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1、公司中高层胜任力考核操作办法第一章总则第一条适用范围本办法范围包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁、人力资源部总经理以及审计部总经理。其他部门总经理、副总经理、部门员工、分子公司高层等人员可参照本办法，根据自身的实际情况制定相应的胜任力考核办法，并上报公司公司考核与薪酬委员会批准，纳入公司整体的胜任能力模型管理体系。第二条考核目的对中高层进行胜任力考核的主要目的是：1 .通过胜任能力模型推动建立H公司文化建设，向员工传达公司价值观和行为标准；2 .明晰目前能力储备与未来公司公司发展要求之间的差距；3 .建立标杆参照体系，可以更加有效地组合人才，以实现公司的经营目标；4 .便于集中优势资源用于最急
2、需或对经营影响重大的能力培训和发展;5 .便于公司公司员工的横向调动和发展，可以更有效地进行职业发展规划。第二章胜任力辞典第三条职系划分职系是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。根据H公司各个岗位的不同，划分为以下职系：1.管理职系：包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁等高层管理岗位,以及中层管理岗位。本办法包含中层管理岗位为人力资源部总经理、审计部总经理，其他中层管理岗位待增加。2 .职能职系（待增加）：包括人力资源、财务、行政以及信息化等在企业内部行使职能管理的岗位。3 .业务运营职系（待增加）：包括项目开发、工程管理、生产制造等具有经营运作性质的岗位。4
3、 .技术职系（待增加）：包括从事产品设计、产品研发等技术性较强的U-A-I/-i-冈位。5 .销售职系（待增加）：包括直接从事销售工作的岗位本办法范围仅涉及管理职系部分岗位，所列其他职系均为初步建议，未来需要根据岗位工作性质的不同，以及在价值链中承担的环节进行更为具体的岗位职系划分。当胜任力考核范围覆盖公司公司全部岗位，特别是涉及到基层的具体工作岗位时，就需要根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类,细化到专业序列层面，每个专业序列有着独特的能力素质结构组合和描述第四条胜任能力分级胜任力分级有很多标准，本辞典综合了几类分级标准的特点，针对H公司的现状，将胜任力分为4级，此种方式有利于对评价
4、对象进行清晰的定位。1级：又可称为学习级，员工通过按指令做事而做出贡献。特点：1 .学习本岗位工作所需的知识和技能；2 .具有初步的，较为基本的技术和胜任力；3 .积极学习相关的专业经验和知识。对被评价者的要求：1 .展示最基本的、有限的能力;2 .在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；3 .能够描述基本的与该能力相关的概念。2级：又可称为应用级，员工通过自己能独立工作而做出贡献。特点：1 .具有独立完成工作所需的知识和技能；2 .开始发展相关领域的知识。3 .跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。对被评价者的要求：1.能熟练、独立地进行运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项；2
5、.能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；3 .能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。3级：又可称为指导级，员工通过他人而做出贡献。特点：1.具有深度与广度相结合的专业知识和技能；2 .具有创新思想和方法；3 .作为资源为他人提供专业支持和有效的指导；4 .为他人提供业务增长的机会。对被评价者的要求：1 .能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；2 .能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；3 .能够指导小范围的团队展现该方面的能力。4级：又可称为领导创新级，员工通过战略远见而做出贡献。特点：1 .可根据专业判断制订战略；2 .推动专业水平的发展；3 .专业
6、水准为同行认可。对被评价者的要求：1 .能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；2 .能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整：3 .能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。第五条胜任能力分类1 .核心能力素质：是指适用于公司全体员工的胜任能力，它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式。本辞典中核心能力素质的一个重要来源就是对H公司企业文化的陈述的总结和提炼；2 .通用能力素质：是在企业内多个角色都需要的技巧和能力。本辞典中通用能力素质针对特定的考核评价主体的职位特点进行了筛选；3 .专业能力素质：指某个特定角色和工作
7、所需要的特殊的技能，通常情况下是针对岗位来设定的，为完成其岗位工作所应具备的特殊能力。本辞典中专业能力素质针对H公司业务特点进行了针对性的设置。第六条胜任能力素质类别1 .核心能力素质D同心同德2）团队合作3）责任心4）执行力5）开拓创新2 .通用能力素质1）成就导向2）督导能力3）分析判断能力4）沟通能力5）计划能力6）决策能力7）人际交往能力8）团队组建与领导能力9）学习能力10）影响力3 .专业能力素质D行业认知2）商业敏感性3）变革推动能力4）战略规划与推进能力5）资源整合能力6）综合财务管理能力7）制度构建能力8）人力资源（综合）管理9）相关专业知识Io）项目管理能力11）技术前沿追
8、踪把握第七条胜任能力行为等级描述胜任能力行为等级描述是为了清晰定义能力的各个级别，准确描述各层级的行为特征，表现出的能力程度差异性。关于胜任能力行为等级描述的具体内容见H公司中高层胜任力辞典。第三章胜任力选择第八条中高层岗位划分根据公司公司业务性质的不同以及本办法考核范围，以及不同的岗位对于能力素质的要求和侧重点不同，中高层岗位划分为以下9类采用不同的胜任力以及权重进行评定。1 .总裁2 .分管建设项目副总裁/助理总裁3 .分管研发项目副总裁/助理总裁4 .分管运营项目副总裁/助理总裁5 .分管物流副总裁/助理总裁6 .分管房地产、物业副总裁/助理总裁7 .分管职能副总裁/助理总裁8 .人力资
9、源部总经理第九条中高层胜任力的选择第十条中高层胜任力等级/权重1.总裁胜任能力2 .分管建设项目副总裁/助理总裁胜任能力3 .分管研发项目副总裁/助理总裁胜任能力4 .分管运营项目副总裁/助理总裁胜任能力5 .分管物流副总裁/助理总裁胜任能力6 .分管房地产.物业副总裁/助理总裁胜任能力7 .分管职能副总裁/助理总裁胜任能力8 .人力资源部总经理胜任能力9 .审计部总经理胜任能力第四章胜任力评定第十一条评定周期H公司中高层胜任力考核每年进行一次，时间与年度中高层业绩考核一致，于次年1月15日前完成。第十二条评定主体公司公司总裁、副总裁、助理总裁胜任力评定由公司高层全体组成的评定小组进行评定,评
10、定具体高层时,在评定小组内部选取工作往来较多,比较了解被评定员工情况的评定主体。人力资源部总经理、审计部总经理由直接上级和工作往来较多，比较了解被评定员工的中层管理人员进行评定。评定主体根据被评定人的行为表现以及表现的频率,分别对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质进行评定，各评定主体权重均等。第十三条评定程序1.自我评定参加胜任能力评定的员工首先进行自评,并填写H公司胜任力自评表，人力资源部统一收集并分发自评表给各评定小组成员。表41H公司胜任力自评表个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据，个人自评不直接作为最终评
11、定结果。2.评定小组评定评定小组对自评表进行阅读，以被评定人员的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a)该等级要求的内容是否做到；b)一贯性程度。各评定小组成员应充分表达自己的意见，明确被评定人员每项胜任力的等级，当出现评定小组成员不了解被评定人员情况时，可不参与评定。评定结果由人力资源部根据各小组成员评定分值，按照算术平均分作为其能力等级得分，在H公司胜任能力评定表上填写。表4-2H公司胜任力评定表第十四条胜任力分值计算计算公式如下其中，y为员工能力得分，Xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个
12、胜任能力分别占的权重。按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少05分。第十五条胜任力与业绩考核第十六条绩效反馈评定完成后，评定小组（评定主体）和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。第五章胜任力评定结果应用第十七条人员选拔招聘人员时根据岗位胜任力要求进行针对性评定，
13、考虑所招聘员工的能力素质水平与工作岗位、公司总体要求是否一致。第十八条薪酬调整胜任力评定结果不直接影响员工当期收入，作为岗位薪酬级别调整的依据。员工在能力绩效象限图中A+档一次，薪酬等级晋升一挡员工在能力绩效象限图中A档两次，薪酬等级晋升一挡员工在能力绩效象限图中B档，薪酬等级保持不变员工在能力绩效象限图中C档一次，薪酬等级降低一挡第十九条降级或淘汰对于出于能力绩效象限中D档的业绩和能力均差的员工）挈寺岗或解除劳动合同。第二十条培训针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身短木板的不足，有的放矢突出培训的重点，取得更好的培训效果。第二十一条岗位调整通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度,从而指导岗位调整工作，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。可通过下面公式进行分析Xi为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时,该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。结合员工能力得分y值/匕较所有被评价员工的S值。在y值相近的情况下,s值较大,说明该员工的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。
