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1、总承包与各方的协调配合管理1协调好与业主的关系在施工过程中将通过监理单位、设计单位与业主形成畅通快捷的信息渠道，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要措施：1）定期参与业主、监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序；2）积极参与业主组织的联合招标，为业主把好关，精心选择施工质量好、企业信誉高的分包单位；3）在施工中时刻为业主着想，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求；4）积极协助业主处理一些力所能及的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。5）根据总体进度计划
2、安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间作出部署，提供给业主考虑，以协助业主做好对分包单位的考察工作。6）对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。2协调好与设计院的关系深化设计的施工图应按程序进行会签并报设计单位和业主确认后才能指导施工。现有图纸中指出由厂家或分包单位进行二次设计的，我单位提供相关资料，现场予以积极配合。针对每一次的图纸审查及设计交底会议都要进行充分的准备,将图纸上的问题在施工前解决。在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程施工前向设计方提交相关的施工方案，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段
3、主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用O通过与设计院等各方的密切配合保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现本工程的设计风格。3协调好与监理单位的关系与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经业主、监理批准的施工组织设计、施工方案以及专项安全方案进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。按照监理等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进
4、出均要在规定时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组自检和项目经理部专检的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的“三控（质量控制、工期控制和造价控制）、两管（合同管理和资料管理）、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。总承包风险管理及应急措施本工程总承包项目风险管理有如下特点：1）复杂性：总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。特别是本工程涉及多个专业分包及甲方的专业分包部分。3）社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关者多，相关关系十分复杂。涉及的单位多达十几家
5、，一旦处理不好，给各个单位给业主给社会造成较大的不良影响。4）全局性：从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。因此，在管理中，从大处入手，抓住重点、抓住细节，重在协调与过程管理、事先预控。8.1总承包项目风险管理的过程控制1）总承包项目风险的识别难度大：原因是要识别众多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。2）总承包项目风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意
6、收集风险评估的依据和定性方法的应用。3）总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上：该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。4）总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划：这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素，或风险因素的后果比己预料的更严重，使事先编制的计划不能奏效，必须重新研究应对措施，即编制附加的风险应对计划。8.2总承包项目的经济风险本工程总承包项目的风险来源广，风险因素多。识别总承包风险必须抓住重点：总承包项目风险识别的重点是经济风险，且所有风险均可导致经济结果。1）经济观念滞后带来的风险
7、：市场千变万化，商务部门必须紧贴市场，以市场为导向，及时反馈市场信息，以便能更好的进行材料的部署。2）资金风险：对工程的资金配置特别是前期的启动资金，以公司为龙头，项目部财务部紧密配合，对资金的使用计划在开工之前即统计好，一方面便于资金的及时就位，一方面便于控制资金的流向。同时，对于工人工资，考虑到社会影响，严格按国家要求进行发放。3）传统的设计与施工分离：单一进行施工专业承包或施工总承包，使施工承包企业对设计项目管理陌生，设计企业对施工项目管理陌生，总承包企业发育缓慢，企业缺乏实行总承包的机制等，这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。在本工程中，我们将成立设计部，专门对图纸进行二次
8、深化以及与设计单位的联系。4）合同管理风险：对劳务合同、分包合同，项目部设专门的部门、专人进行负责，合同签定前必须经过会审及报批，合同签定后必须进行交底。83总承包项目经济风险管理措施1）作为总承包单位，不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组织的能力，应对风险能力，先进的企业文化等。2）提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，工程总承包项目风险
9、源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。3）提高法律意识。依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。4）实施人才战略，进行大学习，向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等，使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。5）积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险：（1）总承包项目回避风险对策：制定并执行企业制度禁止实施某些活动
10、、依法规避某些可能造成风险的行为，也是风险回避的有效对策。（2）总承包项目减低风险对策。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为已知风险,再采取措施降低其发生的可能性，降低到风险可以被接受的水平。（3）总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。（4）总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位，包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。（5）总承包项目自留风险对策。即将有些不太严重的已知风险造成的损失由自己承担下来，但是必须自己有能力，有应急措施，有后
11、备措施，有财力准备。6）准备、预防方面本工程项目总承包管理是一个漫长的、动态的过程，必须做到准备工作充分、事选预控到位，以便出现问题时及进控制与处理。8.4分包方的选择根据公司资料库中的合格方名单及考察情况、招投标情况，确定一家中标单位外，另设一至两家备用单位，在一家实力出现问题时，及时补充到位。对分包方的考察必须严格按公司相关要求，招投标工作必须公平、公正，不得弄虚作假。本工程具有设计复杂、工期长、造价高的特点，在项目启动阶段,必须对施工中的困难召集项目部人员进行认真分析，保证启动资金到位；同时，公司财务部在工程施工中随时与项目部保持联系，准备部分备用资金，在项目部发生资金困难的情况时及时实
12、充。施工现场的组织与协调在工程实施过程中建设单位、设计院、监理、施工等单位都是为了一个共同的目标，即保证工程建设按期、优质投入生产使用，各方的密切配合是实现这一目标的重要条件，在与建设单位的配合中，我们的指导思想是:一切为工程着想。协调措施成立现场指挥领导小组，明确责任，实行网络化管理。建立例会制度，每周一次协调会，邀请建设单位及监理单位参加，对进度、资金、劳力、机械、材料等统一协调。尊重建设单位、监理的现场管理人员，认真对待他们在施工中指出的问题，积极整改。遇到双方意见不一致时，要耐心解释、协商，并达到共识。加强职工道德教育，牢固树立“一切为用户服务,一切服从项目要求的思想，要求各工种之间相
13、互创造施工条件，使工程顺利进行。由项目经理负责协调处理周边关系，坚持文明施工，给广大群众创造良好的生活环境。与驻工地监理单位的协作与配合施工过程中，自觉接受建设单位授权的监理单位的合法监理，并为监理工作的顺利开展提供方便，按规定提供完整的有关施工技术经济资料，基于控制工程质量、工程进度共同目的，我们将做好以下工作合同签订后，我们将施工组织设计、施工方案和施工度计划提交核定，并在实施过程中接受其监督。(2)由于影响工程进度因素错综复杂，为了保证工程如期完成，我们将和建设单位、监理方共同按各控制点考核工程进展情况。(3)认真贯彻执行合同中规定的规范、标准、严格按图施工，关键工程部位设置停检点，邀请
14、监理单位进行质量确认，现场所使用的原材料、设备在自检的基础上，还将接受建设单位的监督。(4)积极配合建设单位、监理做好施工现场各项管理工作和各方面关系的协调,确保文明施工，做好成品保护和安全防护等各项工作。与设计单位的协作与配合中标后，我们将积极与设计单位联系，全面了解设计意图，在施工过程中，要保持与设计单位的经常沟通，以便及时解决施工中发生的与设计有关的问题，同时要虚心接受设计部门指导。对配属队伍的管理8.4.1 合同管理将总承包合同精神贯彻到相应的劳务分包合同中，强化合同约束机制，使配属队伍完全处于总承包商控制状态之中。主要以经济手段对配属队伍进行控制，合同签订前对分包从材料质量到工人的素
15、质、资质等级等各方面进行全面考察，确保重要生产要素的质量。8.4.2 计划管理:编制工程施工总进度网络计划及工程分阶段实施计划，以此有效的对工程进度计划进行总控制。8.4.3 编制详细的施工方案，报请建设单位、监理审批同意后才能实施，加强施工方案的权威性和严肃性，杜绝施工的随意性。8.4.4 我公司作为总承包单位将协助建设单位及建筑师做好设计的完善与优化工作，同时对分包管理等负起高度责任，以确保工程质量不仅符合设计要求还要满足建设单位的要求。8.4.5 对配属队伍的协调及指令(1)每周定期与劳务分包单位召开一次例会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难，检查劳务分包每周计划完成情况及布置下周施
16、工生产计划。(2)现场管理人员与劳务分包管理人员每天召开生产例会，协调解决当天生产过程中发生的问题，对第二天的生产作业作出安排。(3)施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，我公司项目部须以书面指示书的形式，及时发给各劳务分包商执行。我集团对建设单位指定分包商的服务控制协调对建设单位指定分包队伍，我集团有义务给预积极的配合和良好的服务，在合同规定的业务范围内提供便利条件，以保证分包项目的顺利实施。同时必须在工程质量和施工进度方面对分包队伍进行强有力的控制，纳入总包管理轨道，以满足工程总体大局的施工需要。对各个分包队伍在施工中给预及时地协调，解决分包队伍之间的矛盾，充分发挥总承包单位的组织协调职能。从进度计划、安全文明施工到施工质量均实行过程的控制，使分包承包的合同内容服从整个工程的需要和安排，以达工期、质量要求。
