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1、公司激励性薪酬体系设计钟定国（西安工业学院经济探讨所,陕西西安710032摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加相识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有驾驭薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的探讨,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深化地探讨,提出详细的设计方法和设计基础。关键词:薪酬;公允性;职位;调薪公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但事实上,薪酬指的不仅是薪资，它应当包括金钱上的回馈、工作范围内供
2、应的服务及福利。激励员工的最佳方法，就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必需实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工共享公司的收益,进而改善公司的整体表现。一、薪酬的定义薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分：（1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的干脆货币酬劳;（2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。UO薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成果有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个
3、组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能接着留在该组织内,却不愿定能激发他的更高的生产实力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。在设计公司薪酬体系前,必需首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付实力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。二、薪酬体系的设计原则（一公允原则公允原则是指薪酬体系必需能够满意组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,劝服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,确定如何反映。（二平安原则平安原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司赐予员工基本的生活保障,同时公
4、司能稳定支付员工的薪酬,双方都有平安感。（三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而赐予嘉奖与惩处。一般在奖金的设计上较常运用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的限制,达到公司经营目标。（四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。三、薪酬体系设计的依据（一公允性对公允的追求可能是确定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公允:外部公允、内部公允和员工公允1O所谓外部公允,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必需是优
5、厚的,否则你会发觉难以吸引和留住合格的员To所谓内部公允是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公允的。员工公允是指仅依据员工的诸如业绩水平和资格等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。（二影响薪酬的有关立法在考虑最低工资水平、加班率和福利等因素状况时,首先是法律影响公司支付给员工的薪酬。有关薪酬法律就是运用工具和法制机制,协调公司薪酬运作中所体现的劳动关系,爱惜劳动者的合法权益,促进公司经济效益的增长。（三工会看法工会是一个群众性组织,工会作为员工的代表,通过与公司的沟通来改善员工的工作条件、工作福利,与公司签定集体合同来保障员工的合法权益。（四公司薪酬政策
6、公司的酬劳政策也会影响他为员工支付的薪酬和福利,因为这些政策为酬劳的几个重要方面供应了基本的指导方针1。例如,一家软件公司可能制定这样的政策:新聘请的软件工程师的工资至少要比目前的市场工资高20%o四、激励性薪酬设计的目标员工的人力资本存量是构成公司竞争力的基础。薪酬体系设计必需将员工具有的与工作相关的人力资本与其薪酬相联系,以促进、激发员工不断增加其人力资本存量。但薪酬的范围应以员工为公司所创建的收益为上限,以保障员工基本生活水平为下限,只有员工为公司创建的效益增加了,薪酬才可能增加。因此,薪酬体系的设计必需考虑三个方面,一是激励员工工作主动性;二是使员工不断增加其人力资本存量;三是吸引和保
7、留驾驭公司核心竞争实力的员工,这就要求是公司薪酬体系设计在满意相关法律法规的前提下,实现对内公允合理,对外具有竞争力的目标。五、激励性薪酬体系的设计方法（一激励性薪酬体系设计1职位相对价值评估职位相对价值评估主要用来解决薪酬的内部公允性。职位相对价值评价的方法有多种,国际上比较流行的如HAY模式和CRG模式2，都是接受对职位相对价值进行量化评估的方法。进行职位相对价值评估,一是比较公司内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是建立统一的职位相对价值评估标准,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公允性奠定基础。它既是职位分析的结果,又是以职位说明书为依据。2薪酬调查为了确保薪酬具有市场竞
8、争力,公司必需进行薪酬调查。公司在确定薪酬水平常,须要参考劳动力市场的薪酬水平。薪酬调查的对象是与本公司有竞争关系的同行业公司及其它类似公司。薪酬调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势等。依据薪酬调查数据绘制的薪酬曲线图,从而确定本公司的薪酬水平与同行业相比处的位置。3薪酬定位影响公司薪酬水平的因素许多,从公司外部看,如宏观经济状况、行业特点和行业竞争状况、劳动力供应状况,都对薪酬定位和薪酬增长水平有不同程度的影响。从公司内部看,如盈利实力、支付实力、人员的素养要求是确定薪酬水平的关键因素。而公司发展
9、的不同阶段、人力资源稀缺程度、产品品牌和综合实力,也影响薪酬的重要因素2。因此,在薪酬调查数据分析探讨和相关状况综合的基础上,结合本公司实际选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上,公司可以选择领先策略或跟随策略。接受高薪策略须要完善的管理、良好的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,一旦公司的发展受阻,降薪几乎是不行能的,这将使公司挽留人才变得特别困难。4薪酬结构设计不同的公司有不同的酬劳观,它反映了公司的薪酬支配哲学2。由于个人性薪酬对人的活力水平会有较大影响,因此,在激励性薪酬体系设计时,主要考虑个人性薪酬结构的设计。公司在确定员工的个人性薪酬水时,应考虑三个因素:一是其职位等级;二是技能和资格;三是绩
10、效,其在薪酬结构中体现为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。职位薪酬由职位等级确定,它是影响员工薪酬凹凸的确定因平素。为更好地区分职位等级对薪酬的影响,可以把职位薪酬确定为一个区间,公司从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。由于每个人在技能、阅历、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致相同职位上不同任职者对公司的贡献并不相同,因此技能薪酬应有差异。详细设计中,在同一职位等级内设置一个区间,并在这个区间设置一个中点,使职位技能薪酬在这个区间内上下变更,用以体现技能薪酬的差异,使员工在不变动职位的状况下,随着技能的提升、阅历的增加而逐步提升薪酬等级。绩
11、效薪酬是对员工完成业务目标而进行的嘉奖,绩效薪酬可以是短期性的,如销售奖金、年度嘉奖、现金分红,也可以是长期性的,如股票期权等。总之确定公司的薪酬水平,须要对公司有盈利实力、支付实力做评估。这样才能使薪酬体系具有竞争性和激励性。5薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时,要依据详细薪酬数据和人员变动状况,以公司总体薪酬水平做出精确的预算。世界上不存在确定公允的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。为保证薪酬体系的适用性,公司应对薪酬的定期调整和纠偏。（二激励性薪酬调整时间和依据的确定1激励性薪酬调整时间的确定员工有期盼公司能适时调整薪酬以激励工作意愿,但公司必需有获利才有调整的筹码。至于调薪
12、时间一般可以比照公务员方式,但最好在公司内与绩效考核相结合,同时考虑公司年度结算间点,实行一年一次方式进行。2激励性薪酬调整依据的确定员工的薪酬要随着公司经营发展状况和其实力变更、职位变更和工作表现进行相应调整,一般来说,公司调整薪资基于以下几种状况:基于市场整体变更的调薪。为保持薪资的市场竞争力,公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变更,公司的整体薪资水平也会相应跟着变更。同时,物价指数也是整体调薪的依据。基于工作表现变更的调薪。为激励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司一般不调薪。基于职位升迁变更的调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任,人才“价
13、值”当然也相应提升。基于个人实力变更的调薪。公司认可的与工作相关的实力会带来调薪机会,这些专业技能应当是公司业务须要的。此外,发生一些其它状况时也会调薪。比如,公司对岗位重新评估,公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。六、薪酬体系设计的基础（一组织架构明确化由于激励新薪酬体系是基于职务内容给薪酬,所以公司的各项职务必需明确,以协作公司人力资源需求。（二职位说明书由于薪酬是赐予特定职位的酬劳,因此,公司每一个职位应有明确的说明,以便从职位对公司的相对重要性、要求的条件确定底薪及特殊津贴（三管理信息管理信息是薪酬设计者计算薪酬变动部分的依据,因此,公司要供应刚好、精确、完整的管理信息,才能让薪
14、酬设计者作出正确的决策。这类管理信息包括:与公司产出有关信息,如产量、销售额等;与公司利益有关信息,如毛利率、费用率等;与公司长期发展有关信息,如公司年度目标、利润增长率、市场占有率等。员工每年绩效只要达到规定的水平,就必需依照制度规定赐予调薪。这样一方面使员工获得平安保障,削减员工流失;另一方面也免得公司培训一年的员工,为了增加薪酬,而转换工作。这样可以削减培训成本、效率损失和空职成本。对绩效低於规定者,则不赐予调薪,一方面是对该员工的警告,警告其以后必需努力工作;另一方面,也是对公司其他员工的教化,让每一位员工都知道,公司赞许的、保障以及维护的员工,确定是绩效好的员工。总之,薪资体系设计,最终总是要变成公司的薪资管理规定,纳入公司的制度之中,才能得到真实的应用。参考文献：1加里德勒斯.人力资源管理M.北京:中国人民高校出版社999.2王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理M.上海:上海人民出版社,1998.3ArthurSherman,GeorgeBohlander,ScottSnelLManagingHUmanReSOUrCeS(EleVenthEdition冻北财经高校出版社998.(责任编辑:海涛
