《企业如何提高培训效果(汇编).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何提高培训效果(汇编).docx（44页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、企业如何提高培训效果中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。我们把培训大致分为三种：低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财
2、务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训I。高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比
3、例，可以看出企业发展的规模与状态。至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。第一部分：企业培训不正确的思想一、培训万能论有些企业管理者，以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训I,用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单
4、位，需要钱，需要生活，他才会提忠诚，如果没有得到他想要的工资与收入，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方面让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是假的。除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个天天学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有。这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。二、全员培训论有一个企业举办了一次领导力培训，公司全体放假二天，全员听课，最后保
5、安、司机、清洁工都不再工作了，都跑到宾馆里去学习了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打折扣，原因如下：1、学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上
6、课过程中，一会出去接电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。3、全员培训最大的问题是无效培训，因为当一个主题对一部分员工没有用时，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。三、全能培训论有的企业什么课程都培训，有的老板不经过分析，什么课程都学。我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大部分在
7、周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了种放松的方式，一旦遇到什么问题,不去面对，而是逃入课堂。每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不但影响正常员工的日程安排，而且增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。四、现场效果论我有一次在进行一个人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲动、回去后不
8、动。培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。后来那位IIR总监又提出，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。五、高端培训论有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼
9、，但是，我们企业与他样相比有所不同：1、机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行MB0,于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。2、人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。3、规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在3个亿，纯利润在
10、3000万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实？六、消防培训论什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。七、经济效益论经济效益论有二种：1、认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。2、认为要把培训变成能直接产生效益的工作，还有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：用培训吸引经销商，让其多交回款，用
11、培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。八、培训流失论我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办2、经过培训后，学习的员工天天向其他员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反而起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。九、投机引用论有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你
12、不但失去了学习的意义，反而会害了你，因为每一个公司都是在其特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都不一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用到企业里，我们应防止消化不良呀！十、培训次数论北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好,因为培训需要支付资金成本，时间成本、场地成本等。第二部
13、分：企业培训容易出现问题的现象一、高价请名师，内容差距大很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：1、时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。2、讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。3、有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。二、课前沟通少，无用知识多企业做内训时，当订完老师
14、的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。三、学员参加层次杂，培训效果受影响一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。建议
15、：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。四、公司员工全体出动，培训变成了批评会公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都并常紧张，结果效果可想而知。建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。五、老板指手划脚，代替老师观点我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下坐了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲,让学员休息的时间都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的员工，总想有一天把企业的人才变
16、成奴才。建议：培训时，老板要学会无为而治。六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训I,虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。七、没有培训调查，浪费学员时间培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是所有的业务员都需要的，不是所有的生产质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培
17、训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费用学员的时间。当然，有的员工为了不想学习，说出自己不需要，这样，我们应在绩效管理中进行客观评价，一起工作想出成绩的人会自然而然回到学习课堂上的。建议：培训前做好详细的调查。八、聘请老师出研究，现实管理经验少有的企业培训从研究机构请来专家，请来咨询专家，请来教授，但讲完课后发现实际的用处不大。现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒，但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，很多企业的实际问题解决还是没有深度。建议：高端培训多研究型专家，中端培训多找职业经理人培训，低端培训多找专家激励师培训。九、完成公司任务，让培
18、训走形势很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的吸引力大大降低。建议：培训易精不易多。十、培训完后无节目，精彩受训成回忆有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，建议：培训后安排培训内容落实的各种活动。第三部分：如何参加高质量的培训一、绩效管理中发展需求一名员工的培训需求是可以通过绩效管理及评估中发现的，比如办公室小王近期打印资料总是出错，可能就是计算机应用技术需要培训的原因
19、，绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，有的内容可能都需要，而同一部门的同一知识点，不是全部部门人员需要的。企业人力资源部每年不应少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。二、合理制订培训方案一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸,而是一个系统的详细的
20、项目书。三、选择培训师有绝招一名优秀的培训师，是不能用学历，留学经验、职称、阅历去评价，我们可以从三个方面进行选择：1、问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出本专业的专业难点问题几个，可以通过电话或面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能看出老师的专业水平了。2、收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。3、试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，老师的实力基本出来。四、合理安排受训人员受训人员人数与如下因素有关：1、课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过度超员
21、，对课程的影响很大。2、学员的素质：我们尽量把同一层次的学员放到一起培训，有时沟通对话强的培训I,一些学员不敢说，不敢发表谈论观点，直接影响上课效果。3、根据工作情况，培训的前提下，还要保证经营的正常运作。五、培训前的训前教育训前教育非常重要，一般来说，经过训前教育要比没有训前教育的效果要提高10%以上，训前教育内容主要有如下内容：培训纪律、培训内容介绍、培训老师介绍、培训态度、培训考核、培训参与方法、培训考试等内容，让学员对培训要有基本的了解，重要的是要对学员的积极性进行鼓励，千万不要用死命令的方式要别人参加。试想一下一个带着情绪上课的学员身上会发生什么。六、受训方参与课程编定要想使培训效果
22、最大化，受训方最好参与课程的编定，最少也要对培训大纲提出自己的见解，不能完全对讲师听之任之，如果对培训内容进行深入的沟通，讲师就会对企业的情况进一步地了解，对授课内容的实用性更加灵活掌握，是促进讲师讲、学员学效果最大化的举措。七、把目标及需求详细与培训师沟通有的企业在与讲师沟通时，其它沟通做得都很好，却只有培训目标没有告诉讲师，更有企业目标是不敢告诉讲师的，这样老师只能根据自己的感觉去讲。八、时间、地点、环境细节过硬企业培训的时间、地点及各种细节是非常严肃的事情，是企业文化的一部分，如果变来变去，会影响员工的工作安排，并产生不信任感。九、授课后立即进行评估授课后立即评估具有很多好处：1、对组织
23、方的成绩进行考核2、对学员的感受进行评估3、对讲师的授课质量进行评估4、对环境进行评估5、对实用性进行评估评估的内容应具备如下内容：讲师讲授内容、讲师授课风格、教材、时间安排、服务、课题实用性等，不要有学员的感言及想要再次学习的课题及推荐其他人员上课名单等。课程评估也是考核人力资源部的重要依据。十、培训后需要考试有些学员学习时注意力不集中，不代表他不需要这项技能或知识，可能是他认识不到而己，为了提高培训效果，我们可以通过考试，迫使学员投入学习，比如考试不合格,扣除相关的奖金等进行处理，使学员被动式接受。第四部分：培训后必须要做的工作培训后工作对培训来说非常重要，主要有如下内容：一、培训评估与反
24、思培训评估与反思的内容主要有1、培训讲师选择是否合适，原因是什么？2、培训主题选择是否合适，原因是什么？3、培训时间选择是否合适，原因是什么？4、培训内容是否合理，原因是什么？5、学员投入程度如何，原因是什么？6、服务是否到位，原因是什么？7、知识实用性是否合理，原因是什么？8、学员成分是否适合，原因是什么？9、费用比是否合适，原因是什么？并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份二、培训后动员会心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：我过去是什么样子？我现在想要什么？我将来成为什么样子的人？三个问题展开讨论，让员
25、工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。三、签订目标责任书当一项培训结束后，要与相关责任人签订目标责任书，这不失为一种激励的好办法目标责任书内容主要有：目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。四、不失时机感情联络培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作。这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。五、借用培训内容进行管理有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理
26、，比如有一次我在天津讲绩效管理课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后就有学员依照我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲非人力资源经理的人力资源管理时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。六、冲突时运用培训手段处理有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开。企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。七、及时与培训师联系
27、，解决后续现实问题一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。八、召开培训后座谈会召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下：谈感受表态度看未来下目标等几个方面，促进员工的积极性，这是唤起员工潜力的一项有意义的活动。九、定期回顾培训知识定期回顾知识，防止培训降温可以通过如下形式举办：1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容4、总结：总结一定是固定模块，其
28、中模块就是我对培训知识的运用等十、对培训后员工进行绩效考核对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。影响企业人力资源培训效果的组织因素分析摘要：企业人力资源培训效果的问题一直受到国内外的关注，但国内关于培训效果影响因索的研究还比较少。通过文献分析、专家访谈、现场调查及问卷调查等，本研究概括出了影响培训效果的两个组织因素：环境适合度、转化氛围。在对各因素进行分析的基础上，以NOe的培训效果评估模型为依据，编制出了一套“培训效果影响因素问卷”，并对31
29、5名参加过“团队建设”培训的学员及其直接上司进行了测试。对测试数据的统计分析结果表明，问卷具有较高的信度与效度。同时，木研究发现：环境适合度对培训行为标准的影响，是通过培训转化感知及转化动力间接实现的;转化氛围对行为标准的影响既是直接的，也是间接的。理论界很早就关注培训效果这个问题，对此进行了大量的研究和探索，以期使培训的效果最大化。培训效果的理论研究表明，培训效果的评估主要有四个变量标准：反应、学习、行为改变及结果(柯氏“四级评估模型”)。而影响培训效果的因素则有很多，主要有三类：一是个人因素(个人特征)，二是组织因素(环境特征)，三是培训系统因素(培训系统特征)。只有确定影响培训效果的关键
30、因素，才能制定相应的干预对策，最大限度地提高培训活动的效果。因此，研究影响培训效果的组织因素，具有十分重要的理论意义和实践意义。一、研究框架和理论假设关于培训效果的研究报告在1980年代前鲜有出现。Campbell(1988；1989)等曾建议在培训前后对诸如学习中的动力和态度等变量进行彻底的研究。一些研究者注重对培训效果的研究,提出了培训效果模型。Baldwin&Ford(1988)、FaCteaU等(1995)、Mathieu&Martincau(1997)、Quinones(1997)等人都提出了培训效果模型。这些模型中的一部分旨在研究关于培训效果的综合概念模型。这些研究代表了考虑培训前
31、、培训中及培训后出现的个人及组织因素的纵向的、程序导向的观点。另外，这些研究还代表了从将培训视作独立事件到将培训视作一个更大组织环境的观点转变。其他的模型则部分考虑了以前培训效果研究中忽视的重要社会变量。国内关于培训效果影响因素的研究还比较少。中国科学院心理研究所的王鹏等人曾基于R。UiIIier&Goldstein(1993)的培训转化氛围模型，作出如下基本假设：作为环境变量的培训转化氛围和一些个人变量(包括对培训实用价值的看法、自我效能、成就动力和灵活性等)，会对培训后的转化行为产生影响。到目前为止，最有代表性的评估模型就是CamPbeII(1988)及NOe(1986)的模型，其中，Ca
32、mPbClI的模型侧重从培训设计者的角度来分析，而NOC模型则侧重解释个人及组织因素对学员动力的影响，而动力则被认为影响培训结果。NoC于1986年提出的培训效果模型是关于培训效果最早的综合模型之一。在此模型中,NOe确定了数个个体差异变量，而这些变量被假设影响培训效果（见图1）。SINOr的培调效祟模StNOe在该模型中提出了两个核心动力因素：学习动力及转化动力。前者指学员注重培训经验的程度，后者指学员在工作中应用所学技能的愿望。NOe还提出：个人的学习动力受以下几个变量影响，包括：（1）学员期望：如果他们学习培训材料，预期的结果会出现；（2）学员认为关于他们技能强项和弱项的评估反馈是有用且
33、可信的；（3）学员的高工作参与程度及对工作重要性（工作/职业参与）的感知；（4）学员认为他们有必要的资源及工作小组支持以应用所学培训技能。Noe的培训效果模型是培训研究领域最有开拓性的研究成果。但是，在该模型中，有几个相关因素未被验证。另外，该研究没有包括自我效能因素，也未对环境适合度因素的影响进行验证。NOe还将转化动力项目与测量培训后学习动力及环境适合度的项目合并，形成培训后转化动力项目。综合前期研究成果，本研究假设影响培训效果的组织因素有二：环境适合度和培训转化氛围。Noe（1986）认为组成环境适合度因素的任务因素及社会因素看来对转化动力有决定性的影响。根据任务因素，从培训一开始，学员
34、就已形成对工作中技能转化所必需的技术存在或不存在的程度这样的观点。这一观点可能对新技能在工作中的应用程度起到至关重要的影响。社会因素指的是学员相信在工作中有机会运用所学技能且同事或主管会鼓励他们的运用。在过去，主管支持被认为是影响培训转化程序一个重要的工作环境变量。Baldwin&Ford（1988）认为，如果员工认为他们的主管很重视培训，他们参加培训、学习及转化技能的动力就越强。主管支持包括数个因素，像鼓励参与、培训目标设定活动、强化活动、树立行为榜样等。因此，主管按适合培训目标的方式行事的程度将影响下属培训技能的转化。关于工作环境特征对培训转化影响的研究清楚表明,环境越适合,培训转化倾向越
35、明显。根据一些期望理论家的意见,诸如薪资系统及主管支持这样的环境因素能够增强学员通过运用新技能能获得预期结果的期望。然而，这些观点是否真正地界定了工作环境特征对培训转化的影响还不得而知。培训转化氛围是指受训者参加培训后对于能够促进或阻碍培训成果应用的工作环境特征的感觉。这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能的机会及应用所学技能的结果（Luthansandkreitner,1985）学员对在工作环境中运用新技能所获得的认可或支持的看法是能够决定转化程度的情景特征之一。Noe认为如果学员对在工作中应用所学技能有信心并会带来预期结果（如加薪水或从主管那里获得积极的反馈），他们转化的动力就越强。Ro
36、UIIier及G。IdStein（1993）曾预测：组织转化氛围越有利，学员就越有可能将培训中所学的行为转化到实际工作中去。他们还假设如果学员获得的学习评定分数越高，他就越可能将关键培训行为转化到实际工作中去。另外，如果关键行为转化越多，学员就会获得更高的工作绩效评定。结果表明培训学习与行为转化相关。因此，培训中表现越好的学员，在实际工作中进行行为转化时也会表现更好。但是，他们的数据并没有发现学习及结果之间的显著关系。他们最后作了这样的总结，即工作环境中的组织转化氛围影响所学行为转化到实际工作中去的程度。本研究旨在探讨环境适合度及培训转化氛围两个组织因素对培训的学习标准、行为标准及结果标准几个
37、培训效果的影响所在。因已有的研究表明（刘建荣、李成彦，2007）,个人因素转化动力、转化感知对学习标准及行为标准产生影响，所以本研究在探讨组织因素对培训效果的影响时，也将探讨这两个个人因素所起的作用。二、研究过程和方法（一）样本和数据收集本研究选取参加过“团队建设”培训的企业员工作为被试，在企业的人力资源部门的配合下，通过现场发放问卷及电子邮件两种方式进行取样。实际取样20家企业，每个企业回答问卷的数量在15至20份之间不等，共回收问卷373份，最终获得的有效样本为315个，有效率为84.4%。被试的具体信息如下：男性235人，占74.6%；女性80人，占25.4%。20-30岁之间的有230
38、人，占73%；31岁-40岁69人，占21.9%；41-50岁11人，占3.5%；50岁以上5人，占L6机具有高中/中专及以下文化程度的4人，占1.2乐大专34人，占10.8%；本科239人,占75.9%；硕士及以上38人，占12.1机普通职员50人，占15.9%,普通行政人员24人，占7.6%；技术人员213人，占67.6%；管理者27人，占8.6%；缺失值5人，占1%。可以看出，本研究的抽样群体具有代表性。（二）问卷设计与量表检验本研究在前期的文献分析及结构化访谈的基础上，以Noe的培训效果模型为基础编制了研究用的预测试问卷，问卷中所有问题均采用Likert五点记分法。对预测试问卷进行了项
39、目分析及信度分析，确定了研究用正式问卷。正式问卷分三个部分：一是，组织因素问卷，共14个题目，包含环境适合度与转化氛围两个维度，其中环境适合度5个题目，转化氛围9个题目；二是，个人因素问卷，共22个题目，包含7个维度，本研究选取转化动力和转化感知两个维度，共7个题目，其中转化动力4个题目，转化感知3个题目；三是，培训学习标准、行为标准及结果标准问卷，共33个题目，其中学习标准15个题目，行为标准17个题目，结果标准1个题目。旨在调查学员所达到的认知水平和技能水平，学员培训后实际工作行为的变化及学员获得的经营业绩。各量表的信度检验结果见表U表1表的侑度及样本平均数项用超数MeanSDAlpha个
40、人因素2287.716.060.76转化动力415.792.010.69转化感知310.501.830.69姐娘因素1449.644.750.73转化我围931.833.330.65环境适合度518.062.550.64学习标准1564.275.580.87行为标准1764.045.730.76表1的数据表明，各量表及分量表的信度系数均在0.6以上，虽然不是特别理想，但是已达到基本标准，说明各量表的可靠性尚好。本研究所有数据均采用SPSSll,5进行统计处理。三、研究结果（一）组织因素与培训效果间的相关分析本研究以积差相关检验各研究变量之间的相关，结果如表2所示。从表2中可以看出：个人因素、组
41、织因素对培训的效果产生影响，组织因素的两个维度与两个个人因素有相关，而组织因素的两个维度之间也有相互影响。培训效果的学习标准与行为标准、结果标准之间相关显著，行为标准与结果标准相关显著。（二）组织因素与培训效果的回归分析根据表2的结果对具有相关变量的因素进行回归分析，结果见表3所列。（三）组织因素与培训效果的路径分析根据表3的几个复回归分析结果及理论假设可得到路径图如图2。由图2可知，环境适合度对培训学习标准的影响可以通过转化动力间接实现，而其对培训行为标准的影响，是通过培训转化感知及转化动力间接实现的；转化氛围对培训的学习标准不产生影响，对行为标准的影响既是直接的，也可以通过转化感知间接实现
42、。也可以说作为个人因素的转化感知与转化动力既是影响培训效果的直接因素，也是组织因素对培训效果的影响中介因素。四、讨论与总结在过去，人们总是试图通过改善培训技术来提高培训效果，但收效甚微。回顾以往对培训系统设计的研究可以发现，大部分研究集中在相对来说比较少的几组变量，如培训方法、内容及设备等。这些研究固然很重要，但培训效果是一个复杂的现象，有非常多的与培训质量无关的因素可以影响培训效果。特别是，有必要对以前研究中未涉及的众多变量进行验证。这些变量包括培训态度、期望、组织及环境因素（Noe,1986）。总的说来，这些变量可以分为三类：个人因素（学员特征）、培训系统因素（培训系统特征）及组织因素（环
43、境特征）。由于在理论及实践上都没有能够明确并考虑所有可能影响培训系统设计的重要因素，就难以确定培训为什么获得成功或没有获得成功（Noe,1986；Tan-nenbaum&Yukl,1992）o本研究旨在增进对影响培训效果的组织因素的探讨，并期望通过实证研究的方法分析预想的培训效果影响因素在实际培训环境中是如何影响培训效果以及影响的程度如何。本研究回答了以下两个关键问题：一是，影响培训效果的组织因素构成维度及其它们之间的相互关系；二是，在实际工作环境中，组织因素影响培训效果的路径表现。TraCey等（1995）研究了工作环境对新学的主管技巧的影响。在此研究中，工作环境包括培训转化氛围及持续学习文
44、化两个因素。他们假设转化氛围及培训后的行为直接相关以及培训转化氛围还分别调节培训中获得的知识与培训后表现出的行为之间的关系。研究结果支持了工作环境对于新学行为或技能很重要的观点，同时还发现培训转化氛围直接影响培训后的行为。本研窕除了证实这一结论外，还发现培训转化氛围会通过对培训的转化感知，即受训者对在实际工作环境中应用培训中所学的知识、技能或态度的有效程度的看法影响培训后的行为。此外，本研究发现，环境适合度对学员培训后的学习及行为的影响都是间接实现的。在过去，主管支持被认为是影响培训转化程度一个重要的工作环境变量。Magjuka等人（1994）认为，培训前后的主管期望讨论、目标设定活动及其他表
45、明主管支持培训转化的活动被发现对促进在实际工作中运用新的技能或表现新的行为有一定效果。这些观点与本研究的结论基本相符，也进一步证明了本研究的假设的合理性。本研究虽然取得了预想的研究结果，但是也不可避免地存在一定的局限性，主要表现有二：一是，问卷的信度不是特别理想，问卷中的题目需要作进一步的修订：二是，本研究虽然得出了组织的环境适合度对组织的学习及行为标准产生间接的影响,但是环境适合度的变量包括哪些并未做进一步的探讨，这是在今后的研究中需要着力解决的问题。怎么让培训发挥更大作用：选择篇我的职业生涯，是从培训开始的，第一份工作是银行，进银行后一周，立刻被派往泰安行进行为期一月的全脱产学习，这个学习
46、，后来回想起来非常重要，是一个奠基式的培训，让我对中国银行有了全面的认识，也帮助我和一起新进行的市行同事建立了良好的关系，对以后的工作开展都非常有利。近20年的职业生涯里，接受过很多次培训，有的好，有的不好，有的培训，可谓受益终生，有的培训，听到中间就离开了。12月8日至10日，我在厦门，接受冠军企管咨询的“高效冠军”培训，在中途，我就决定，把自己参加培训的一些经验写出来，希望帮助更多人从培训之中获益。要想让培训发挥价值，其实也需要一个系统工程：选择、准备、参与、复习、总结、实践。选择培训，有些可由自己选择，有些是被指派。通常来说，如果是被指派，那也积极去参加，因为这往往是基于业务需要，比如我
47、在中国银行期间奉派去参加的计划统计培训和在金蝶研发期间奉派参加的PMC培训，这是必须要掌握的技能，公司愿意花钱让自己出去培训，应当感恩。有些培训，可能需要自己争取。我在金蝶产品知识管理部时，从员工升任经理人时，正逢有个恭喜你当上主管了的培训，是公司针对新经理人进行的一个培训I,邀请陈振平老师来进行，我因为当时面临员工到经理人的转型，非常渴望去培训，但手头有件任务还没有做完，所以Ieader不让我去，我于是熬夜把任务完成，并且说在培训期间也会继续跟进，获得了leader的许可，去参加培训，这个培训帮助我进行转型，我觉得熬那一夜非常值得。另外有些培训，不是公司指派，也不由公司付费，我通常是根据朋友
48、推荐、多方查找资料佐证，然后决定。我深知世上其实没有完美的培训，所以并不求全，而只看对自己有利的点。比如我当时选择清华深圳研究院进行MBA研修，是因为我对清华的校训“自强不息、厚德载物”一直有好感，而且我深知清华的务实，再说，清华深圳研究院离金蝶和我住的地方很近，上课方便，我并没奢望过公司给我报销学费，我愿意自己付出，而且我在学业结束后，也认为值得，因为我想要学到的知识，已经学到，甚至超出了我的预想，这并不是指所有的课程我都满意,而是其中有些课程，比如胡大平老师、许玉林老师、付亚和老师等，他们的课程对我帮助很大，另外同学们之间的交流，也让我获益良多。朋友的推荐非常重要，这就需要广建人脉。日本之行，我一直在筹划，当时清华也有这个活动，不过是10天的
