《11.全球一体化人才内部配置与转移指导手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《11.全球一体化人才内部配置与转移指导手册.docx（54页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、全球一体化人才管理体系建设项目成果评审一0112017.11北京全球一体化人才内部配置与转移指导手册（评审初稿）系统名称：职位管理系统系统总监：XXX执行总监：XXX模块名称：配置管理模块牵头单位：XXX公司项目总监：m项目名称：全球一体化人才内部配置与转移项目参与单位：XXX项目经理：XXX项目参与成员：m摘要在全面落实中国中车“十三五”国际化发展战略背景下，为构建符合跨国企业发展要求的人才管理体系，以“全球一体化人才管理体系建设项目”要求为指导，探索研究了人力资源内部配置模型与分级评价标准，制定了全球一体化人才配置指导原则，形成了全球一体化人才配置模式和方法，对境外员工配置管理和国际转移（
2、目前主要是国内外派）进行了调研分析，并总结介绍了部分主要国家签证内容。以本手册为指引，服务于中国中车国际化发展战略，制定全球人力资源优化配置指导标准和原则，提供人力资源优化配置具体模式和方法，满足全球人力资源配置和转移管控需求，实现全球人力资源优化配置，为中国中车全球一体化人才管理的规范化、制度化、体系化提供指导性文件支持。本手册应与全球一体化薪酬管理体系指导手册、全球一体化福利管理体系指导手册、全球一体化人才员工关系指导手册、全球一体化人才招聘体系指导手册等相关材料配套使用，并根据企业实际情况不断完善和优化内部管理。目录第一部分概述篇1一、引言1二、引用文件1三、适用范围1第二部分体系篇2四
3、、人力资源内部配置模型与分级评价标准2（一）三维人才配置模型研究2（一）模型维度分级评价标准研究3五、全球一体化人才配置指导原则5（一）人才配置驱动战略规划和业务发展原则5（二）能力一业绩一潜质相结合原则5（三）标准化和规范化原则6（四）人力资本经营效益最大化原则6第三部分应用篇7六、全球一体化人才配置7（一）人才配置模式7（二）人才配置形式9（三）人才配置管理流程12七、全球一体化背景下境外员工配置管控14（一）留任原核心管理层员工的管理策略14（二）中方外派子公司核心管理层员工的管理策略15（三）属地化招聘配置核心管理层员工的管理22（四）其他非核心高管员工配置管控模式23八、国际外派转移
4、27（一）外派需求与目标的确定27（二）影响员工外派的主要因素27（三）外派员工选拔机制与评价标准29（四）外派合规性流程32（五）外派管理原则33（六）日常管理与绩效考核33（七）归国回流管理39（八）外国人来华就业研究41附录：典型国家签证政策指南第一部分概述篇、引言按照XXXX“全球一体化人才管理体系建设项目”要求，组织编制了全球一体化人才内部配置与转移指导手册。本项目通过研究构建在全球范围内人力资源内部配置模型、员工优化配置原则、境外高管团队管控策略、国际外派转移等内容，进一步阐述了中国中车全球一体化人力资源内部配置模型、人才配置指导原则、人才配置机制（模式和方法）以及全球一体化背景下
5、境外员工配置的管控、国际外派转移等内容，为中国中车在境外高管以及外派员工选得出、派得动、用得好、回得来提供全流程、系统化的体系保障，实现中国中车人力资源配置最优化、人力资本经营效益最大化。二、引用文件全球一体化薪酬管理体系指导手册全球一体化福利管理体系指导手册全球一体化人才员工关系指导手册全球一体化招聘管理指导手册三、适用范围中国中车集团公司及所属控股各子公司（包括股权不控股，但中国中车对其实际具有控制权的子公司），参股子公司可参照执行。第二部分体系篇四、人力资源内部配置模型与分级评价标准(一)三维人才配置模型研究为了更好的实现全球一体化企业内部人力资源的有效配置，对人力资源配置工作形成有效指
6、引，我们建立了由人一岗、人一组织、人一工作文化三个维度所构成的三维人才配置模型，以期对人力资源配置工作的有效开展起到一定借鉴和指导意义。1、人岗模型在人一岗配置模型中，我们从岗位对员工的技能水平、解决问题能力和岗位责任三大方面建立匹配模型，具体来说，分别从岗位所需的专业理论知识、管理诀窍、人际技能、思维环境、思维难度、行动自由度、岗位对后果形成的影响、岗位责任等8个方面进行分析，针对某一岗位划分出适应等级，从而给出该岗位所适合的各维度等级层次。通过候选员工能力数据，可匹配筛选出适合该岗位的员工方向，从而达到指导人一岗配置的目的。2、人.组织模型在人一组织配置模型中，我们从组织对所属员工的价值观
7、趋同度、团队协作意识和思想认可度三个方面建立匹配模型，针对某一组织与候选员工划分出适应等级，从而给出该组织与各候选员工在各维度等级上的评价结果。通过候选员工相应数据分析，可匹配筛选出适合该组织的员工方向，从而达到指导人一组织配置的目的。3、人一工作文化模型在人一工作文化配置模型中，我们从工作文化对企业所属员工的敬业度、主观能动性、担当意识、执行力和品格修养等五个方面建立匹配模型，针对企业工作文化与候选员工划分出适应等级，从而给出该企业工作文化与各候选员工在各维度等级上的评价结果。通过候选员工相应数据分析，可匹配筛选出适合该企业工作文化的员工方向，从而达到指导人一工作文化配置的目的。（二）模型维
8、度分级评价标准研究人一岗配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义子因素子因素释义子系统评价等级技能水平指工作绩效达到可接受的水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识指对该岗位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专业知识的理解从基本的第I级到权威专业技术的第8级管理诀窍为达到岗位要求而具备的计划、组织、执行控制、评价的能力与技巧从起码的第1级到全面的第5级人际技能指该岗位所需要的沟通、协调、激励、培训关系处理等方面主动而活跃的活动技巧基本的、重要的、关键的3个等级解决问题的指在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策的能力思维环境指定环境对岗位现员的思维的限
9、制程度从几乎一切按指定规则办的第1级（高度常规的）到只作了含糊规定的第8级（抽象规定的）能力思维难度指解决问题时对岗位现员创造性思维的要求从几乎无需动脑只需按老规矩办的第1级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第5级（无先例的）承行动的自由度岗位能在多大程度上对其工作进行指导与控制从自由度最小的（有规定的）第1级到自由度最大的第9级（一担指岗位现员的行般性无指引的）的动对工作的最终第1级是后勤性作用；岗结果可能造成的岗位对后果第2级是咨询性作用；位影响及承担责任形成的影响第3级是分摊性作用；主贝的大小第4级是主要作用任岗位责任指可能造成的经济性、正负性后果微小的、少量的、中等的和大量的4个等级人
10、一组织配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义评价等级价值观指组织的价值观与员工价值观的趋同度基本认可、核心部分一致、完全一致的3个等级团队协作意识指员工对组织按能力、需求所分配任务的服从度（组织纪律性）完全不合作、有条件的部分服从、完全接受组织安排的3个等级思想认可度指员工对组织的忠诚度被动执行组织命令、部分理解支持组织行为、以组织为荣完全认可组织行为的3个等级人一工作文化配置模型及维度分级评价标准配置因素配置因素释义评价等级敬业度员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为：乐于宣传、乐意留下、全力付出从被动工作的第1级到全力付出的第5级主观能主观能动性反映员工在
11、工作中的主从几乎一切按指定规则被动开展动性动主导完成工作的积极程度工作的第1级（高度常规的开展工作）到切实发挥主动作用完成并优化工作的第5级（主动深入的开展工作）担当意识指对本职工作的责任感和使命意识从基本满足工作需求的第1级到完全胜任工作的第5级执行力指贯彻组织战略意图、完成预定目标的操作能力，包含完成任务的意愿完成任务的能力，完成任务的程度微弱的、一般的、强有力的3个等级品格修养指在工作和生活等活动中表现出来的道德品行、情操、人格、作风及价值取向等指导建议从尊重、信赖、关怀、公平、责任等方面做差、中、好3个等级的评价五、全球一体化人才配置指导原则（一）人才配置驱动战略规划和业务发展原则在公
12、司成长发展的过程中，要注重管控发展初期必须经历的粗放式管理水平和低技术管理标准，为加快公司快速成长，严格把关人才配置原则和方式，将公司业务成长与人才驱动紧密结合，使公司人才发展迅速向知识型、技术型转变。（二）能力一业绩一潜质相结合原则建立公平、公正、公开的用人制度，对能力、业绩和潜质进行有效区分，从公司发展不同阶段的角度分析，在短期内，将能力强的员工安排到重点岗位，以解决公司发展初期容易碰到各类问题和瓶颈；在中期内，通过业绩考核和对比分析，将工作贡献大的员工安排的重点岗位，激发员工的工作热情，创造积极向上的工作氛围；从长期看，对有潜质的员工进行培养，对公司未来需求的人才进行战略部署和预判。在人
13、力资源配置上，形成阶段性人才梯队战略，保证公司人才需求和各类配置。()标准化和规范化原则人力资源管理者需要“知岗、知人、善任”，应该多一些理性，少一些盲目，建立客观、信息化、流程化的配置管理方式。员工配置方式的固定化、流程化能够保证公司用人管理的合理性和认可度。严格制定每个工作岗位对任职者素质、学识、技能、履历的各方面要求，按照“岗得其人”，“人适其岗”的原则，结合公司人才现状，将素质不同员工以相对恰当的方式安排到最合适的岗位，使公司经营实力和个人能力密切结合成利益共同体。(四)人力资本经营效益最大化原则加大开发和培养本地化人力资源的力度，从人力资源经营成本角度出发，可有效降低文化差异带来的摩
14、擦，尽快熟悉当地的经济法律制度，降低人力资源使用成本，较好的建立公司在当地的品牌形象。合理使用招聘和培训两种方式不断提高公司人才队伍素质和人才储备资源。通过培训对公司内部员工进行正确的培养和引导，使其具备胜任更高职位的能力；对外在特定时间和地点适时进行外聘，及时引入公司稀缺人才。第三篇应用篇六、全球一体化人才配置模式和方法(一)人才配置模式1、人一岗关系型模式主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门的人力资源质量。人岗关系型环节包括：人力资源规划、工作分析、人才测评、合理配置和动态优化配置等5部分。(1)人力资源规划。是公司人力配置的宏观指导性工作，是对公司员工进行动态预测和选
15、择的预判过程，预测公司未来的需求与供给关系，确保公司在需要的时间和岗位获得所需要的人才，在保证公司发展战略的同时，确保员工个人利益。(2)工作分析。是人力资源管理者对公司所设的岗位进行工作分析，形成规范的岗位说明书，制定规划、合理的岗位任职资格要求，完善人岗配置的制度需要。(3)人才测评。是根据岗位对员工在知识、技能、个性等多维度的需求，在人才选拔时，配合适当的人才测评指标，选用相应的测量工具，对员工进行科学的人才测评，以便更清晰的了解员工是否胜任该岗位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。(4)合理配置。是在进行了工作分析和人才测评后，将合适的人才安置到合适的岗位，一方面需要达到岗位要求与员
16、工素质相匹配的目的，另一方面岗位报酬应匹配员工素质和技能，以保证员工的工作动力积极向上。(5)动态优化配置。是在通过内部、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换与解雇等手段对人才资源进行动态优化配置。2、人一组织关系型模式主要是按照金字塔结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,通过每个具体岗位工作员工来实现组织的目标，属于纵向管理的结构。人一组织关系型的设计原则包括：因事设岗原则、整分结合原则、最少岗位数量原则。(1)因事设岗原则。是“以事定岗，以岗定人”，设置岗位既要着眼于当前现实，又要着眼于公司未来发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不能因人设岗，岗
17、位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。(2)整分结合原。是在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工的基础上有效综合，使各岗位员工之间能够相互协作，同步协调，以发挥公司管理的最大效能。(3)最少岗位数量原则。是既要考虑到最大限度地节约人力成本，又要考虑缩短岗位之间的信息传递环节，有利于提高各岗位员工之间的协作能力。3、人一工作文化关系型模式主是利用工作文化的无形制度来约束和激励员工，促使员工正向成长和发展，具体包括：凝聚力文化、成长文化和激励文化等3部分。(I)凝聚力文化。着重发展员工的信念和信心，使其紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心，步调一致，为实现公司目标展现出
18、强大的战斗力和奋斗精神。(2)成长文化。体现公司核心价值观和精神，发挥着无形的导向功能，能够为公司和员工提供方向和方法，有利于促进员工个人素质的自我完善和技能成长。(3)激励文化。无形中对员工起着激励和鼓舞的作用，工作文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧激发出来，使员工的能力得到全面发展。(二)人才配置形式人才配置形式主要包括外部社会化配置、高校人才引进和内部配置三种，具体内容如下：1、外部社会化配置外部社会化配置可以采取两种方式，一种是以公司员工的身份引进，另一种是以劳务派遣的方式引进，由于劳务派遣是公司对公司的一种合作模
19、式，使用单位只需提出需求即可，实际人才管理、培养和开发由外派公司负责，这里只讨论引进到公司的正式员工。外部社会化配置的最大的好处是能够为公司带来新思想、新观念,补充新鲜血液，使公司充满活力和战斗力。主要体现在以下5方面优势：（I）社会化配置能够规避公司内部的涟漪效应产生的各种不良反应。内部晋升的涟漪效应可产生动一岗则动多岗，动一人则动多人的现象，使公司被迫接受较大的员工变化，社会化配置可有效规避上述现象。（2）社会化配置有助于公司避免过度使用内部不成熟的人才。以次充优和过度使用内部不成熟的人才是内部招聘的主要弊端，社会化配置能够使公司根据岗位匹配的原理招聘合格人才，使内部员工获得必要的培训和充
20、足的成长时间，规避过度使用不成熟人才的情况。（3）社会化配置有利于公司树立良好的社会形象。这是一种有效的与外部沟通的方式，可以帮助公司了解外部市场的行情，行业动态、招聘岗位的市场薪酬水平等，同时有利于树立公司良好社会形象，形成良好口碑。（4）社会化配置能够节省配置成本。通过外部招聘使公司能够根据空缺要求获得高素质人才，从而使公司不仅能够节省培训费用，而且节省培训时间。（5）社会化配置在获得优秀人才过程中，也无形给公司现有员工施加了压力，产生绘鱼效应，使之形成危机意识，有助于激发斗志。2、高校人才引进高校引才主要体现在以下4方面优势：（1）高校人才的引进有利于促进人才梯队建设。面对年龄不断增长，
21、老员工的接班问题是各公司都需要面临的事情，但通过引进高校人才，经过公司培训、业绩提升、实践操作、选拔竞聘、公司可以做好人才库储备建设，促进公司人才梯队建设的完善和发展。(2)高校人才的引进有助于提升公司的知名度。招聘是公司的第一窗口，校招中最直观的招聘启示往往包含了公司的基本概况，其中有需求员工数量、岗位、薪酬福利、发展通道等，通常会让高校及社会对公司有一个基本的认知，是提升公司知名度的有效手段。(3)高校人才可塑性强。高校学生富有正能量，像白纸一张，可塑性极强，如公司能高度重视高校人才引进工作，对其进行有力的梳理引导，很容易使他们发光发热，给公司带来积极向上的工作局面。(4)高校人才有利于加
22、强老员工的危机意识。高校人才学历高，接受能力快、适应力强，对于老员工无形中也形成了冲击。通过合理引导，使老员工形成正确的对待观念，有利于形成良好的竞争学习局面。3、内部配置内部配置是指公司出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置的过程。内部配置成本低，用人风险小，人岗配置成功率高，有利于调动员工的积极性，并为员工提供了成长空间，有助于培养员工正确的价值观。内部配置包括提拔晋升、工作调换、工作轮换和员工竞聘4部分。(1)提拔晋升。是提供给员工升职的机会，使员工感到有发展的机会和希望，有利于激励员工。从另一方面看，内部提拔的员工对公司业务工作比较熟悉，能够较快的适应新工作。（2）工作
23、调换。属于“平调”，是在内部寻找合适员工选的一种基本方法，这样做的目的是填补空缺，但实际它还有助于员工了解公司内部其他岗位工作，有利于对员工的业务培养，有助于各岗位之间的业务交流。（3）工作轮换。通常是短期的、有计划的进行。工作轮换往往是两个员工以上，是安排公司内部员工有计划，有目的的了解其他岗位工作，为那些有潜力的员工创造以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分员工由于长期从事固定工作而带来的烦躁感和厌倦感。（4）员工竞聘。主要是公司通过内部招聘的方式，通过公平合理、公开竞争的机制择优选择适合的人才。它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素，是人力资源开发与管理的常用手段。（三）人才
24、配置管理流程1、需求计划输入公司各用人部门每年（季度）定期向人力资源管理部门提报员工需求计划。计划应包含需求员工的专业要求和素质要求。人力资源管理部门根据公司的发展战略、年度经营计划和各用工部门的员工需求进行员工分析及测算，对内外部员工供给情况进行员工供给预测，制定公司人力资源规划和内外部配置计划，报公司领导审批。2、审批机制员工配置的审批机制由用人部门提交申请，人力资源管理部门汇总分析，配置委员会审批等3部分组成，主要工作如下：（I）用人部门根据年度工作计划和生产经营需要，对现有员工能力进行评估，根据年龄层次，员工流动统计，病假产假分析等因素进行预判，报出年度职工配置需求计划，并提出内部招聘
25、和外包招聘建议，同时提出员工技能和素质需求。（2）人力资源管理部门根据公司人才战略规划，对用人单位人才配置需求进行审核，提出人才配置建议方案。（3）公司组建人才配置委员会，对公司年度员工配置需求方案进行最终裁决，并由人力资源管理部门组织实施。3、资源保障支持（1）通过培训增强员工业务和技能，提高人才储备能力，保证员工横向调动的灵活性。（2）通过校园招聘会和大型人才交流会现场招聘。（3）通过网络发布招聘信息。（4）通过猎头公司推荐。（5）通过同行人才推荐。4、配置到位输出用人部门对配置员工进行1到3个月的观察和工作考核，通过对岗位任职资格对配置员工进行打分评定，形成人岗配置效果评估材料，对当前员
26、工能力进行分析，向人力资源管理部门输出员工配置材料，不断积累形成配置数据库，形成员工案例材料。5、配置效果评估反馈人力资源管理部门对配置效果评估材料进行梳理，进行分类、归纳和总结，逐渐积累形成具有公司特色的员工配置模型和方式，建立信息化、程序化的员工配置筛选系统，有利于员工配置决策的判断和使用。七、全球一体化背景下员工配置管控并购或新设立子公司、分支机构核心管理层员工配置管控主要分为三大类，即留任原核心管理层员工、外派的核心管理层员工和属地化招聘配置的核心管理层员工。（一）留任原核心管理层员工的管理策略1、过渡期财务留用举措为留任的原核心管理层员工提供高于目前常规激励的留用奖金（年薪一定比例的
27、留用奖金）；基于过去若干年（如3年）的平均值发放固定的过渡期激励奖金；提供确定的养老金保障计划；提供利润分享计划等。2、过渡期非财务留用举措非财务留用措施包括参与公司整合、共同愿景制定、内部沟通、职业发展设计等，帮助员工顺利度过过渡期，以及使他们投入到公司、业务的目标实施当中去。3、对留任的原核心管理层员工的其他管理原则过渡期结束后制定实施长期激励计划，结合原有薪酬及考核模式，在新公司或业务进入正常运营期后，设定基于业绩评价模式的管理层的长期激励计划，形成新公司的考核激励体系。（二）外派子公司核心管理层员工的管理策略1、外派子公司核心管理层员工的选拔策略对于境外派遣员工，公司外派员工选拔采用简
28、单有效的“三维一体”选拔评价体系，即专业能力、外语水平、个人意愿三个方面，形成一体，综合考量。专业能力主要指拟派领域实践能力、知识水平、业务熟练度；外语水平主要是指英语口语水平；个人意愿主要指本人意愿及家庭支持程度。在“三维一体”选拔评价体系基础上，后期还要着重跟踪考察个人跨文化交流沟通能力，以及适应能力。图1外派员工“三维一体”选拔评价体系图2、外派子公司核心管理层员工的日常管理原则外派子公司核心管理层员工的日常管理总体原则为坚持公司和外派公司双重管理的原则；坚持培养锻炼和动态管控的原则；坚持兼顾市场和内部公平的原则；坚持不同国家和地域区分对待，人性化管理的原则。(1)选拔范围公司内现职职工
29、。(2)基本条件a.具有强烈的事业心和责任感，忠诚企业，有大局观,视野开阔，勇于开拓创新，基层工作经验丰富；b.管理和沟通协调能力强，能够快速转变角色，能够创造性开展工作；c.管理严格、工作精细、作风务实、执行力强；d.大学本科及以上学历；e有海外业务相关工作经历，熟悉国际贸易业务，有较高外语水平；f身体健康，能够适应工作需要。(3)选拔和任命选拔和任命分为准备、资格审查，考察和任命四个阶段。a准备阶段为组织人事部门根据岗位实际需求，酝酿准备候选人的阶段。b.资格审查阶段为组织人事部门按照任职条件，确定候选人资格。c.一是业绩考察，组织人事部门负责了解被考察人的原岗位工作业绩、工作思路和执行力
30、等方面；二是工作能力考查，主要考查工作的判断能力、决策能力、计划能力、沟通协调能力和岗位需要的领导能力。d.履行上述程序后，报公司党委（扩大）会或其他决策机构研究讨论后由组织人事部门按规定履行任免（代发）和推荐程序。（4）外派子公司核心管理层的变更出现下列情形之一时，应变更外派人选。a.本人提出辞呈的；d.因工作变动的；c.被举报、投诉并经查实确实存在严重违规违纪问题的；d.经考核不能胜任工作，或违反法律、法规及公司有关规定，并对公司利益造成损失的；e.派驻企业以正式、理由充分的方式提出更换人选的；f.达到最高任职年龄或年限的。（5）外派子公司核心管理层的变更程序a.本人提出辞呈的，由党委（扩
31、大）会议或其他决策机构根据其辞职理由的充分与否，决定是否准许其辞职；b.因工作需要，由党委（扩大）会议或其他决策机构研究并作出外派子公司核心管理层员工工作变动决定；c.外派子公司核心管理层员工经公司考核后认为其不能胜任的，由组织人事部门出具考核意见，经党委（扩大）会议研究后作出调整或撤销其委派职务的决定；d.外派子公司核心管理层员工违反公司的决策、决议，导致公司的合法权益受到损害；或在履行职务时，违反公司的决策、决议精神，给公司在派驻企业的工作造成不良影响的，由党委（扩大）会议或其他决策机构研究后作出调整或撤销其委派职务的决定；e.外派子公司核心管理层员工违反法律、法规或公司有关规定，给派驻企
32、业和公司利益造成损失的，由党委（扩大）会议或其他决策机构研究后作出调整或撤销其委派职务的决定；f.外派子公司核心管理层员工达到最高任职年龄或年限的，由党委（扩大）会议或其他决策机构研究后作出调整或撤销其委派职务的决定。（6）派驻国家（地区）分类涉及到境外派遣的，为做好外派员工薪酬福利安排，将根据派驻国家（地区）经济基础、社会治安状况、政治局势及对华关系等情况，将不同国家（或地区）分为A、B、C、D四类，公司应依据国家商务部或国家相关部门发布的信息进行适时调整。A类国家。主要指发达国家（或地区），居住与生活环境很舒适、社会治安很好，政治局势稳定。包括德国、新西兰、澳大利亚和美国等；B类国家。主要
33、指较发达国家（或地区），居住与生活环境比较舒适、社会治安较好，政治局势稳定。包括日本、法国、马来西亚、哈萨克斯坦等；C类国家。主要指发展中国家（或地区），居住与生活环境一般、社会治安一般，政治局势相对稳定。如俄罗斯、泰国、墨西哥、土耳其、伊朗、蒙古等；D类国家。主要指落后国家（地区），居住与生活环境较差、社会治安较差，政治局势不稳定。包括印度、巴西、阿根廷、安哥拉等。（7）外派时限国内外派不设置时限要求。境外派遣时限采取不同的政策，进行区别对待。其中A、B类国家（地区）外派时限原则上不少于3年，不设置上限。C类国家（地区）外派时限原则上不少于3年，不超过9年。D类国家（地区）外派时限原则上不少
34、于2年，不超过4年，实行定期轮换。以上境外派遣员工还受当地国家工作签证限制的要求，如果公司制定的政策与当地政府对工作签证要求有冲突，按照当地政府要求执行。外派子公司核心管理层员工达到外派时限上限后，如公司出于业务发展考虑，或派驻公司提出合理要求继续留任的，外派中层干部应以大局为重，继续留任。达到任职时限上限并拟调回公司前，原则上应提前半年派遣继任者赴派驻企业进行工作交接。（8）外派子公司核心管理层员工的调回调回公司的中方外派子公司核心管理层员工，根据派驻企业和公司安排办理相关手续。拟辞职的外派子公司高管，需要回到公司办理离职手续，严禁从外派企业直接离职。3、薪酬福利外派子公司核心管理层员工的薪
35、酬福利参照全球一体化人才薪酬管理体系指导手册和全球一体化人才福利管理体系指导手册执行。4、外派子公司核心管理层员工的责任和权限(X)外派子公司核心管理层员工的责任坚决执行公司及派驻企业的各项决策、决议和决定，贯彻执行公司相关规章制度;根据公司授权担任派驻企业职务，履行岗位职责，行使岗位职责范围内的各项职权，同时，对于境外派遣高管，应严格遵循当地的法律法规、风俗习惯。(2)外派子公司核心管理层员工的权限行使派驻企业章程赋予的各项职责与权利。外派子公司核心管理层员工在履行职务过程中，没有按规定向公司请示、报告，或报告不及时，或隐瞒真实情况，报告虚假信息，给公司决策造成影响的，视情况给予相应处分；给
36、公司造成损失的，依法承担赔偿责任。未经公司许可，外派子公司核心管理层员工向第三方泄露派驻企业商业秘密或知识产权的，视情节给予相应处分；造成损失的，依法承担赔偿责任。5、外派子公司核心管理层员工的管理与考核外派子公司核心管理层员工坚持公司与派驻境外子公司协同管理、共同考核的原则。(1)外派子公司核心管理层员工的管理外派子公司核心管理层员工按照派驻地或国家相关法律签订劳动合同，工作关系转到派驻企业作统一管理。公司根据外派子公司核心管理层员工的绩效、年度考核及任期考核情况，对其做出相应调整。(2)外派子公司核心管理层员工的考核对外派子公司核心管理层员工实行年度考核和任期考核。年度考核每年一次，任期考
37、核三年一次,年度和任期考核主要内容包括：a.年度工作目标、经营业绩和任期目标完成情况；b执行公司和派驻企业决策、决定，依法履职情况；c.遵纪守法，廉洁自律情况；d.维护公司合法权益的情况；e.履行职责过程中所提出的工作思路、方案、措施，发挥作用以及取得绩效等情况；f人才培养、职工队伍建设及“传、帮、带”作用发挥情况。外派子公司核心管理层员工的绩效考核和年度(任期)考核由公司运营管理部门和组织人事部门负责，派驻企业配合完成。外派子公司核心管理层员工的绩效考核由人事干部部门确定考核结果。对中方外派子公司核心管理层员工的考核评价分为优秀、称职、基本称职、不称职四个格次。考核为优秀，并为派驻企业发展做
38、出突出贡献的，在条件具备时，予以提拔重用；考核为不称职的，按本规定相关条款规定变更外派人选。(三)属地化招聘配置核心管理层员工的管理1、招聘与员工关系管理招聘及员工关系管理参照全球一体化招聘管理指导手册和全球一体化员工关系指导手册执行。2、试用期考核机制、薪酬与福利待遇总体按照当地法律法规与海外公司人力资源政策执行，同时可参照全球一体化薪酬福利管理指导手册相关政策。3、属地化招聘配置核心管理层员工的本土响应策略属地化招聘配置分为国内子公司和境外子公司两个方面，考虑到国内较境外简单，并且境外招聘配置内容已基本包含国内部分，国内部分在这里不做深入探讨，此文主要是对境外子公司属地化招聘配置进行研究。
39、(1)增进对所在国家和地区文化的深层次理解海外子公司、境外分支机构管理存在的问题主要根源在文化层面，只有增进对所在国文化的深层次理解，才能找到行之有效的解决办法。为了使中国中车的组织文化适应所在国家和地区的环境，需要努力把组织文化与所在国家和地区的文化相结合，使属地化配置的高管团队更好的融入到组织体系中。同时也要努力培养属地化配置的高管团队对企业的归属意识，把高管个人的发展与组织的命运紧密结合在一起。(2)建立与所在国家和地区相匹配的绩效评价机制与激励机制绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业高管团队对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的管理办法。是属地化招聘高管团队
40、与集团公司分享成果的一种契约。绩效评价对于加强企业属地化招聘高管团队的管控，约束属地化招聘高管团队管理行为具有重要的意义。集团公司目前已经拥有比较完善的绩效考核体系，但由于境外子公司和分支机构所处的环境各不相同，很难建立一致的绩效评价机制。因此，我们需要设计一种适当的考核机制和奖酬形式，以一定的定量化和定性化的考核指标，激发、引导、规划属地化招聘高管团队的管理行为。目的是创造良好的竞争环境，吸引并最终留住优秀的人才。同时也通过拓展属地化招聘高管团队未来职业发展平台，提升工作成就感，减少人才的流失率，与其形成长久的合作关系，真正将雇主与雇员的契约关系转变为合作伙伴关系。(四)其他非核心高管员工配
41、置管控模式1、外派员工团队(1)员工转移适用范围，适用于与公司签订劳动合同，由公司派遣至全资子公司、控股子公司(以下简称所属企业，不含驻外代表处或与代表处性质相同的子公司)工作，对于境外子公司的，外派员工需要获得工作签证，且派遣任务结束后返回中国母公司的员工。员工选拔,业务部门根据子公司业务需要，向人力资源管理部门、党委干部部提出外派员工需求方案，并明确相关需求条件，包括工作年限、任职经历、专业方向、业务能力、技能水平、外语水平等。人力资源管理部门、干部管理部门对员工需求审查后，采用组织考察或公开招聘的方式，选拔符合条件人选。在进行境外派遣时，对从事过海外项目的员工，应优先选派，必要时可进行外
42、部招聘。（2）留任稳定相关举措薪酬确定基本原则，主要包括统一政策和规范管理原则、向长期连续在艰苦地区工作的外派员工适当倾斜的原则、谁用工谁负担原则、兼顾市场竞争力和内部公平性原则、薪酬与考核结果挂钩原则。工资管理，一是子公司应建立相应考核制度，将员工薪酬与考核结果挂钩；二是外派员工的薪酬由子公司发放；三是外派员工出差，待遇按照子公司相关规定执行。保险与福利，主要包括以下5方面内容：a、外派员工的社会保险、补充医疗保险、企业年金及住房公积金等按国家、省、市及公司（子公司）的有关规定执行，个人负担部分由外派员工个人承担、公司代缴，个人定期向公司缴纳；企业负担部分由子公司负担，公司代缴并定期与子公司
43、结算。缴费工资基数根据上年月平均工资收入核定，包括在境外取得的工资性收入。b、外派员工保险由子公司根据境外实际情况办理。c、外派员工探亲期间可以参加公司（或子公司）原岗位标准体检，费用由公司（或子公司）承担。d、首次派遣或者从派驻地A调往派驻地B,且两次派遣间隔时间超过六个月的，给予税前XXXXX元人民币的一次性安家补贴，签订派遣协议当月在公司（或子公司）发放，由工资总额支付。e、境外外派员工派出前，由公司为外派员工购买一份人身意外商业保险，派出后，由境外子公司根据实际情况每年为外派员工购买商业。探亲假，主要包括以下4方面内容：a、外派员工原则上从派遣之日起连续在派遣地工作6个月后，本人可提出
44、探亲申请，经用人单位同意，可享受探亲待遇。b、带薪探亲假。每年不超过两次带薪探亲（探亲时间可根据实际情况进行明确），两次探亲假可以合并使用，在当年的有效时间内未使用的，视为自动放弃。c、当家庭遇到特殊事件时，外派员工可以机动使用探亲假。d、探亲假路费报销。每年报销不超过两次员工从派遣地到家庭所在地的来回交通路费，飞机乘坐标准为普通经济舱，火车乘坐标准为软卧，费用由子公司承担。2、属地化新招聘的员工外派员工实行子公司和派出单位的双重管理，派遣期间以境外子公司管理为主。子公司应制定考核办法对外派员工进行考核，每年至少考核一次，并将考核结果按管理权限报人力资源管理部门、干部管理部门和原单位，作为考核
45、、奖惩、任用、提拔及岗位调整的重要依据。外派员工如出现违反所在地或国家法律、法规的行为，由当地执法机关处理；严重违反境外子公司或公司相关规章制度的，召回原派出单位，按照公司相关规定处理。3、保密与竞业限制对拟外派员工实行“先培训、后派出”原则，境外派遣员工培训内容主要有外事政策、外事纪律、境外法规、安全事项、保密教育、外语等。外派员工派出前，公司与其本人签订派遣协议及其他相关的协议，约定服务期、违约赔偿和纪律要求等内容。在任期内，如提出申请留学或辞职，需经公司及子公司审批同意后，申请人方可回国内办理有关手续。对擅自离岗或出走者，按公司有关规定严肃处理，直至解除劳动合同。对给公司造成较大损失或影
46、响的视情节可追究其法律责任。（五）其他要求1、社会保险等保护措施考虑到外派员工收入水平，公司应采取社保过渡期政策，即回公司第一年，社保等缴费扣除后工资应应不低于一个保障额度。2、外派员工回得来保障措施具体内容参照第八部分的“归国回流管理”执行，国内和境外外派员工都适用。3、外派管理应达到的效外派要达到“选得出、派得动、用得好、回得来”效果。）、国际外派转移（一）外派需求与目标的确定4、外派需求母公司根据跨国经营子公司不同阶段，提出是否需要外派员工。子公司根据自身实际情况向母公司提出外派员工需求。5、外派目标保障跨国经营子公司各阶段对不同层次、类别的专业人才的需求。跨国经营子公司根据自身发展情况
47、，为不断提升自身发展质量，在人力资源方面获得母公司支持。（二）影响员工外派的主要因素1、国际化阶段企业在国际化经营的初级阶段，主要是派遣筹备员工，这一阶段除一些非常专业的员工，例如人力资源、会计和法务等，其他员工多数由母公司外派，特别是一些中高级管理员工、专业技术员工，这部分员工可以很好的与公司内部进行协调，做好组织内部知识转移、开发和培养国际管理者。但是大量使用员工外派也存在外派费用高昂、外派失败率高、外派员工归国安置难度大等问题。随着跨国子公司在海外经营不断发展，逐步走向稳定、成熟，企业应更多的使用当地人才，这样可以大大降低外派成本，树立企业在东道国的形象，符合东道国的相关政策，保持子公司经营的连续性和稳定性，避免文化冲突等。但是这样做也有一些缺陷，主要是母公司员工获得国际经
