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1、日化企业培训资料上传大店销售管理目录一大店概述1.1 大店定义1.2 大店特点1.3 大店类型二大店重要性三BL大店销售目标与策略四大店管理运作系统4.1 区域商店划分4.2 销售政策4.3 销售人员管理4.4 建立与完善拜访制度4.5 店内管理4.5.1 客户渗透4.5.2 库存管理4.5.3 回款管理4.5.4 店内形象4.5.54.5.6 生意回顾4.5.7 有效大店管理趋势一大店概述1.1 大店定义在当地具有一定规模与知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店1.2 大店特点相关于小店而言，大店有如下要紧特点：1销量：根据不一致的城市，通常应大于5箱/月，约15002
2、000元以上，即使连锁店某单店5箱，也应按大店对待。2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。3知名度：在当地，地区内应有较高知名度，邻近消费者应很清晰地将它与路边小店区分开。4产品线：应比较齐全。通常至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或者超过C点零售标准。5营业地点：商业区或者居民稠密的小区内，有较大的消费群。6营业能力：同邻近小店相比，不管在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。1.3 大店类型今几年，随着国内零售业的迅猛进展，市场竞争日趋猛烈，传统百货店为主零售商业格局被慢慢打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内要紧零售业态有：
3、1百货商店；2超级市场；3连锁店；4平价仓储商场；5食杂店；6国际连锁店及价格俱乐部等。这些不一致类型业态的进展使竞争日趋猛烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店与平价超市；而且新兴商店的进展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化进展路上大大迈进了一步。二大店管理的重要性2. 1巨大的生意潜力与最重要的分销渠道以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，能够看出大店在同类产品中占有很高生意比例：北京515上海51%广州59%而且就进展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来
4、越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力与机会。3. 2重要客户利润来源从现在生意状况分析：批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争猛烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店：由于面对消费者，生意相对稳固，利润亦相对稳固：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。2. 3生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所由于大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用
5、，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买,因此优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，关于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。关于日用消费品，这方面作用更为突出，由于消费者不可能象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。三BL大店管理目标与策略-BL大店管理目标是非常简单明确的。就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包含分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或者
6、超过BL零售标准。-BL的策略是：1通过建立完善的覆盖网络与系统达到对所有零售大店的有效覆盖与销售。2通过先进的商店管理技术与技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。四大店管理运作系统大店管理的运作是非常复杂的，由于商店类型不一致，条件不一致，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几个方面进行论述。2.1 区域商店划分：当你负责一个城市，或者一个区域大店时，同一城市可能有两个或者以上的分销商客户在进行商店覆盖。关于双重或者多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在
7、于能够弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，能够促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处要紧有下列几点：1分销商对大店操纵力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心与兴趣，与此同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意进展回产生极为不利的影响。2浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。3损害了P&G公司与客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳固，也会影响客户在生意长远进展的投入，影响了客户进展
8、的实力与动力，从而最终影响了P&G公司利益。鉴于下列几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。1根据商店历史生意背景与目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。2明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其他分销商接替该商店）。3操纵商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存与回款等工作顺利进行提供了良好的保障。2.2 贸易政策通常来讲，贸易政策要紧包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格与结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参
9、照P&G公司对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争,商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面能够让商店对P&G产品尽可能投入更多资金，而且能够保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也能够使分销商加快资金周转，获取合理利润。2.3 销售人员管理销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到P&G公司零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。2.3.1 大店队伍建设大店销售人员素养相对要求较高，因此要选择最稳固的销售人员构成大店队伍。作为大店人员，除了通常要求外，下列三点要特别注意：1要有积极进取、百折不挠的工作热情
10、与精神由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦与懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。2要有较强的沟通能力与客户渗透能力大店的竞争相关于小店、批发商要猛烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或者知之甚少。比如（产品知识都不如商店清晰），就很难在商店经理面前树立“专家”形象，销售难度会加大很多。3要有创新精神不管是销售观念还是销售技巧，都不可能是一成不变的。作为工作在第一
11、线的销售代表，能否出色地完成公司促销计划与日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将公司的基本方法与要求制造性地适用于不一致商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不一致客户的不一致式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。2.3.2 大店队伍的培训大店销售代表的培训是极具战略性与挑战性的。一个优秀的销售代表为公司制造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识与技巧能够说服经理与我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手如今已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意进展中，我
12、们拥有更多的优势与机会。但同时，务必看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就能够完成的，需要投入更多的时间与精力去传授他给他们知识、技巧与经验。另外，培训内容务必要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果,通常来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理，之外，库存管理与客户渗透能力的提高也是极为重要的。全面的培训计划能够参考分销代表培训指南。2.3.3 大店队伍目标制定与跟进督促随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。关于一些有挑战性的
13、分销卖入（比如：玉兰油在C店的分销），销售人员可能会知难而退,或者很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，同时要紧紧跟进与督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。2.4 建立拜访制度2.4.1 建立拜访制度的必要性拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。由于商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清晰地熟悉我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时熟悉品牌各方面信息，从而减少生意缺失机会。
14、另外，由于市场竞争活动的日趋猛烈，与商店内部策略的不断调整，假如我们不、能及时跟踪到这些变经，假如不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不可能在商场保持领导地位。其三，定期拜访制度也是表达P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可与时帮助客户解决问题，更重要的是能够与客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度与信任程度。2.4.2 拜访制度要紧包含内容一制定定期拜访制度实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，与商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或者是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；
15、否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率如下：（参考）A店：23次/周B店：2次/每周C店：1次/每周这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平与促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着：1保持全分销（C店零售标准以上），没有脱销情况。2货架空间达到并保持与经常占有率一样。3能够及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。二确定合理的拜访路线及每日拜访家数合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者者用在等候KDM上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销
16、售代表务必要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要熟悉自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上,而不是浪费在途中与等候或者见不着KDM上。每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，通常来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，通常在810家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。三要确保有目的拜访，提高拜访效率。“罗马非一日建成”，生意的不断进展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”,从长远来看，是不现
17、实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看:只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到,只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳固快速提高。2.4.3 几点强调：一有效拜访是什么？A见到商店负责人B找到生意机会二打个电话、报个到有效拜访。由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来J三避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为熟悉客户很多方面。因此监管有的时候也去拜访客户，但往往没有
18、什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督与指导方他们的工作方法与工作态度。四定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。根据地区生意进展，商店情况变化进行调整、优化，关于不断增加防范能力与数量是很有意义的。3. 5店内管理3.1.1 客户渗透客户渗透的重要性，要紧熟悉内容与如何衡量客户渗透结果，已有专门章节介绍。这里就大店管理中最重要几个环节左翼具体解释。一懂得客户渗透重要性。要让销售代表充分懂得客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或者经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则
19、随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。二客户渗透内容：通常来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意,但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个要紧原因是不能够分析这些数据，更不可能用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高(35%以上)，而P&G产品毛利较低(10%-30%)情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明P&G投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。此外，应该熟悉那些信息与数据有助于大店更深的熟悉呢？下面几点供大家参考。1商店年度/季度/月份销量利润指标。2销量：商店总销量/日化组总销量/P
20、&G销量/要紧竞争对手销量。3利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/要紧竞争对手/及毛利率（加价率）4库存情况。1库存周期。2库存结构：各要紧品牌的库存与理性。3库房面积。5竞争对手促销活动状况。1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。2）同期我们有关品牌销量活动情况。3）促销费，陈列费情况。4）商店态度及配合情况。6资金状况：1）商场贷款情况，投资情况。2）商店结款信誉，借款方式，结款原则三客户渗透结构分析：以上几方面数据能够帮助我们分析：1P&G品牌在商店业绩地位、作用。2P&G品牌分销维持及减少断货情况。3竞争对手活动及对P&G影响通过不断积存与认真分析，我们能够相对容易地获得
21、很多有价值的信息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。3.1.2 库存管理大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，即使在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存原因造成的脱销情况：这是由于零售商店自身特点造成的。同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或者几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺乏计划性），因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店务必降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率务必提高。这也说明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力与机会。一库存管理的必要性。过低或者过高库
22、存都会对生意造成不良影响。库存太低1导致商店因脱销缺失销量与利润。2库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。3脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。4脱销也会导致商店与分销商的合作，由于这意味着服务水平的欠缺。库存太高1带来仓储压力。2高库存也会带来资金上的压力，影响回款3货物因积压时间过长影响销售（比如玉兰油），甚至会损坏。4库存太高会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及BL产品信誉、从而影响进一步合作。二定义：通过一系列与库存有关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，合理的操纵库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。三库存管理（操纵）目标：（I
23、CO）通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到：（1） 100%满足消费者需求（2）减少库存投资，扩大库存利用率四减少库存管理目标的应用与分析计算公式应用：1. ICO（天数）=安全库存+订单间隔+送货时间2. ICO（箱数）=ICO（天数）X实际销售/天3. 订单=ICo（箱数）一期末库存一在途订单名称：安全库存：保证客户从订单至送货期间都不脱销的库存。订单间隔：两次订单到送货时间。期末库存：每次下单前所得库存数据。订单：客户已下订单，但仍未送到的货。举例分析：假设：订单间隔是3天，送货时间2天。通常安全库存等于送货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。这意味着，客户仓库
24、应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。实际运作中，ICO（天数）与ICO（箱数）都不是固定不变的。它会随着生意的进展不断变化。比如：订单间隔由3天减为1天，那么ICO（天数）=1+2+2=5天。之后，每月销量增加30箱为120+30=50箱，则每天为150/30天=5箱。ICO（箱数）=5天x5=25箱由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率），即使生意量在增长，仍能够使商店库存水平操纵在较低水平ICO（天数）=5天ICO（天数）=7天ICO（箱数）=25箱VICO（箱数）=28箱因此为准确把握库存水平，定期
25、要根据实际情况调整ICO水平。五订货基本技巧：IICO是订货的基本根据，可保证较高库存利用水平。2实际订货中还要考虑下列因素，适当调整ICO水平。影响因素：ICO（箱数）ICO（天数）A：季节因素旺季I不变淡季I不变B：促销活动有不变无I不变C：送货时间长t不变短I不变3订货中还要考虑商场实际情况，选择合适订单量。商店情况订单量回款好t差I* 商场回款较差，要降低订单量，同时应在结帐后下一笔相对较大订单。* 有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。* 商店月末盘点期间，通常都不订货，因此之前最后一次订单量要充足。* 有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或者月中订单量加大，而月末时
26、几乎不订货。* 畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，由于这些要紧SKU脱销机率最大，脱销缺失也最大，在系统管理不完善时，特别要注意这一点。4每天查看分销商库存表，熟悉是否有货，与分销商在途订单情况。这些能够帮助销售代表在与商场订货时不可能出现订而无货情况，或者者有货不订情况，而这些都会造成销售缺失与客户埋怨。4.5.3回款管理作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销售。这是每个销售员应该牢记的。特别是在竞争日趋猛烈的环境下，不管是分销商，还是零售商，都不可避免地存在着资金周转变慢，回款信誉下降，零售风险增大的问题，这也将成为今后零售商店管理的极其重要课题之一，由于回款问题
27、不能很好解决将牵涉到订货，店内形象，销售等一系列问题。因此对零售业回款问题的深入研究将是十分迫切与必要的。一回款问题产生原因：1零售商店经营状况不佳，且趋势恶化。在大中型城市，由于零售商店越来越多，营业分流现象非常突出。从上海、广州、北京三大城市近两年变化，特别在日用消费品领域能够明显看出，位居前十几位的商店已有很大变化。生意急剧下降（特别是那些中型商场），但相应的管理水平依然停留在低水平上，库存积压明显增大，人员费用也在增加，导致利润减少，资金流淌减慢。因而商店整体来讲资金明显不足，付款期限加长，有些甚至濒于倒闭。2新商场资金负担较重。在1995年前，全国零售企业形势非常乐观，几乎所有商店都
28、能够获得非常好利润。但近两年来，由于竞争原因，新商场投资回收期明显加长，通常都要三年以上才能开始盈利，但投入却有增无减。因此相当一部分新商店不得不把有限的资金用于广告宣传，偿还货款利息，开更多新店以达到规模效应等等。因而应该用来付给供应商的货款被挪用了。3商店付款方式与结构不合理。常见的现象是商店错误认为大公司实力较强，能够承担迟付货款的压力。先给小厂家结帐或者是每一个厂家都结帐一部分，以求得与每个厂家保持合作关系，平衡不一致厂家，却没有考虑这些厂家实际销量,因此会出现有很多积压货品没有卖出，却已先付款，有些货早已卖完,却没有钱结帐现象。4销售人员失误造成汇款期限过长。由于销售员片面最求销售额
29、，追求分销或者促销结果，在没有熟悉商店实际销售情况下，订货很不合理，造成商店库存偏高与有些规格积压时间过长，这也是导致商店结帐困难的原因。此外，销售人员的懈怠与不负责任，比如自己对商店结款票据不清晰,结帐期间内没去拜访，都会造成回款问题。5其他原因（1）由于商店结帐手续过于繁杂，不具备合同的履约能力。（比如货到付款等等）（2）由于不可测因素，临时性出现收款延迟问题。（如负责经理休假，或者出差，票据开错等等）此外，还有多种影响因素，这里不一一赘述。二要紧解决手段：1信用哦制度：信用额是指客户以先货后款方式从分销商处购如产品最大限额。它的计算是以客户连续三个月平均销量为基础，同时考虑客户信誉程度，
30、结帐时间，与客户安全库存所需产品价值而制定的。信用额通常要定期调整。（建议每季度一次）实际运作中，可根据实际情况，划分不一致信用额度等级。比如A、B、C类。A类客户不限，B类，C类客户不一致额度水平。此方法好处是：关于分销商整体应收款有较好操纵，能够帮助分销商合理安排资金，同时，关于减少商场欠款额，降低坏帐风险很有帮助。不足之处是：对商店销量与店内形象会有较大影响，特别是关于那些暂时性资金短缺的商店，比如通常商店，年底还货款，新商店资金暂时不足等，如处理不当，还会影响双方合作关系。建议：这种方法要在原则基础上，适当进行一定调整，以习惯不一致客户，以不直接告诉客户实际信用额，内部操纵较好。2提早
31、回款优惠/逾期货款罚金制度。关于不一致结账期限的客户给予不一致折扣优惠政策，关于超期货款滞纳金制度。比如：根据商店实际情况分成不一致帐期优惠/滞纳金。货到7天内付款，3%优惠奖励货到14天内付款，1%优惠奖励货到30天内付款，无优惠逾期30天以上，0.1%滞纳金/天此方法优点非常突出，能够充分鼓励客户积极付款，以获得优惠，而且客户能够根据不一致条件，选择不一致优惠政策，超期部分滞纳金也能够是很好督促。缺点：操作上相对复杂，而且需要预先谈好合适的基本扣率，才有足够的折扣优惠给客户。建议：付款优惠以银行利率为基准112%/月与资金每月周转次数为基础，以不低于3%为宜。3防患于未然。有些时候回款问题
32、是由于当初贸易条件不明确，或者不切实际造成的。目前在中国，商店的普遍信誉或者履约能力较差，使很多合同、条件流于形式。因此需要销售员事先要做深入调查。有些商店经理为了急于进货或者获得到最低的供货价格，明知无法实现却满口承诺，之后百般拖延。因此，事先做些侧面熟悉，会对提高履约能力有帮助。4要加强销售人员回款的管理与监督。要给予销售员适当的压力，让销售人员高度重视这一项工作。实践证明，假如销售员能够合理订货，认真及时对帐、收款，同时始终坚持原则，有足够耐心与韧性的话，回款情况会好很多。有些销售员有的时候与客户合作时间很长，碍于情面，甚至完全站在客户利益而忘掉了基本原则，也会导致回款不畅情况。5逐步灌
33、输客户“集中资金做品牌”的观念。从长期来讲，只要经营状况基本正常的商店，总会有资金付款给供应商，只是资金结构不合理。因此不断教育商店：“优先付款给销量大周转快的品牌是提高生意的根本途径之一”的概念，也会逐步改善回款状况。这是由于尽管P&G生意量大，付款额大，但由于P&G产品周转率非常快，因而所需资金相对要少得多。三推断客户的经营状况与回款趋势信号：你是否注意到：*经理经常借口不在。* 经理或者组员突然精神萎靡，不用心工作。* 付款一拖再拖。* 商店有新的投资项目，比如房地产投资等。* 商店被同行批判得一无是处。* 商店整体形象突然变差.=以上都造成付款困难甚至出现呆帐（死帐）的信号，遇到上述情
34、况，销售人员一定要紧追不舍，抢在竞争对手之前把货款收回。四要紧收款技巧：1开新店时，务必明确付款条件。2找到商店最适当的收款时间，事先联系，养成：定期收款：的原则:务必让商店习惯于每月定期一来，就能够结清货款。3收款时，要态度坚决，不可低姿态：比如：“不要说：经理，您今天结账方便吗？方便的话，把账结清吧J否则，容易让商店找到借口拖延。4销售人员与商店合作关系较好，则收款会比较顺利。5关于回款较差的店，销售员务必要增加拜访频率，重点拜访。6销售员务必要帮助商店做好产品销售，确保库存是比较合理的。7该付给商店的陈列费，换残等一定要及时处理。各类票据准确无误,以减少商店的借口，节约时间。8掌握好订货
35、与收款的规律。9销售员务必准时收款，不能拖延。总而言之，逐步增加对回款的重视，不断摸索，总会找到一些行之有效的办法，以减少分销商不应有的资金占压与坏帐风险。销售代表的招聘与培训目的、目标、策略、衡量总述OGSM系统关于整个组织来说，是传达它要达到什么信息的最基本的方法。定义让我们给OGSM下定义：目的：目的是指你想完成的“大概什么”的一个描述，并不一定要根据细节或者时间去作规定。“目的”的例子如：增大市场占有率促进小店分销更常去访问大店目标：目标是“具体什么”的一个描述，它需要精确到时间与数字。“目标”的例子：目的目标促进小店分销促进小店分销在财政年度我们公司所有产品的分销量需达到60%（对比
36、目前的30%来说）策略：策略是“大概如何”的一个描述。它解释了你所选择去做的达到目标的情况。下面是“策略”的例子：目的目标策略促进小店分销在财政年度末我们公司产品的分销量需达到60%（对比目前的30%来说）促销部增加促销以建立分销我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力衡量：衡量是指用于衡量你的策略能否达到你所建立的目标与数字目标。下面例举一个“衡量”的例子：目的目标策略措施促进小店分销在财政年度末的分销量需达到60%（对比目前的30%来说）*促销部增加促销以建立分销*我们会增加更多由指定的分销商覆盖的商店*我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力每季度小店加权分
37、销的调查数据销售人员的招聘众所周知，的成功很重要的原因之一就是由于它有一个让同行敬佩，富有效率的销售网络。而分销商的销售代表是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的数量多少，工作业绩的好坏，都会直接影响到P&G公司这个神经中枢对市场反应的胜利运作因此招聘足够数量的销售代表是销售工作顺利开展的重要环节。实践证明，分销人员增长一定会带来销售业绩的增长。这里有一个铁的经营法则：“销售人员的多少就是业绩好坏的答案”。有适量的人员是我们开展生意的基础。因而，招聘这一工作就显得特别重要。DSR销售人员条件请永远记住一点：为分销商招聘素养高的人员，但也是适合职位的人员。不要企盼一个跨国公司总裁会来作你的
38、分销商销售代表，因而根据生意需要与职责需要，确定人员招聘条件也同样显得非常重要。只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会避免培训无效的烦恼。通常认为，不管是零售覆盖，还是郊县拓展，销售代表应具备一些最基本的条件：1积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳。2身体健康。3学历：原则上高中毕业或者以上。4年龄：1830岁。5良好的沟通技巧。以上五点是考虑到销售工作本身的艰难性、挑战性，同时也考虑到同意培训时人员同意能力，与进展潜力而制定的。与分销商一起制定招聘政策当你与分销商确定好要招聘的人数与条件后，你们就要开始制定有关政策与整个招聘计划。招聘政策要紧指要招聘人员的工资福利政策，与招聘活动中各类有关费用
39、的操纵。1工资福利政策在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。由于作为销售人员，自然希望收入越多越好，但可能有的分销商管理人员希望费用越低越好。工资福利政策不合理，关于有效地鼓励与奖勤罚懒，防止人才流失都会有很大的消极影响。因而，“人马未动，粮草先行:。销售代表作为分销商的雇员，我们需要与分销商协商确认他们的工资福利与待遇。那么，如何制定工资福利政策呢？下面给大家几点参考意见：1工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。2要参照目前在职DSR工资福利水平，避免差距太大或者太小。起薪太高，会造成以后DSR的不满足感与激励不够。由于工资不可能无限制大副上涨，而且也容易使在职
40、DSR产生心理不平衡，从而影响工作热情与积极性。起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才的。3确定工资/奖金方法在你与分销商初步确定工资总体水平后，还要根据你们对他的工作期望，将他应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要表达出吸引性、激励性、相对稳固性、公平性、可操作性。通常来讲，要工资制度有下列几种：固定薪水制，薪水+佣金，薪水+奖金，与薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，我们建议大家可实行薪水+奖金制，这样即能够保持一定程度的稳固性，又有一定的灵活性，通常比例70%30%较为合适。要紧工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出奉献奖等。4要有一定的福利政策由
41、于目前招聘DSR越来越多，特别是所有的销售代表并不是P&G公司员工，或者许也只是分销商的临时员工。关于这批人员管理与激励是有很大难处（比如小店DSR）。因而，遵守劳动法的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各类保险就显得特别重要。特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些务必要单独购买，而不要纳入工资里面。2关于招聘活动的各类费用。本着精简节约的原则，招聘费用预算一定要实现计划好，确保整个过程都在操纵范围内。要紧费用有：广告费，面试场地租金等。人员招聘途径：可供我们招聘的途径很多，要紧有：1通过报纸、电视台、电台、刊登招聘广告。它的特点是传播覆盖面较广，可吸引众多的应征者，其中报纸招聘是最常见也
42、较容易的一种途径。它比较适合大规模招聘时，（比如，当地刚建经营部，需要大店、小店等各类销售员）。它目前存在的要紧问题是；1费用较高。2位置不醒目，篇幅内容千篇一律。3招聘来源数量不稳固。为熟悉决以上问题，提高效率，需在下列几点注意：1刊登媒体选择应尽量选择当地发行量大的报纸。2版面位置及大小。招聘广告通常刊登在分类广告版，其他版面而效果较差，因此尽量不要选在其他版面，除非刊登在特殊的显著版面，那费用就要更高了。3刊出日期。刊出日期通常在周五，周六，周日效果较好。由于国内报纸，周末版知识性、趣味性较强，而且双休日，读者有更多闲暇时间阅读。4招聘方式与期限。关于P&G公司来讲，我们通常要参与分销商
43、招聘销售代表，这样能充分满足双方的需要。首先要安排面试，因此通常要求应聘者先寄回简历，初步筛选后再安排面谈，应聘期限通常以一周至二周较好，而且阴平期限应聘期限应包含一个周末或者周日，由于有很多人是再工作同时寻找更合适的工作，他们只有周末才有的时候间。止匕外，还应注意准备要充分，各项工作井井有条，以免应聘者有不良印象。面试地点安排在公司经营部为好。2当地定期招聘会或者人才交流会。各地区每年都要组织几次大型人才交流会。由于参加单位很多，因而规模与针对性都较强，而且时间短，见效快。参加这种招聘会，应注意下列几点：要尽量安排醒目的招聘台，同时要准备较充分的公司宣传材料，安排人员接待，解承诺聘者问题。3
44、大中专院校及职高、技校。这是招应届毕业生人才的要紧途径。这关于有些分销商定期补充人才有很大帮助。分销商能够有选择地去某校物色人才，派人与学校召开招聘会，为鼓励学生到企业中工作，应向学生全面介绍企业情况及工作性质与要求。但需注意分销商没有能力解决应届毕业生当地生源的户口、档案接洽落实工作。4职业介绍所。这种方法特点是简单易行，费用较低，适于小规模招聘。但这类介绍所待业者多为能力差而不易找到工作的人。只是假如有全面工作说明，让介绍所专业顾问帮助选择，也能找到合适人选。5内部同事与朋友。内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他人。比如小店中优秀者提升为批发或者大店人员，这样做既能够调动员工工作积极
45、性，又能够降低招聘费用。但是要注意有严格的标准，以免营私舞弊，将来裙带关系引起的纠纷。6其他通过业务接触，工作中接触到的顾客供应商，非竞争同行及其他各类人员都能够成为销售人员的可能来源。人员选择过程与方法。分销商销售人员的素养高低，稳固性直接关系到P&G公司分销覆盖任务。好的开始是成功的一半，因此分销商分销人员的选择，是P&G公司业务在当地进展好坏的非常重要的一环。1人员选择程序：1先阅读简历，通过年龄、性别、体格、教育状况淘汰一批。2面试。面试是整个选择过程的核心部分。其目的是进一步相互熟悉情况。首先能够从简历上所述资料询问更多有关情况。对简历的资料有不明的或者可疑之外，通过面试能够证实与加
46、以讨论。此外透过应聘者表现，能够推断他未来实际工作情形。下面是P&G公司通常面试程序。步骤内容时间（分钟）介绍建立关系（介绍自己，问应聘者）5收集信息问问题作记录15结束回答问题5谢谢应聘者到来说明下一步安排评估参照（评估表）记录与标准进行初步评估5面试原则：A：准备好问题一问题应明确与简短一问题应有针对性比如：熟悉应聘者动机，能够问：一一为什么要加入P&G公司;为什么要交换工作；你最喜欢的工作是什么熟悉应聘者通常能力能够问：一一往常做过什么重要工作你觉得自己有什么长处也能够参照P&G经理面试试的问题来问。B：让应聘者有更多时间向你表达，而不是让你滔滔不绝。C：收集资料完整后才进行评估。面试技
47、巧：1认真阅读应聘者简历或者申请表，准备问题。2要努力制造轻松气氛。3面谈记录适而可止。4P&G利用沟通技巧操纵面试。5避免一些面试者易犯的面试失误：说话太多无足够根据就下结论一一暗示正确答案一一不赞同求职者的观点根据自己的经验提问题6圆满结束2实地工作耳听为虚，眼见为实。与通过面试的应聘者到商店，让他们每人做一个简单的销售访问，这样能够进一步观察他的主动精神，言语表达能力，与进展潜力。同时，也让应聘人员对他/她马上承担的工作有一个感性的认识，让他/她在一个真实的基础上做出抉择。3综合评议，填写评估表。4招聘合格的应聘者。录用一旦录用就要开始履行下列手续。1由分销商发录用函。2由分销商与录用者讨论工资待遇。3由分销商与应聘者签定劳动合同。4办好机关人事行政，工资关系，办理有关各类保险。最后录用的工作也不可忽视。由
