程回访工程竣工交付后，在保修期前两年每半年至少回访一次。回访时由公司工程部用户服务部牵头，主要部门的相关人员均必须参力口，要广泛征求业主的
10、意见并及时采取措服务对象配合与服务内容配合与服务措施务施。工程保修将依据保修合同，本着对用户服务，向业主负责，让用户满意的认真态度，迅速派专业工程负责的保修队伍完成保修任务。配合业主竣工后一年内的重大活动若业主在竣工后一年内举办重大活动，我司将派遣相关的技术人员与业主共同进行专业运行管理和维护抢修，并对相关人员进行技术培训，做好活动的相关协助工作。3.2总包与设计单位的配合与服务措施服务对象配合与服务内容配合与服务措施设计单位设计交底与图纸会审领会设计单位（业主委托设计单位）的设计意图；将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。技术核定在施工中发现设计与施工出现
11、矛盾时及时提出建议方案，在业主工程师及设计单位（业主委托设计单位）同意后方可实施。图纸设计参与设计阶段（包括初设计阶段）的有关工作，对设计提出优化建议，做好设计与施工的衔接、协调。图纸审核及时向设计单位书面提出就施工图设计发现的疏漏缺陷、或尺寸差异、或资料不足，并及时报请设计单位确定并按设计单位修正或补充的施工图指导施工。组织并协调分包工程的图纸会审和技术核定监督分包单位严格按图施工，发现有矛盾时要分包单位办理技术核定。3.3总包与监理的配合与服务措施服务对象配合与服务内容配合与服务措施监理单位先策划，后施工工程开工前，向监理提交施工组织设计、工程总体进度计划及各项制度，经审批后方可进行施工并
12、严格执行。服从监理的管理严格服从监理单位的指令。工程全过程报验从原材料开始对工程施工全过程报监理单位认可确认。过程配合服务提供测量等仪器供现场监测、核查所需，配合监理单位完成过程监督管理工作。3.4总包与分包单位的配合与服务措施服务对象配合与服务内容配合与服务措施分包单位办公、材料堆场根据工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，我司将合理安排各阶段施工现场的平面，各专业分包队伍的材料设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放，根据总平面布置负责提供各专业分包所需的办公、材料堆放场地。现场临时供水和排水我司对整个施工现场的临时用水、排水线路统一规划和管理，负责对施工现场的供水线路进
13、行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。现场设沉淀池、隔油池、化粪池，我司负责检查各专业分包污水排放情况，保证各施工区域的排水系统正常工作。现场用电我司配置临时用电设备，加强用电管理，专业分包商在得到我司批准的情况下从我司二级配电箱引出电源。我司用电设备容量充分考虑各专业分包商用电设备容量和使用部位，合理调节用电高峰。我司将每周定期组织检查，检查结果在安全例会上进行分服务对象配合与服务内容配合与服务措施析。测量服务我司负责向各专业分包队伍提供工程的主轴线控制线，和标高线，其余施工放线由专业分包队伍测量人员进行引测。现场内资源施工现场内已有的脚手架、上下通道
14、、垂直运输机械、临时建筑等各种施工设施，我司将根据施工进度计划和各专业分包队伍所承担工程施工的具体情况，统一调配使用。场内安全现场实行封闭管理，我司配备专业保安人员，负责整个施工现场的安全。垂直运输我司负责组织和调度整个工地的运输机械，保证各分包商施工人员上下及材料运输工作的正常进行，机械设备的使用效率和运行速度.进入精装修阶段，利用已运行调试完的消防电梯和施工电梯共同进行精装修材料的运输。现场道路协调我司负责现场道路总协调，保证现场施工道路畅通、流量均衡、路况良好，施工总平面规划时将考虑各专业分包车辆使用情况，明确各允许通行道路，路旁设置指示牌，并且我司将不定期地进行检查。施工作业面协调我司
15、将要求各专业分包在编制施工组织设计时有施工作业面安全措施，保证施工人员、管理人员、监理公司及业主、政府有关职能部门的人员方便、安全地到达作业区域，并有显著标志，无建筑垃圾、有良好的采光或照明、易于行走、安全措施可靠，我司安全与文明施工管理部在每天的例行巡视中进行检查，对于不符合要求需要整改的内容发文给各分包商立即整改。现场标语条幅除根据业主要求在现场进行广告布置外，我司将对各分包商在现场悬挂的各类标语、服务对象配合与服务内容配合与服务措施条幅进行管理，保持现场良好的施工秩序和整体形象。对外关系协调我司将全面负责各专业分包商的对外与政府、机构、部门的对接，处理扰民与民扰问题。资料查阅服务项目设置
16、工程联络小组，指定专人统一收集资料和提供资料查阅服务，全面负责各专业承包人、系统承包商的施工资料收集、报审和分类组卷工作，以便随时提供查阅。3.5总包对外、对内关系的协调处理3.5.1对外关系协调协调对象与关系协调内容或协调依据业主甲乙双方合同关系双方履行施工项目承包合同，以实现总目标依据合同及有关法律解决争议、纠纷。监理监理与被监理关系（与业主有委托监理合同关系）接受业主授权范围内的监理指令，通过监理中介与业主经常沟通。设计平等的业务合作配合关系（与业主有委托设计合同关系）项目经理部按设计图纸及文件制定施工组织设计，按图施工与设计单位配合处理好设计变更、修改等工作。审图公司甲乙双方合同关系（
17、与总承包有审图合同关系）按照审图合同关系，对总承包的设计图进行审核。物资供应单位有合同的为合同关系双方履行合同无合同者为买卖、需求关系充分利用市场竞争体制、价格调节和制约机制。分包单位与业主或者总包的分包合同关系选择具有相应营业等级和施工能力的分包单位双方履行分包合同、按合同处理经济责任、纠纷分包单位接受经理部监督控制。公共配合、协作关系公共部门与项目施工关系极为密切，项目协调对象与关系协调内容或协调依据部门(道路、市政管理、自来水、煤气、供电、通讯等单位一般与业主签有合同)经理部应加强计划协调在保证质量、施工协作、进度衔接等方面取得相应部门的支持和配合。质量监督部门接受其对施工全过程的质量监
18、督、检查,竣工备案和质量评定。安全监督部门安全报监，接受全过程安全监督检查，做好安全突发事件的应急处理。消防部门施工现场有消防平面图，符合消防规范。环境部门尊重周边村委会、环保单位意见，改进工作，取得谅解与配合。公安部门进场后应向所在地派出所汇报工地性质、人员状况，为外来人申报暂住证。公证、签证机构委托合同公证、签证机构进行合同的真实性可靠性的法律审查。金融机构遵守金融法规，向银行借贷，委托，送审和申请，向保险公司投保。司法机构在合同纠纷处理中，在调节无效或对仲裁不服时，可向法院起诉。档案馆接受工程资料的检查和指导工作,做好创优资料的收集、整理，做好竣工资料的移交。街道办事处与附近街道办事处做
19、好沟通、协调工作，做好夜间施工前的通知及准备，减少对附近村委会的影响。3.5.2对内关系协调协调对象与关系协调内容或协调依据织系组关项目组织系统内各组成部分的分工作，信息沟通关系。(1)按职能划分、设置组织机构。(2)以制度形式明确各机构之间关系和职责权限。(3)制订工作流程图、建立信息沟通制度以协调方法解决问题、缓冲矛盾。协调对象与关系协调内容或协调依据需求关系劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系(1)通过计划协调生产要求和供应之间的平衡关系。(2)通过调度体系，开展协调工作、排除干扰O八(3)0抓住重点、关键环节，调节供需矛盾。经济制约关系管理层与作业层存在弱化的行政领导关系，更多更直接
20、的是以承包合同为中心的经济制约关系。(1)坚持履行合同。(2)工作上，技术上为作业层创造条件，保护利益。(3)定期召开现场会，解决施工中存在的问题。(4)作业层接受管理层指导、监督、控制。3. 6各专业分包单位进退场程序3. 6.1进场程序(1)所有按协议或合同进入现场施工的分包队伍均应按本程序规定依次履行各项手续。(2)进场前一周内应由各分包单位向我司提供进场人员花名册，经我司审核后出具进场通知，并通知现场门卫，分包方应在约定时间进入现场，并保证按审核后的花名册人员如数进场。(3)分包方应按我司要求在指定的医院组织进场人员进行体检，并接受我司对体检全过程的全面监督，体检不合格人员应于三日内清
21、退出场。违反本规定时，分包方应接受我司的罚款处理，各分包方人员的身体检查应每年进行一次。(4)分包合同签订后十五日内，中标专业承包将承包项目施工组织设计包括施工进度安排报到总包技术管理部、总包管理协调部和计划管理部审查后，转报业主与设计、监理审批之后方可进场进行施工。(5)各分包方应根据现场实际情况在合同确定后提出办公、住宿用房的数量及要求，并在合同中予以明确，合约签订后由项目综合办公室统一安排。分包方人员入住后应严格遵守我司后勤管理规定，违反规定按罚则处理。同时我司将视现场情况，随时对办公、住宿用房进行调整，分包方必须服从。(6)分包方人员应在体检和入场教育考试合格后三日内办理完有关证件(现
22、场出入证、暂住证及注册手续)，证件齐备后方能正式施工，证件不全人员应在二日内清退出场。(7)分包方应按如下进场教育培训计划进行入场教育后方能正式开始施工。(8)分包方进入现场后，需严格按照本规定之所有文件执行。3.6.2进场教育培训计划内容课时教育部门考核方式参加人员入场教育、现场教育、消防保卫1安全部考勤及签认分包队伍全体人员质量管理2质量部考勤及签认分包队伍管理人员计划管理1工程部考勤及签认分包队伍管理人员生产管理1质量部考勤及签认分包队伍管理人员文明施工管理1安全部考勤及签认分包队伍管理人员成品保护1质量部考勤及签认分包队伍管理人员现场物资1物资部考勤及签认分包队伍管理人员技术管理2技术
23、部考勤及签认分包队伍管理人员技术资料管理2技术部考勤及签认分包队伍管理人员工程款结算1商务部考勤及签认分包队伍管理人员安全教育、各类安全规定4-8安全部考勤及验证分包队伍全体人员施工中教育、制度教育1/月分包队伍自学由工程部检查考勤分包队伍全体人员技术培训分项工程技术部制作样板分项施工人员内容课时教育部门考核方式参加人员开工前新工艺新技术/技术部现场操作专业施工人员安全教育每周安全例会安全部考勤分包队伍全体人员各分包队伍安全会1分包队伍自行组织考勤分包队伍全体人员3. 6.3退场程序(1)分包单位如实、及时汇报工人退场理由，并出具相关证明材料，包括工人的各项手续是否办理齐全，如各项处罚、工资结
24、算情况等。(2)分包退场前办好竣工相关手续，做好安全文明工作，包括用电设备的切断，对因施工需要而移动或拆除防护的恢复等工作。第4节总承包进度计划管理4. 1P6计划管理平台应用说明总承包对各项计划的控制是项目总承包实施的基础，在本工程我司拟采用P6(PrimaveraP6)实施全方位计划管理。PrimaveraP6软件是世界上先进的项目管理软件之一，可以完美的结合项目管理信息平台PowerON运行，为本工程计划管理提供有力支持。P6可根据用户不同的工作岗位角色，采用不同的工作模块，由系统进行项目管理信息的共享、集成及计算，系统为所有用户提供全面的项目信息，从而实现对企业所有项目的进度、成本控制
25、；有限的人工、设备、材料资源的统筹使用；以及项目管理所有干系人之间的协作与沟通，为目前国际上流行的专业项目管理系统。4. 2P6主要优点及应用序号应用及优点说明是否应用1关键线路分析动态分析关键线路,理清主次关键路径，便于关注重点作业，把控整体工期。应用2目标控制可动态进行多基准目标对比，聚焦当日应用序号应用及优点说明是否应用计划作业，通过进度线、进度报表快速查看项目进度。3投资曲线分布在完成资源设置后，可按年、季月形成项目资金分布曲线图，提供资金准备计划及安排，有效保证各项资源提供应用4成本分析采用赢得值技术，有效分析测算项目进度执行绩效，评估和控制项目风险。应用5优化资源分酉己分析资源在项
26、目中的使用负荷，合理调配稀缺资源（人工、机械设备等），提供项目进度计划保障支持。应用6个人计划工作中心根据总体计划，分解每个参与计划控制的管理人员的当日计划工作内容，提供个人工作界面，确定计划责任事项管理可追溯性，提供计划管理效率评价依据。推广7分解合并计划应用多人进行项目的计划编制时，可同时进行，无须事后合并;进度控制时。多人同时进行完成情况的输入，无须排队。这样总承包可通过发布总控计划、二级计划，分包在此架构上动态挂接三级计划，通过信息管理平台信息平台PowerON各方随时掌控计划实施情况。应用8复杂、特大型项目多角色动态管理P6EPPM是多用户处理体系结构，基于WEB的协同控制平台，可适
27、用于大型项目的多角色计划管理，全面超越Project单文件、单流程计划管理。应用4.3P6进度计划编制流程P6计划编制流程图4.4审核批准分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工组织设计的要求，各自提供确保工期进度的具体执行P6子计划，汇总为总计划后由经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。4.4.1做好调度工作依托P6资源管理模板，做好调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各
28、种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。4.4.2施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是P6计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查
29、法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。4. 4.3进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度
30、偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。计划控制措施序号现场计划调控情况计划控制措施1关键线路的实际进度比计划进度提前当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。2关键线路的实际计划比计划进度落当关键线路的
31、实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作序号现场计划调控情况计划控制措施为一个新计划，按工期优化方法进行调整。3非关键工作非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。4增减工作项目增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。5逻辑关系只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。6单项工作计划持续时间当发现某些工作的原计划
32、持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。7资源供应发生异常当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。8工期延误如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。4.4.4进度报告定期通过P6提供日报、周报、月报。由总包商编制并提供业主一份定期进度报
33、告，P6进度计划报告分别包括以下内容：序号报表项备注1报告周期完成实物工程量及形象进度说明2关键线路的完成比例及完成情况评价序号报表项备注3相应于计划的实物工程量完成比例4各分包商劳动力投入情况5材料、设备供应情况6工程质量状况7施工安全状况8工程款支付情况9合同工期执行情况10存在问题及处理措施11下月计划安排12反映工程主要形象进度的工程照片第5节总承包技术服务与协调管理5.1施工组织设计及施工方案管理施工组织总设计工程总承包商将组织编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人、材、机、财和施工方法等进行科学合理的安排，协调各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资
34、源之间的关系。分项工程施工组织设计及施工方案管理分包商分项工程施工组织设计及施工方案的编制一总承包审核合格一监理审批同意一技术交底f分包商执行。分包商必须严格遵照执行施工组织设计、施工方案。5.2图纸会审和变更、洽商管理纸审在工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下汇集自行施工的和专业施工的内容参加图纸会审与设计交底工作。在施工之前将图纸中的问题尽量解决。图纸变更管理及时联系设计变更的相关分包单位，负责做好各分包单位的所有设计变更转发、备案工作，并协调各分包单位进行处理。分包单位的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，需由我单位审核后上报，业主代表、工程监理、设计单位批准后由我单位统一下发到各
35、分包单位。我单位对变更实施跟踪核查，主要是为了防止变更发生时相关其它专业没有进行调整，造成返工、影响工程进度，一旦损失产生，要控制因设计变更而增加的成本。5.3技术协调序号内容1强调技术协调预控的全面性。作为总承包商除对自身施工范围内的工程技术管理外，更重要的是对其他指定专业分包商的技术协调管理，具体如下：主体结构施工与玻璃幕墙工程施工的技术协调；主体结构施工与机电、精装修工程施工的技术协调；机电工程与精装修工程施工的技术协调；机电工程内部各专业协调。2强调技术管理的前伸与后延，重视综合协调能力。在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想的领会，向后延续到
36、其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保建筑物达到其应有的功能和寿命。3重视新技术、新工艺、新材料的应用与推扩，增加科技含量。5.3.1对分包的技术支持序号内容1除按照合同严格管理各专业分包之外，要协助、指导各专业分包深化设计和详图设计工作，负责安排分包单位绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求。2配备具有丰富经验的新技术专业工程师，对专业分包施工进行技术支持及技术把关。同时，总承包也将对分包单位的深化设计给予足够的技术支持。3由总承包组织，各专业分包单位参与，绘制安装综合总图，包括平面图、立面图、剖面图，对各专业的管
37、路、设备进行综合布置，清楚表示所有安装工程各系统的标高、定位以及与结构、装饰之间的关系。确定各专业正确的施工次序，解决各专业相互冲突。5. 3.2对分包施工技术方案的管理(1)施工方案的编制与审批流程分包方进场即应向我司提供专项工程施工方案，施工方案主要包括以下内容：施工流程、施工方法、系统实验等要求，与其他专业配合交叉施工办法、料具安排，设备、成品供应计划，施工进度计划等。经总承包项目部总工审核符合要求认可，签字盖章报监理审核，监理审核后符合要求认可，签字盖章。总承包项目部技术管理部将监理审批后的专项方案签发分包单位。总包方及监理审核环节提出需完善意见的，分包方应及时按要求修改专项方案。(2
38、)施工方案的改进施工方案可根据设计条件及现场情况的变化进行相应调整，改进的方案应重新按2.1条程序报审。(3)施工方案的检查现场施工严格按照已批准的方案施工，我司按专项施工方案进行跟进监督检查，若发现严重违反方案、规范的，责令分包方限期整改并可视情节处罚。第6节总承包质量管理6.1总承包质量管理目标达到国家施工验收规范合格标准，争创*市及*优质结构工程。6.2总包对各专业工程质量管理措施为更好对各专业分包实施管理和提供配合服务，总承包商根据本工程实际情况，针对各专业工程特点拟定了管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥和调动各专业承包商(包括指定分包商)的积极性，在质量目标上与总承
39、包保持一致，并在总承包单位的领导下，完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。6.3总包对分包商质量管理的规定各家分包商应设专职质检员，人员配置需根据各自承包范围来确定。各家单位在进场前将质量保证体系图交于总承包方质量管理部。6.3.1质量教育序号内容责任单位(人)受训单位时间1质量意识，质量目标教育项目生产经理项目各部门，分包队伍开工前2国家优质工程奖质量控制要点，评比公司工程部项目各部门分包队伍开工前序号内容责任单位（人）受训单位时间办法3施工验收规范，质量标准培训技术总工项目各部门，分包队伍，一线工作人员根据工程进度分阶段培训教育4周质量例会，总结上周工作，安排下周质量工作，制订质量验收计
40、划项11乍产经理技术总工项目各部门，分包队伍，一线工作人员每周四下午5质量、技术、创优计划教育项目质量部项目各部门，分包队伍，全体管理人员开工前6分包队伍质量体系建立、培训、指导项目质量部分包队伍，全体管理人员开工前6.3.2样板制各项（工序）开工前，由项目工程管理专业工程师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由现场作业班组填写分项（工序）样板记录，各分包单位在其现场工程管理负责人要求下进行样板施工，总承包质量管理部做好监督指导工作，各样板工程经总承包质量管理部复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。6.3.3质量资料总承包方
41、土建、机电分别设置专职档案管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。总包资料中心主任全面负责总包资料，要求各分包必须设置专门的资料负责人，接受总包资料统一存档、格式的相关管理。总承包方档案管理员，将依据政府有关文件和质量计划的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作，并定期检查各分包商技术资料完成情况。6.3.4施工过程中的质量控制过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，总包各专业相关工程师根据项目质量计划、施工组织设计、分项工程工艺规程的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施，各分包质检员根据总包要求做好现场管理。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中
42、严把工序质量、交接手续，避免返工、误工。(1)执行检验报验程序，严格按此执行，确保每项工序都经过自检、报验等环节。检验报验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总承包质量管理部验收，由总承包验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。(2)验收部位原则按独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收情况下进入下道工序施工。(3)工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总承包相关专业工程师签发分项认可书，总承包质检员签认。(4)针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，总承包
43、方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总承包方指示如期整改。6. 4工程质量监测管理7. 4.1工程质量监测目的确保工程使用的建筑材料，施工过程中的半成品和最终产品符合国家建筑工程施工质量验收统一标准及施工质量验收规范的规定，满足国家、行业、地方政府主管部门适用的法律法规要求。8. 4.2工程质量监测内容序号项次具体措施1编制监测计划项目部在编制项目质量计划，应同步编制施工中各阶段的施工质量监测计划。2监测记录产品实现过程中的监视和检测均应做好记录，加以保存。3原材料监测原材料、半成品进场后，由仓储管理员按“物资计划”与“采购合同”的有关要求进行验质、验数、验材质合格证与产品说明
44、书。满足上述要求后，对应送检物资填写“物资检验通知单二项目经理部检验试验工程师根据“物资检验通知单”按规定取样，同时请监理旁站，做好“见证记录”，填写“试验委托单”，送当地检测中心序号项次具体措施站试验。受委托试验室根据“试验委托单”，严格按规定的试验方法进行试验，做好原始记录，出具实验报告。经试验鉴定为不合格时，按不合格控制程序执行。4施工过程中的质量监测施工过程中的监视和检测按GB50300-2001建筑工程施工质量验收统一标准国家施工质量验收规范及相关的国家、行业标准执行。检测试验工程师按规定对工序产品（钢筋焊接、混凝土浇灌等）抽样送检，未经检验或经检验为不合格时，不得进入下道工序。隐蔽
45、工程应经现场监理验收合格后才能进行。5检验批和分项工程检验批、分项工程的验收，在施工单位专业工程师和施工班、组长自行检查验收合格并签字后即时通知专业质检员验收合格后填写验收申请单交监理工程师或建设单位项目专业技术负责人组织验收，经验收合格签字后进入下道工序。6分部（子分部）工程监测各分部（子分部）工程完成好后，由项目部报公司工程部、科技部、质量部等部门进行预验收，公司各部门进行复查合格后才向监理、业主申请验收。7各专业分包工程质量监测总包负责对各分包施工过程中的质量监测工作，各项检验批、分项分部工程均由总包检查验收合格并签字认可后才向监理、业主申请验收。8单位（子单位）工程质量监测单位（子单位）工程竣工验收前，由总包项目经理组织工程部、科技部、质量部等各部门进行自查，符合设计和建筑工程质量验收规范要求后填写竣工报告（一式四份），在验收前一周内通知公司总部相关部门。公司总部接到总包项目经理部上报的竣工报告后，组织质量、技术部门进行复检（观感质量评定），初验合格后，在竣工报告上签字盖章，由总包项目经理部向业主提交工程竣工报告。项目经理部配合业主做好工程备
