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1、亚洲最佳雇主翰威特2003年亚洲最佳雇主调研已经结束，中国最佳雇主也已经被评选出来了。在本期翰威特季刊中文版中，我们将宣布最佳雇主公司的名单，并与您分享调研的一些发现。我很荣幸地宣布本次荣获亚洲最佳雇主称号公司中数量最多的是在中国运营的公司。例如，亚洲最佳雇主中排名第一的就是上海波特曼丽嘉酒店，该酒店在2001年首届亚洲最佳雇主调研中，就获得了排名第一位的佳绩。翰威特在本次调研-第二届亚洲最佳雇主调研中投入了很多精力，我们很高兴能够与您分享本次调研的结果。首先,请允许我个人对所有参与本次调研的公司表示感谢，同时,祝贺那些当选为最佳雇主的公司。在整个最佳雇主调研过程中，翰威特致力於评选在战略性人
2、力资源管理方面有突出表现的公司。最佳雇主意味著该公司能够成功实施公司的人员管理方案，确保公司可以最大程度地使用人员潜能，实现经营目标。最佳雇主公司的人员管理方案是公司文化的一个必要组成部分，它不仅能够帮助公司吸引最优秀的人才，还有助於公司激励和奖励高潜能员工，最终降低员工流失率。在本期翰威特季刊中文版中，我们将介绍最佳雇主调研所使用的方法论和评选流程，并介绍调研结果，我们还将与您分享相关知识-最佳雇主如何发展高潜能人员。同时我们还会介绍最佳雇主在哪些方面比较擅长，解释说明人员管理方案对公司利润的影响以及最佳雇主与其它公司的不同。另外，我们还直接与中国最佳雇主进行了沟通，并引用了参加调研员工的一
3、些观点。翰威特季刊中文版记者采访了中国和亚洲最佳雇主上海波特曼丽嘉酒店的总经理MarkDeCocinis,他向我们介绍了最佳雇主公司使用的一些方法。本期翰威特季刊中文版介绍了最佳雇主使用的人员方案和取得的成功，我们相信您一定乐於了解他们之所以成为最佳的原因。EricFiedler大中华区总裁翰威特咨询公司最佳雇主调研并非“选美”最终入选“亚洲最佳雇主”之列的企业将能够更好地保持长期发展，但未入选者至少已经沿正确的方向迈出了重要的一步。如果您从未听说过翰威特咨询公司的最佳雇主调研，请允许我们进行说明。首先，最佳雇主并非那些为了迎合员工要求而忽略经营重点的企业；最佳雇主调研绝非如同时装大赛或选美大
4、赛那样采用一种相对简单的员工/客户表决系统。最佳雇主调研究竟是什麽？与翰威特咨询公司在全球其它地区进行的诸多最佳雇主调研相同，2003年度亚洲最佳雇主调研进行了大量的、公正的调研，通过员工意见调查、企业招聘与人员管理操作方案调查、首席执行官或最高层经理意见调查确定最佳雇主。然彳灸，整理翰威特收集和分析的资料,隐藏企业名称和其它明显特征，提交独立的、专业化的评委会。评委会通过资料分析和相关标准确定最佳雇主。这种综合的方式有助於翰威特咨询公司深入了解为了迎接未来的经营挑战，企业需要掌握哪些资讯。尤为关键的是，最佳雇主在其经营过程中时刻牢记“员工至上”O最佳雇主深知需要通过哪些措施吸引和留用优秀人才
5、，帮助企业实现预期经营结果。他们充分结合企业的经营目标,通过推行各种政策和操作方案来确保员工敬业。当各地企业仍面临人才管理和留用问题、全球经济和政治环境存在诸多不确定因素时，那些力争成为最佳雇主的公司将能够更好地保持长期发展。根据先前进行的所有最佳雇主调研活动及相关客户咨询经验，翰威特可以通过大量的数据说明，最佳雇主通过了解员工驱动力，取得了优于其它公司的经营结果。事实上，入选“最佳雇主”益处良多，例如：知名度“亚洲最佳雇主”调研在整个亚洲地区及其相关国家和地区的媒体中大量“曝光”。与翰威特合作的知名期刊和杂志将大量报道最终的“亚洲最佳雇主”调研结果。这将有助於提高相关企业的市场声誉并吸引相关
6、人才加盟，帮助实现经营目标。此外，有助於赢得现有客户的信任、尊敬并成功地获取新客户。基准匹配参加最佳雇主调研为企业提供了多种基准匹配标准，他们可以据此评估自己所在的企业。这还有助於他们了解其它企业正在采取哪些举措以及应该如何加以改进。所有调研企业都将收到一份报告，其中包含了最佳雇主和其它参与调研的企业之比较。人员招聘最佳雇主： 员工向正在求职的朋友极力推荐自己所在的公司； 留用忠诚的、强烈希望留任并且乐於奉献的员工； 人员流动率较低；以及 吸引和留用优秀人才。入选“最佳雇主”所获得的奖励本身并不重要，关键在於贵公司是否希望入选。相比那些最终入选的公司而言，正在努力成为“最佳雇主”的企业在许多方
7、面仍有待改进和提高。欢迎继续阅读本刊，了解哪些企业最终入选“2003年度亚洲最佳雇主”，以及最佳雇主与非最佳雇主之间有何实质性的区别。亚洲顶级公司面临严峻挑战亚洲金融危机余波未平，美国经济又处于低迷状态。目前,亚太地区的许多首席执行官正紧密关注企业的持久经营能力。自翰威特顾问公司进行2001年度亚洲最佳雇主调研以来，商业环境已经发生了沧桑巨变。当时，问及企业所面临的关键经营问题，首席执行官们列出了培养企业所需人才、平衡员工工作与生活需求以及在动变的经营环境中保持高速增长/适应。而今，这些重点已经发生了变化，近半数的亚洲最佳雇主的首席执行官认为，他们已经具备了实现经营目标所需要的人才，同时，他们
8、强调指出，企业所面临的首要经营问题是如何在动变的商业环境中保持持久经营能力。持久力是在当今的亚洲商业环境氛围中谋求生存的关键因素，其中包括客户关系、公司领导技能、知识保留、员工关系及企业竞争优势等方面的持久力。首席执行官们的看法之所以发生了变化，说明这些公司历经过并且仍在面临困境，亚洲经济危机硝烟未尽并加剧了商业竞争。美国经济下滑相对较晚，至少晚於亚洲金融危机。自1997年中期爆发亚洲金融危机以来，驻亚洲的公司几乎没有喘歇之机。正当亚洲的首席执行官认为亚洲金融危机已经渐渐远去之际，“九一一”事件及其连锁影响再次将尚未复苏的世界经济和市场推入谷底。为确保生存，西方公司被迫采取了某些防御措施，而多
9、数亚洲公司的出口和投资恰恰依赖这些西方公司。2003年度亚洲最佳雇主关注的另两个问题是在节省资源的同时发挥高绩效。显然，各企业已经开始感受到在确保良好经营结果的同时，降低成本和裁员所产生的负面影响。止匕外，另外一个重要问题就是留用和发展优秀人才。尽管最佳雇主并未像其它企业那样经历过严重的人才短缺现象，但他们在管理和留用企业未来发展所需的最佳人才方面仍然面临严峻的挑战。多数参加2003年度亚洲最佳雇主调研的首席执行官指出，由於全球经济不景气，除各种地区性问题之外，他们非常担心自身的竞争优势在未来的市场中迅速丧失殆尽。投资不平衡国内投资不平衡是地区问题之一。中国受世界经济危机影响最小，并且透过某些
10、政策成功地促进国内消费需求。2002年，中国经济增长率达到8%,而2001年同样达到了类似的增长率。中国经济已经保持这一空前的增长速度达十年以上。中国统计局的资料表明，在国内需求和出口增长的带动下，尽管中国2(X)2年的工业产值增长不足13%,但已达3.15兆人民币。同年，中国外贸总额达4780亿美元，国内生产总值达到L02兆人民币。中国的外商直接投资信息致使其它亚洲国家忧心忡忡。据各方预测，中国2002年吸引了近500亿美元的外商直接投资。尽管2003年的外商直接投资额预计将有所下降，但中国吸引的外商投资额度仍有望达到去年的水准。这些数字令东南亚国家寝食难安，他们认为中国吸纳的外商投资超过了
11、应有的公平份额。尤其是随中国正式加入世界贸易组织，预计这一数字还将上升。东南亚地区的商业人士指出，中国几乎有望独吞整块蛋糕。不过，中国国内并非一切都尽如人意。中国“入世”之彳发，随著进一步取消贸易壁垒，国外公司及新行业可以更加便利地进入中国市场，国内、外企业之间的竞争将进一步加剧。问题之一在於企业发现难於克服他们多年以来一直面临的问题。中国国内、外公司数量的日益激增引发了激烈的人才大战，人员流动率居高不下。地区投资不平衡进一步深化了印度尼西亚等国所面临的问题，因为这些国家的经济尚未完全走出亚洲金融危机的阴影。自亚洲金融危机以来，缺乏外商投资对印尼经济产生了严重的影响，同时，政治方面的不确定因素
12、进一步阻碍了资金流入。政治方面的不确定因素同样影响了韩国、中国台湾及南亚部分地区，并且大大打击了那些规避风险型的投资者。当然，亚洲经济前景深受美国经济低靡之影响。目前，随北美自由贸易协定的出台，南部边界地区出现了许多备选投资方案。光明前景除中国之外，有关人士认为泰国最具发展潜力，而当时恰恰由於投机人士用美元对泰株进行买空、卖空，在泰国引发了亚洲金融危机。最近，泰国经济状况的好转令人震惊，因为泰国1997年采取措施保护泰株之彳受其经济几乎崩溃，许多公司未履行贷款偿还义务，泰株贬值。国际货币基金组织提供了172亿美元的援助，泰国国内生产总值反弹至1997年时的水准。国际货币基金组织在一份近期报告中
13、对泰国予以褒奖。尽管世界经济不景气导致2001年的国内生产总值增长率跌至1.8%,但其经济迅速呈现良好的发展势头。据国际货币基金组织预测，2002年的国内生产总值将达到3.5%。据各种研究机构预测，该国2003年国内生产总值将达到平均4.5%左右。有趣的是，2003年度亚洲最佳雇主的前20名中，近五分之一来自泰国，尽管这些公司均属於外资/合资企业。目前，亚洲地区的首席执行官衷心希望自身无法控制的外部因素能够得到迅速解决。同时，尽全力提高资源使用效率。问及关键的人员问题，亚洲最佳雇主的首席执行官指出： 发展和维系一支高绩效、士气高涨的员工队伍，迎接变革； 营造绩效导向型企业文化并行之有效地管理员
14、工期望；以及 有效沟通。强化文化，提高员工士气，确保员工知晓经营方向，明确、简洁地指明员工义务。尽管希望众多，首席执行官们证实，亚洲最佳雇主企业的长期成功定位明显优于参加调研的其它公司。他们已经拥有了一个良好的开端。多数参加2003年度亚洲最佳雇主调研的首席执行官指出，由於全球经济不景气，除各种地区性问题之外，他们非常担心自身的竞争优势在未来的市场中迅速丧失殆尽。最佳雇主调研方法与评选流程为了评选亚洲最佳雇主，我们需要仔细设计调研工具，以便行之有效地评估员工敬业度以及经营策略与人力资源策略的匹配度。为了评选亚洲最佳雇主，我们需要仔细设计调研工具，以便行之有效地评估员工敬业度以及经营策略与人力资
15、源策略的匹配度。尽管入选“亚洲最佳雇主”益处良多，而且本次调研属於免费性质，但参加调研的企业必需符合基本要求，即，企业必需运营达两年以上并且员工人数不少於100人。更关键的是，确定参加调研之彳发，企业必需完成翰威特顾问公司提供的三项调研工具，藉此提交相关资料。上述资料至关重要，因为我们将透过分析这些资料确定最佳雇主的特征,并且能够由此确定某个企业与其他调研企业之间的差异。调研工具包括： 首席执行官问卷； 人员管理资讯库问卷；以及员工意见调查问卷。首席执行官问卷由企业首席执行官或最高层经理填写，旨在探究高层领导的下列理念和观点： 组织、经营及员工信息； 关键策略问题； 影响经营结果的关键要素；
16、当前的人员问题； 首席执行官在经营事宜与人员事宜之间的工作时间分配； 关键的人力资源操作方案及其对企业经营的影响。人员管理信息库问卷由人力资源部门负责填写。这是一种经过修改的翰威特调研工具，这份全面的人员管理信息库问卷包括： 招聘、聘用和入职培训； 人员发展与学习； 工作环境； 薪酬待遇； 医疗保健； 时间、工作与生活； 福利与财务保障； 人员管理操作方案与经营策略； 创新方案。员工意见调查问卷为了取得合理的统计效果，各企业随机抽选一部分员工填写。根据翰威特敬业模式，员工意见调查旨在检验员工的“敬业度”。主要内容包括： 工作； 人员； 薪酬； 规程； 机遇； 生活质量。参加调研的企业必需提供既
17、定数量的员工调查问卷，具体人数视相关企业的员工总数而定。此外，我们将随机选择部分公司进行最佳雇主审核，其中包括委派两名翰威特专业人员进行实地走访。他们将会晤既定企业的首席执行官，与人力资源部门探讨人员管理信息库并进行两个核心小组会谈，亦即，分别与员工小组和经理小组进行会谈，确证调研工具中归纳得出的相关问题。就地区而言，近25%的调研企业将接受审核。员工敬业度及经营策略与人员策略的匹配度翰威特顾问公司驻新德里的亚太区评估中心将分析通过调研工具收集的资料。然彳爰，翰威特计算各公司的评分，籍此体现员工敬业度和公司策略的匹配度。这些评分连同定性指标一道递交独立的评审委员会。第一项评分是员工敬业度评分，
18、即员工对企业的情感和承诺评分。根据员工意见调查问卷中的一系列问题而计算得出，关注员工是否： “盛赞”所在公司； 希望“留任”；以及 乐於付出额外的努力，力争实现最佳结果。经营策略与人员策略匹配度评估员工、企业领导层和人力资源方案支持企业总体经营目标的程度。下列情况可以说明组织策略匹配合理： 长期股东价值评估指标同样适用於企业经营管理，并可作为员工激励方案； 企业人员管理操作方案支持经营策略；以及 员工充分了解企业目标与经营方向并与高层经理进行沟通。员工敬业度以及经营策略与人员策略匹配度评分旨在确定各项调研工具中强调的经营策略、人员策略及员工意见之间的关联性评选程式亚洲最佳雇主评选程式比较复杂。
19、首先，各个调研市场中当地评委进行评选，其中包括学者、人力资源专业人士、其他业务领导及来自翰威特当地调研合作机构的代表。这将确保充分考虑到当地实情。某个市场中的文化体系和现状可以大大影响当地最佳雇主的操作方案，但未必能够影响到其它市场。由於亚洲地区的各个市场中存在诸多的经济和政治因素差异，当地最佳雇主名单最好由当地人士确定。然彳笈，评委们向独立的地区评委递交当地的最佳雇主名单,以便由其进行汇总得出亚洲最佳雇主名单。“亚洲最佳雇主”采用同样的评选程式。翰威特通过三项调研工具提供定量以及定性的“隐性”资料，亦即，隐藏了参与调研的组织的身份。这种资料包括分析各企业的员工敬业度评分和策略匹配度评分。此外
20、，还包括调研中得出的“显性”的定性资料，其中包括调研问卷中的员工意见、人员管理资讯库资讯及首席执行官意见总结。评委们还将收集审计报告以及翰威特随机对部分公司进行的实地走访报告，确证各个企业所提供的答案。然彳发，评委确定亚洲最佳雇主评选标准。2003年度亚洲最佳雇主调研中，这些标准聚焦那些放眼未来发展、展现经营持久能力、今彳笈能够提供良好的回报和机遇的公司。走在持续增长道路上的最佳雇主一切机会和挑战继续在2003年度上演。当全球经济仍在衰退的泥沼中缓慢挣扎复苏，当亚洲其它国家的政要正在为如何重新获取竞争优势、吸引更多的外国投资者而焦头烂额之际，中国正在以更快的步伐走向亚洲、走向全球化。在对中国经
21、济有著深远意义的“十六大”和2003年初召开的“两会”报告中，中国政府对保持经济的持续高速增长表现出了更为坚定的信心并将实施一系列相应的改革以保证更好的发展环境和空间，加入WTc）所作的各项承诺正在逐步实施，市场将进一步开放和规则化，这些无疑都将进一步刺激外资进入和本土企业的国际化发展，而以灵活见长的民营企业继续保持著蓬勃的发展势头，与机制改革之彳发迸发新鲜活力的国有企业一起在巨大的市场面前展现具有持续潜能的竞争力。这一切都传达一个信息：在机会无穷的中国市场，竞争将更为激烈，保持持续竞争优势成为所有企业面临的挑战。竞争的本质是什麽？当我们从最直观的因素如品牌、技术、管理等开始剖析，到了最彳爰，
22、一切都回归到“人”的问题上。市场竞争的本质演绎为对人才的竞争。而作为一家知名的跨国人力资源外包管理服务与咨询公司，翰威特一直致力於提供最有价值且能够反映市场变化趋势的人力资源管理讯息，2001年度，翰威特和亚洲华尔街日报、远东经济评论两大权威媒体联手举办了“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”调研，而正是基於此次调研在业界的认可度和影响力，翰威特继续举行同类调研，并将此作为一项长期项目进行下去，为企业提供持续发展的参考价值。2003年度亚洲最佳雇主调研主要在包括中国、新加坡、香港、菲律宾、泰国、台湾、马来西亚、韩国在内的8个国家和地区展开，来自医药、医疗器械、快速消费品、高科技等11个行业305个
23、公司的8万多名员工参加了调研，在中国有68家企业和1万8千多名员工参与调研。参与调研的公司的总裁、人力资源人员和员工都接受由翰威特专家统一设计的问卷，而为了保证问卷的真实性，翰威特专家对部分公司进行自由的、随机的考察和访谈。“之所以参加翰威特调研最重要的原因就是我们相信调研的务实性，对像我们这样一个快速成长的企业来说，我们没有时间、也没有必要去参与一些徒有虚名的项目”，UT斯达康SAR公司总裁吴鹰称。在过去的几年中，UT斯达康已经成为中国业绩增长最快的通讯公司，在全球通讯巨头纷纷裁员节流的情况下，UT斯达康在业务和人员上都保持著持续快速增长的势头。为了保证调研的公正性，所有的问卷和访谈结果都被
24、匿名送到由翰威特特聘的评选委员会那里，由委员会根据调研结果做出客观公正的评判。中国地区的评选委员会由中欧国际工商管理学院的领导和人力资源管理教授忻榕、PB中国公司的总裁Mr.JayHoenig和HP中国公司副总裁兼人力资源总监孙逢举组成。科学客观的调研和排名正是翰威特最佳雇主调研能够得到众多公司和员工广泛认可的一大原因。在调研中我们发现，最佳雇主与众不同的一个特点在於，他们意识到在愈加激烈的竞争环境中，企业必须保持持续的竞争力，而要保持经营的持续成功，企业必须在领导力、吸引和留住人才、员工一致性和参与度、竞争优势和知识和管理创新五个方面保持良好的状态，而这些都离不开对人的管理。从此次调研情况来
25、看，最佳雇主已经不仅仅满足于给员工提供良好的服务、舒适的工作环境，而更强调为员工提供更大的发展空间，将员工的个人发展与公司的长远发展结合起来，而人力资源的工作则更多表现为对公司业务的支持和企业文化的营建。“成为最佳雇主将有利於公司吸引人才并更好地激发所有员工的创造性”，在得知入选最佳雇主排名之彳麦，PPG中国区总裁Mr.RichardWelesko兴奋地说到。翰威特大中华区咨询业务总监SimonKeeley指出：“在快速变化和充满挑战的市场面前，雇主品牌已经成为公司品牌的一部分，最佳雇主的成功经验将有著更为普遍的借鉴价值。”2003年度中国十佳雇主1上海波特曼丽嘉酒店ThePortmanRit
26、z-Carlton,Shanghai2UT斯达康(中国)有限公司UTStarcom(China)Co.,Ltd.3微软(中国)有限公司Microsoft(China)Co.,Ltd.4靳羽西化妆品有限公司Yue-SaiKanCosmeticsLtd.5诺维信(中国)投资有限公司Novozymes(China)InvestmentCo.,Ltd.6诺和诺德(中国)制药有限公司NovoNordisk(China)PharmaceuticalsCo.,Ltd.7PPG涂料(天津)有限公司PPGCoatings(Tianjin)Co.,Ltd.8英特尔产品(上海)有限公司/英特尔(中国)有限公司Int
27、elProducts(Shanghai)Ltd./Intel(China)Ltd.9安捷伦科技有限公司（中国）AgilentTechnologies(China)10强生（中国）医疗器材有限公司Johnson&JohnsonMedical(China)Ltd.为什麽他们是最佳雇主由全球型人力资源外包和咨询公司翰威特公司与亚洲华尔街日报和远东经济评论联合主办的2003年“最佳雇主调研”在经过了9个月左右的调研和评选彳友顺利问世，在中国参与调研的68家企业中有10名获得“中国最佳雇主”称号，其中4名获得了“亚洲最佳雇主”称号。翰威特公司亚太区的总裁麦伯灵称：自进行首届亚洲最佳雇主调研以来，世界经历
28、了很多变化。我们依然面对很多的不确定性，因此营造未来这一主题在我们的调研结果中就极为突出。”通过调研，翰威特总结出了最佳雇主的六大特色： 重点明晰，并与员工坦率且有效地沟通； 不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处於领先地位; 集中精力处理最重要的事，避免分散精力； 让员工对工作结果负责，积极认可他们的成就，以显示对员工的尊重； 鼓舞并保持一种追求卓越成果的激情； 利用公司文化的力量并营造一种家庭式的工作氛围。入围最佳雇主的企业无一不是基于公司的长期持续的竞争优势来开展人力资源管理工作的，而不同的行业环境和企业文化所展现出的人力资源管理又各有特色。在UT斯达康，除了为员工提供适当的薪酬和福利之
29、外，公司更强调为员工提供巨大的发展空间，UT斯达康人力资源总监BryanWu介绍说。在短短5年不到的时间内，UT斯达康的员工数量从300人增加到3000人，这个以每年两位数的增长率在低迷的通讯业中保持一枝独秀优势的新兴公司，已经成为中国留学生最大的创业基地，“东方智慧，西方创造”的企业文化使得公司成为创新与人文特色兼备的高科技公司。“我常常比喻自己为一条鱼，公司给我更广阔的游泳空间，在这里可以充分地展示自己的才能和本领，一位UT斯达康的员工在调研问卷中这样描绘自己的感受。Bryan认为，公司快速成长的需求往往使得优秀员工在还没有充分准备的时候便被赋予了更高的管理职责，而公司也通过提供全方位的培
30、训和完善的绩效管理体系帮助其获得提高，从而尽快符合职位要求，“60分的能力，80分的舞台”。在PPG,公司透明公平的人才选拔机制在留住和激励员工方面颇有成效。“每个职位信息都会传达到每个员工，员工对是否参与空缺职位的应聘有著独立的决定权，其主管不得采取任何手段进行干涉”，PPG人力资源总监CathyYan介绍说。PPG每年为员工提供1一200个空缺职位。顺畅的沟通渠道和灵活的提拔机制是靳羽西（中国）有限公司总裁Mr.LeoLui最大的骄傲。“我和公司的核心员工保持定期和不定期的沟通和交流，公司设立特别奖金用於奖励那些表现出众的员工”。负责强生（中国）医疗器材有限公司9年之久的强生（中国）医疗器
31、材有限公司北亚区国际副总裁SimOnLee则认为，完备高效的培训体系在为公司提供源源不断的知识和创新方面功不可没。在强生（中国）医疗器材有限公司，每年在培训方面的投入接近一千万人民币，每个员工都能接受平均15课时量身定做的受训计划。在两次获得最佳雇主称誉的微软（中国）公司总裁唐骏看来，以人为本的企业文化战略是公司能够在员工调研、实践评估以及理念研究的评选过程中成绩斐然并持续榜上有名的关键所在。翰威特大中华区调研协调员SteIIaTUng指出，最佳雇主都塑造了一支高效灵活的人力资源管理团队，在发现问题和解决问题方面，能够有适当的人员方案和政策措施及时处理问题。SteIla强调说：“他们塑造了一支
32、灵活的员工队伍，在给予员工尊重和注重方面达到了适度的平衡以使员工取得成功。”“我常常比喻自己为一条鱼，公司给我更广阔的游泳空间，在这里可以充分地展示自己的才能和本领，一位UT斯达康的员工在调研问卷中这样描绘自己的感受。最佳雇主评估指标亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它公司。2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调研通过大
33、量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主： 坚信人员是企业取得经营成功的关键因素； 有力、有效地实施人力资源解决方案；
34、制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工： 尽职尽责； 明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持： 客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系； 领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应； 知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报； 知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识； 员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境； 竞争优势：相比
35、竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主： 重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通； 一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位； 聚焦核心事宜，免受干扰； 尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩； 激励和维持员工士气，争创佳绩； 发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而,调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。调研结果表明，
36、相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然： 最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在； 最佳雇主中，90%的首席执行官认为他们的员工熟知经营策略和目标；而非最佳雇主中，73%
37、的首席执行官对此表示认同； 问及同一问题，最佳雇主中93%的员工认为他们透彻了解经营策略和目标，而非最佳雇主中，这一比率仅为72%o正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们公司合理地制定目标并向全体员工传达，这大大激励了包括从高层经理到一线员工在内的各级员工。”最佳雇主一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导地位最佳雇主中,仅50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺，而非最佳雇主中，这一比例高达73%。最佳雇主自然有其独到之处。事实上，最佳雇主之所以受人才短缺影响较小，因为他们能够吸引和留用优秀人才。最佳雇主中，99%的首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才；而非最佳雇主中，
38、这一比率仅为77%。问及同一问题，最佳雇主中87%的员工认为他们能够吸引和留用优秀人才，非最佳雇主中，这一比率仅为53%。谈及人才，最佳雇主能够迅速发现和培养内部人才，进而比非最佳雇主更具优势。此外，84%的最佳雇主设有正规的继任计划，而非最佳雇主中这一比率仅达68%。70%的最佳雇主主要从公司内部提升资深的员工，而非最佳雇主中的这一比率仅有57%。下列资料进一步说明了最佳雇主能够发展优秀人才，针对适当的员工持续投资，形成竞争优势。例如： 最佳雇主中，85%的首席执行官认为他们能够成功地发现、发展和提升适当的人才，担当未来的领导骨干；非最佳雇主中，79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。同样
39、，为了检验首席执行官的真实看法，我们可以了解员工意见。最佳雇主的员工同意首席执行官的看法。确实,最佳雇主的87%的员工认为公司能够提升最符合未来经营要求的员工；而非最佳雇主中，该比例仅为49%。最佳雇主聚焦核心事宜，免受干扰：谈及重点，最佳雇主不仅了解最新趋势，而且了解员工如何能够影响企业经营。他们深知，仅有某些合理的、一致的人员管理操作方案适用於本企业。他们关注适用於本企业的方案，而非随波逐流。最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营策略和目标，事实上，几乎所有最佳雇主的首席执行官对此表示认同。而非最佳雇主中，仅有78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望相匹配。9
40、0%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效，可以对企业绩效产生最佳影响，而非最佳雇主中，仅有63%的首席执行官持此观点。 所有最佳雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓励员工展现实现经营结果所需的特定行为模式，仅有80%的非最佳雇主的首席执行官表示认同。从员工的角度而言，最佳雇主中88%的员工认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标，非最佳雇主中这一比率仅达59%； 最佳雇主的员工认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率，最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为82%和43%; 最佳雇主的员工认为其经理支持和实施行之有效的人员管理方案。最佳雇主和非最佳雇
41、主企业中持此观点的员工比率分别为84%和49%; 正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化，公正表彰个人贡献的同时，明确协同工作的重要性。确定小组工作结果之彳笈，严格实行按劳分配J亚洲最佳雇主尊重员工，确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩某些企业主张区分高绩效与一般绩效，但仔细观察，他们并未做到这一点。显然，最佳雇主操作方案的独特之处体现在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。不足为奇，最佳雇主中93%的员工认为公司关注高绩效，非最佳雇主中仅有75%的员工认同这一点。以下资料可以有力地说明最佳雇主更有可能区分高绩效与一般绩效。*30%的最佳雇主企业中，同一部门中“高
42、绩效者”的基本工资涨幅超过“一般绩效者”的三倍。这些公司均采用多种不同的调薪比率。而非最佳雇主则令人担忧，仅有13%的企业区分同一部门中的高绩效者与一般绩效者，6%认为他们将忽略业绩水准，全体员工采用同一调薪比率。最佳雇主的绝大多数员工坚信，公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果，经营业绩可以对员工薪酬待遇产生重大影响。最佳雇主和非最佳雇主中持此观点的员工比率分别为83%和47%O亚洲最佳雇主激励和维持员工士气，争创佳绩调研结果显示，亚洲最佳雇主关心员工。他们激励员工热爱工作和实现经营目标。员工倍感激励并具有强烈的成就感。最佳雇主中，近88%的员工觉得公司每天都在激励自己发挥最佳绩效。而非最佳
43、雇主企业中，持此看法的员工比率仅为56%o 问及能否从工作中体验到成就感，最佳雇主和非最佳雇主中表示赞同的员工比率分别为83%和47%； 最佳雇主的员工能够积极投入日常工作，近83%的员工认同这一点；而非最佳雇主中持此观点的员工不足一半； 某最佳雇主的一位员工如是说：“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍感欣慰J换而言之：“高管层活力四射、积极进取，为广大员工留下了深刻的印象他们与一线员工进行沟通并能够精确地预测市场及客户消费习惯方面的变化。高管层时刻坚持“具体问题、具体分析”并制定相关策略并寻求创新。高瞻远嘱的领导层是我们的竞争优势所在。”这不正是您期望员工所说的话吗？亚
44、洲最佳雇主发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围最佳雇主关注企业文化对经营成功的重要影响。向最佳雇主的首席执行官问及这一问题时，他们将讲述文化对於企业的影响力，介绍这种文化氛围中的工作模式，这是企业经营中的一个动态的组成部分，融入每一位经理、员工和客户服务之中。他们热衷於营造独特的企业文化，并且注重透过各种机会强化企业文化。 首先，最佳雇主的首席执行官投入大量时间关注人员问题：46%的最佳雇主首席执行官投入“大部分时间”解决人员问题；而非最佳雇主中这一比率仅为35%； 最佳雇主积极营造学习型的企业文化，82%的员工认为公司为其提供足够的技能发展机会，以便他们今彳爰承担更大的职责；而非最佳雇
45、主中这一比率仅为45%； 最佳雇主中，83%的员工认为工作失误有助於进行学习，不应对此予以惩罚；而非最佳雇主中50%的员工持有不同观点；某最佳雇主的一位员工说：“将员工的失误视为一种学习过程，而非错误。就此向他们提供建设性的反馈信息和建议。牢记客户满意这一宗旨，人人都有权参与制定任何决策。”2003年度亚洲最佳雇主调研结果证明，企业文化有助於塑造独特的企业与工作环境，最佳雇主具备员工引以为豪的表彰型和庆祝型企业文化。梅开二度上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生介绍了该酒店连续两次荣膺“亚洲最佳雇主”之冠的秘诀所在。对任何企业而言，位居“亚洲最佳雇主”之首著实值得称道，而连续两次获此殊荣则更加令人
46、称奇。上海波特曼丽嘉酒店做到了这一点。丽嘉酒店集团在参加2003年度亚洲最佳雇主调研的所有跨国公司中独占鳌头，上海、新加坡、香港和吉隆坡等地的丽嘉酒店纷纷入围“2003年度亚洲20佳雇主”之列。我们曾试图说明酒店企业为何在“2003年度亚洲最佳雇主”调研中表现如此出众。但是，究竟是哪些特点促成了丽嘉酒店的最佳雇主地位呢？当酒店管理层能够将其员工视作“绅士和淑女”时，他们传达了一条至关重要的资讯。作为最佳雇主，丽嘉酒店显然不仅了解员工的价值所在，而且清晰、明确地向员工说明了这一点。上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生认为，酒店成功地获得“亚洲最佳雇主”这一殊荣的关键在於，明确说明员工如何能够促成总
47、体经营结果，进而培养员工的主人翁意识、获得员工支持并说明员工的个人角色。狄高志先生指出，“服务企业很少能与员工进行这一层次的沟通。”“丽嘉酒店深知双向式聘用关系的重要性。首先，我们尊重每一位员工并为其提供一切必要的客户服务工具。其次，我们期望人人都能为企业作出贡献并服务于客户。透过确立这一期望，企业不断强调每一位绅士和淑女在酒店经营过程中的重要作用。”狄高志先生认为，波特曼丽嘉酒店既已荣获“亚洲最佳雇主”这一殊荣，酒店今彳笈所面临的最大挑战莫过於持续改善聘用关系。他说：“今彳爰我们应该透过哪些举措来实现自我超越呢？坚持我们为每一位员工制定的高标准并一如既往地致力於持续改进、超越现状、高度敬业、争创最佳！”上海波特曼丽嘉酒店将员工视为企业的首要资产并对其引以为豪。酒店制定了严格的招聘程式，旨在选用符合企业要求的最佳人才。上海波特曼丽嘉酒店的招聘流程至少包括六个步骤：人力资源部门初选、行为方式面试（亦称员工质量选拔流程）、部门经理面试、部门总监面试、人力资源总监面试以及总经理进行最终面试。谈及典型的最佳雇主招聘政策，狄高志先生强调指出：“合格的候选者必需通过所有面试。我们希望员工推荐相关候选人，因为我们的绅士和淑女可以在人才市场中对公司作出最好的宣传。”据狄高志说，在未出现职位空缺的情况下，上海波特曼丽嘉酒店不会制定招聘计划，但每个月求职者
