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1、地下综合管廊建设PPP项目工程项目总体实施方案第一节本项目组织与管理计划为了更好地实现本项目的投资、质量、工期、安全、文明施工、运营维护等目标，我联合体将在中标确定后与政府方股东（包括A市地下综合管廊投资发展有限公司、A市水业集团有限公司，A市燃气实业有限公司）共同出资注册组建B省A市地下综合管廊PPP项目有限公司（下称“项目公司）PPP项目公司。本项目由于采用PPP方式，根据国家相关政策、法规的规定，对于PPP建设项目主要以组建项目公司形式实施。PPP项目公司将作为该项目的直接投资人，负责该项目的融资建设、运营、维护、移交等全部内容。本项目PPP项目公司由政府方股东和社会资本构成，政府方股东
2、占股34%【包括A市地下综合管廊投资发展有限公司（下称“A市管廊公司”占股20%、A市水业集团有限公司（下称“水业集团公司”）占股8%,A市燃气实业有限公司（下称“燃气实业公司”）占股6%、社会资本占股66%,共同出资组建PPP项目公司，社会资本与政府方股东分别按各自的股权比例享有项目公司的收益分红。项目资本金为120000万元，资本金只能用于管廊项目。项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，股东会与董事会是项目公司的最高权力机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、副总经理、财务总监等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行PPP合同责任
3、和义务，组织项目实施；在经营管理层领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，分别承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作，形成一个完整的管理体系。为了规范本工程管理，提高项目的建设质量和各方的管理水平，切实有效的维护项目发起方的各项权益，确保本工程管理各方的工作有序开展，职责权限明确，提高工作效率,各类问题请示答复得到及时反馈和处理，信息完整畅通，工程资料健全清晰，本工程根据项目实际情况，项目公司建立适用本项目管理的主要管理制度O第二节本项目PPP管理规划1 PPP管理规划大纲项目PPP管理规划大纲具有战略性、全局性和宏观性，显示我公司的技术和管理方案的可行性与先进性。项目PPP管理规划大纲应
4、与招标文件的要求相一致。项目PPP管理规划大纲的内容应包括下列方面：项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件）等。项目范围管理规划应对项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述。项目管理目标规划应明确质量、成本、进度和安全生产的总目标并进行可能的目标分解。项目管理组织规划应包括组织结构形式、组织构架、确定项目经理和职能部门、主要成员人选及拟建立的规章制度等。项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目安全生产与环境保护规划、项目采购管理规划的内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面。项目信息管理规划主要
5、指信息管理体系的总体思路、内容框架和信息流设计等规划。项目沟通管理规划主要指项目管理组织就项目所涉及的各有关组织及个人相互之间的信息沟通、关系协调等工作的规划。项目风险管理规划主要是对重大风险因素进行预测、估计风险量、进行风险控制、转移或自留的规划。项目验收管理规划包括工程竣工验收、资料收集归档、保修等方面的规划。2 PPP管理实施规划项目PPP管理实施规划应以项目PPP管理规划大纲的总体构想和决策意图为指导，具体规定各项管理业务的目标要求、职责分工和管理方法，把履行合同和落实项目管理目标责任书的任务，贯彻在实施规划中，是项目管理人员的行为指南。项目PPP管理实施规划编制的主要内容是组织编制。
6、在具体编制时，各项内容仍存在先后顺序关系，需要统一协调和全面审查，以保证各项内容的关联性。编制项目PPP管理实施规划的依据中，最主要的是委托PPP合同和项目PPP管理规划大纲，应保持与二者的一致性和连贯性，其次是同类项目的相关资料。项目PPP管理实施规划应包括的内容有：项目概况应在项目PPP管理规划大纲的基础上根据项目实施的需要进一步细化。总体工作计划应将项目管理目标、项目实施的总时间和阶段划分具体明确，对各种资源的总投入做出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。组织方案应编制出项目的项目结构图、组织结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。技术方案主要是技术性或专业性
7、的实施方案，应辅以构造图、流程图和各种表格。进度计划应编制出能反映工艺关系和组织关系的计划、可反映时间计划、反映相应进程的资源（人力、材料、机械设备和大型工具等）需用量计划以及相应的说明。质量计划、安全生产与环境保护管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划和项目竣工验收管理计划，为了满足项目实施的需求，应尽量细化，尽可能利用图表表示。各种管理计划（规划）应保存编制的依据和基础数据，以备查询和满足持续改进的需要。在资源需求计划编制前应与供应单位协商，编制后应将计划提交供应单位。项目目标控制措施应针对目标需要进行制定，具体包括技术措施、经济措施、组织措施及合同
8、措施等。第三节本项目总进度计划与进度安排1概述本项目总建设期为2015-2017年，其中TOT部分已于2015年开始建设，预计2016年12月31日前全部完工；BOT部分建设期自PPP项目合同签订之日起至2017年12月31日止。当项目发起方与实施机构按要求提供有关项目的背景性资料及前期设计资料后，PPP项目公司将提交一份详细的项目实施安排，并将项目发起方，项目前期工作（含勘察）、设计、施工、项目手续、建设用地审批等和PPP项目公司的工作协调综合在项目实施安排中。项目实施安排根据实际情况不断地更新，以说明各项工作的程序和时间，有关资料申报和批准日期，递交工程造价成本概预算日期，施工图纸，取样准
9、备和处理的日期，采购时间较长的材料或设备的交货日，以及提议的竣工日期等。项目实施安排必须经项目发起方的批准。如果预先批准的工作安排有修改的需要必须马上通知项目发起方，并须获项目发起方同意然后进行。2项目全过程进度安排1) 2016年2月27日(暂定)前签订PPP合同，并以此时间作为整个PPP项目的合同起始日期；2) 2016年3月1日完成PPP项目公司的设立；3) 2016年3月底完成PPP项目公司内部组建，人员到位；4) 2016年3月底完成PPP项目实施计划，签订设计及施工合同；5) 2016年4月中旬，召开项目首次启动会议，发布项目实施计划，包括总进度计划、合同计划、各项规章制度、工作流
10、程等；6) 2016年4月中旬，完成监理、造价咨询(若有)等服务单位的招标工作；7) 2016年3月21日-2017年12月31日，项目全面组织设计实施，建设。8) 2018年1月1日起进入管养运营阶段。9) 2018年1月1日-2042年12月31日综合管廊运营、维护。10) 2042年12月31日起项目合作期满，全部项目移交市人民政府或其指定的接收机构。3总进度计划本项目总进度计划见附件：项目总进度计划。4控制基准值的建立与进度管理4.1 一般规定4.1.1 项目公司应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，相互协调的原则。4.1.2 设计及施工项目
11、部应建立以项目经理为责任主体，由主管领导及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理系统。4.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。4.1.4 项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络计划技术。4.2 进度计划4.2.1 项目的进度计划应按合同规定的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。4.2.2 项目的进度计划文件应由下列两部份组成：1）进度计划图表。2）进度计划编制
12、说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。424项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。4.2.5 项目总进度计划应包括下列内容:1）表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接。2）表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。3）表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间。4）表示各单项工程施工进
13、度计划的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。5）表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。4.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控制工程师组织编制，经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理审核，由项目经理审查批准。项目经理审查的内容如下：1）合同中规定的目标和主要控制点是否明确。2）项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。3）设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。4）进度计划与外部条件是否衔接。5）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。6）进度计划提出的资源要求是否能满足。7）进度计划与质量、费用计划是否
14、协调等。4.3 进度控制4.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。4.3.2 进度偏差分析可按下列程序进行：1）首先用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差。2）当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。4.3.3 项目部应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。4.3.4 当项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更应按下列程序进行：1）该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。2）项
15、目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。3）项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员和质量管理人员。4）项目经理综合各方面意见后做出是否修改计划工期的决定。5）当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主确认并按合同变更处理。4.3.5 在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）设计向采购提交的请购文件。2）设计对报价的技术评审。3）采购向设计提交订货的关键设备资料。4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。5）设计变更对采购进度的影响。436在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）施工对设计的可施工性分析。2）
16、设计文件交付。3）设计交底或图纸会审。4）设计变更对施工进度的影响。4.3.7 在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）试运行对设计提出试运行要求。2）设计提交试运行操作原则和要求。3）设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。438在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）所有设备材料运抵现场。2）现场的开箱检验。3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。4）采购变更对施工进度的影响。4.3.9 在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）试运行所需材
17、料及备件的确认。2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。4.3.10 在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：1）施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。4.3.11 目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中，分包人应按合同约定，定时向项目部报告分包工程的进度。4.3.12 在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容:1）合同工期及计划工期目标完成情况。2）项目进度管理经验；3）项目进度管理中存在的问题及分析；4）项目进度管理方法的应用情况；5）项目进度管
18、理的改进意见。第四节招标管理1监理任务的委托方式及程序监理任务的委托方式可以通过招标或直接委托。通过招标委托监理任务，其程序与施工招标大致相同。在与选定的工程监理单位正式签订合同之前，双方需要进行谈判。谈判的内容是针对委托监理工程项目的特点，就“建设工程委托监理合同”示范文本中专用条件部分的条款具体协商议定。确定工作计划、人员配备、监理设备仪器的投入等问题。2设备材料采购招标管理在建筑工程实施阶段，工程项目所需的材料、设备有些需要由PPP单位负责供应时，可以采用如下三种方式之一选择供货商，并与其签订物资购销合同或加工订购合同。1）招标选择供货商这种方式大多适用于采购工程项目的大型货物或永久设备
19、、标的金额较大、市场竞争激烈的情况。招标方式可以是公开招标，也可以是邀请招标，其招标程序与施工招标基本相同。2）询价选择供货商这种方式是采用询价一一报价一一材料送审和认可一一签订合同的程序，即PPP单位对三家以上的供货商就采购的标的物进行询价，比较其报价后，选择其中一家签订供货合同。这种方式实际上是一种议标的方式，无需采用复杂的招标程序，又可以保证价格有一定的竞争性。一般适用于采购建筑材料或价值较小的标准规格产品。3）直接订购由于这种方式不能进行产品的质量和价格比较，因此是一种非竞争性采购方式。一般适用于以下几种情况：为了使设备或零配件标准化，向原经过招标或询价选择的供货商增加购货，以便满足现
20、有设备的要求；所需设备具有专卖性质，并只能从一家制造商获得；负责工艺设计的承包单位要求从指定供货商处采购关键性部件，并以此作为保证工程质量的条件；尽管询价通常是获得最合理价格的较好方法，但在特殊情况下，由于需要某些特定货物早日交货，也可直接签订合同，以免由于时间延误而增加开支。第五节本项目合同计划1概述A市地下综合管廊试点建设PPP项目（第一批），是采用PPP方式组织实施的大型基础设施工程，工程建设是一个极为复杂的社会生产过程，有土建、水电、机械设备等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、资金和劳动力的供应。其资金投入巨大，必将是一项具有规模大、技术要求高、任务重、时间紧、参与单位多、管理工
21、作繁重、工程内容复杂、合同与费用控制严等特点的实施重点工程。本PPP项目各方均系具有独立法人资格的单位，相互之间一般不具有行政隶属关系，因此除政府监督部门外，其关系只能通过合同（或协议书）来确定，通过合同（或协议书）将其各自在PPP项目建设中的责任、权利、义务、利益确定下来。本项目各方的合同关系表述如图1所示：从上图中可以看出PPP合同是所有合同关系的重心，将项目建设的各参与者通过经济和法律关系结合起来，并且是整个项目进行融资、建设、运营和回购的基础和核心，同时也是签订其他合同和协议的基础。根据本项目特征，PPP项目与设计、施工等单位签订合同后进入后续工作，以明确项目建设中PPP项目公司的监督
22、、协调、管理。基于以上，PPP合同是本项目合同体系中的主合同，其他合同诸如融资协议等均是其从属合同。同时，对于PPP项目公司也是通过合同来进行风险分配，尽可能降低建设过程中承担的风险。项目公司均可以通过与社会咨询单位，如律师事务所、造价事务所、项目管理公司等签订咨询服务协议，聘请其为项目公司在PPP项目建设、管理中提供咨询或管理服务。这时，PPP项目公司与社会咨询单位是咨询服务协议（合同）的主体，其客体是咨询服务协议中规定的服务范围和内容。当其咨询服务范围、内容只涉及项目公司内部管理问题时，项目公司聘用的咨询服务单位与PPP项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位等无关，无权以咨询单位的名义
23、对设计单位、施工单位、监理单位等行使项目公司在相关合同或补充协议中具有的权利；当咨询服务协议书中的服务范围、内容涉及到PPP项目建设的其他各方时，应通过相关合同或补充协议将项目公司授予咨询单位的权利予以约定，否则，项目公司聘用的咨询服务单位仍然无权以咨询单位的名义对PPP项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位等行使项目公司在相关合同或补充协议中具有的权利。2合同计划（合同结构/合同类型/施工段划分等）本次PPP项目实施总的思路：1）以社会资本和政府股东共同成立PPP项目公司，由PPP项目公司全面负责融资、投资、建设、运营和建设管理;2）根据招标文件，A市地下综合管廊投资发展有限公司正在按程
24、序办理BOT部分的项目前期工作，包括相应报批手续，以及勘察、方案设计、初步设计（含扩初）及设计监理等前期相关工作，所有前期工作相关费用暂由A市地下综合管廊投资发展有限公司先行垫付，待PPP项目公司成立后，相应费用（含建设单位管理费）据实结算，并由PPP项目公司全额返还，相应计入项目总投资。3）PPP项目公司负责投资建设（含施工图设计）、运营及维护工作。4）工程总承包：按照招标投标法实施条例及相关法律法规的规定，具有市政公用工程施工总承包壹级及以上资质的中标社会资本可以承担约定范围综合管廊工程的施工总承包；具有工程设计综合甲级资质（或市政公用工程行业设计甲级资质）的中标社会资本可以承担约定范围综
25、合管廊工程的施工图设计。本工程中标后，由联合体成员中国二十冶集团有限公司承担本项目约定范围内综合管廊工程的施工总承包工作，中冶京诚工程技术有限公司承担本项目约定范围综合管廊工程的的施工图。5）除PPP主合同外，PPP项目公司是所有从合同的签约主体之一。6）基于以上工作思路进行合同结构组合，本次PPP项目将形成如下合同体系:项次合同类别合同内容备注1.0PPP合同由项目发起方与实施机构、PPP项目社会投资方及政府股东以及PPP项目公司二方签订，PPP项目公司完成本PPP项目全过程实施。主合同2.0融资协议PPP项目公司与金融机构之间的融资融资协议从合同3.0设计合同对合同各标段进行初步设计从合同
26、并提交经审批通过后的初步设计图纸。4.0监理合同对合同各标段进行建设监理服务。从合同5.0代理服务协议主要为招标代理活动。从合同6.0施工合同PPP合同卜各部分的工程实施从合同7.0采购合同对指定/主要供应商的米购合同从合同8.0咨询服务合同可项目管理咨询合同/设计管理服务合同等从合同9.0其他其他,如租赁协议/保险合同等从合同3合同管理合同关系自始至终是一种法律关系，所以本项目的合同管理也应当是自始至终的全过程的、全方位的管理。具体而言，需做好如下合同管理工作：3.1 合同管理规章制度制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循，从完善制度入手，使合同管理规范化、科学化、法律化。合同管理制
27、度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠分处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同交底制度，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。3.2 合同管理人员培训、教育及设置合同管理人员的业务素质高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，不但需增强合同管理人员的责任感，也有必要提高在岗人员的合同法律
28、意识。合同管理人员的设置也要遵循专人、专业以及一贯制管理的原则，做到分级系统配置与管理。3.3 合同台账的建立与及时更新建立系统化的合同台账，登记合同编码，签订日期，签订方式，记录合同完成状态（已完成，未进行，正进行），签订人等信息。将各种合同中的各项要素安重要程度来排列登记，在台账中清晰地反映各种合同的情况。建文合同台账将很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。系统对各类合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息
29、、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。3.4 重大合同审查管理对项目的生产经营活动和经济效益影响较大的合同将做为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方当事资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都要求法务管理人员介入，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。3.5 合同跟踪管理由PPP项目公司指派专人对合同进行跟踪管理，内容主要包括：根据合同控制条件，对于不符合条款的进行风险提示预警。如：签证提醒、工程款的付款预警、工程进度延迟预警、变更控制提醒等；如果发现有些合同在实际
30、执行中，并未达到预期目标,则提出纠偏措施，予以及时调整；定期对各项合同执行情况进行检查、评价，发现问题，提出是否补充、修改等合同完善意见；发生合同变更时，及时分析变更对合同的影响，明确变更原因和责任人。3.6 经济监督和结算管理签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生，所以要求法务人员对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍,防止违约的发生。另外，合同结算是合同履行的主要环节和内容，法律部门同财务部门密切配合，把好合同的结算关，这既是对合同签订的审查，也是对合同履行的监督，具体可采取或制定
31、款项支付复核程序等办法，实施有效的管理。3.7 违约纠纷的及时处理合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为，要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。法律顾问部门审查合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要，一旦发生违约情形，法律顾问要区别情况，及时采用协商，仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益,减少企业的经济损失。PPP合同管理绝不仅是简单的要约、承诺、签约等内容的登记与建档，而是一种全过程、全方位、科学的管理，将从组织上、制度上和实施措施的执行上进行严细控制，促进PPP项目管理水平和经济效益的提高。第六节本项目费用分解与控制计划1概述1.l项目主要内容地下综合管廊建
32、设PPP项目（第一批）总里程：42.69公里，投资总额：399508万元。其中包括以TOT模式和BOT模式两部分内容：1） TOT实施部分高铁新城区域内作为A国际会展中心配套工程的7段管廊，建设里程约17.38公里，估算投资约为170411万元，竣工后以TOT方式交由项目公司负责特许经营期内的运营和维护。2） BOT实施部分除高铁新城区域内作为A国际会展中心配套工程的7段17.38公里管廊外，其余管廊预计建设里程约25.31公里，包括相应的配套设施建设，投资估算为229097万元，采用BOT方式模式实施。由PPP项目公司负责投资建设（含施工图设计）、运营及维护工作。特许经营期限届满后，项目公司
33、按照PPP合同的约定，将上述管廊资产和权益，无偿、完好、无债务、不设定担保地移交给市人民政府指定机构。1.2项目完成期限项目建设期:本项目总建设期为2015-2017年,其中TOT部分已由管廊平台公司委托相应单位于2015年开始建设，预计2016年12月31日前全部完工;BOT部分建设期自PPP项目合同签订之日起至2017年12月31日止。项目合作期：本项目合作期（包含建设期和运营期）自PPP项目合同签订之日起至2042年12月31日，运营期自2018年1月1日起至2042年12月31日止。项目合作期满后，项目公司将全部项目的管廊资产和权益，无偿、完好、无债务、不设定担保地移交给市人民政府或其
34、指定的接收机构。拟订项目投资估算项目（初步）投资估算总额约为399508万元。其中TOT部分估算投资约为170411万元，BOT部分投资估算为229097万元。特别说明：以上关于投资规模的相关数据均为初步估算数据，最终数据以政府有关部门审定的数据为准。2费用分解与控制计划2.1 费用分解表本项目费用分解主要按照费用构成进行初步（预）估算。2.2 控制计划项目的费用控制，就是对把项目投资发生的费用控制在估算的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保项目投资管理目标的实现。针对本项目的特点，设立PPP项目公司执行全过程投资费用控制。1）控制手段项目采用WBS进行工作分解，项目起始阶段通过WBS分解确
35、定项目的基本范围，创建最初的WBS。随着对实施项目工作进一步分析，明确或获得了更多的项目范围信息时，通过正式的变更控制过程来更新WBS（渐进明细）。同时运用P3项目管理软件，结合赢得值管理理念对整个项目实施科学管理、费用控制。2）设计阶段的控制项目中影响项目投资最大的阶段，是设计阶段。设计阶段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。各专业开展限额设计，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。在设计阶段以限额设计来进行费用控制时，要对限额设计进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，
36、对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。3）工程实施阶段的控制建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在这一阶段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很大，因此，对投资控制更要给予足够的重视。在该阶段，通过编制资金使用计划，把计划投资额作为投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值。a、设备、材料采购的投资控制设备、材料采购是工程建设中的重要工作之一。采购货物质量的好坏和价格的高低，对项目的投资效益
37、影响极大。为采购阶段全面实现费用控制，制定限额采购工作包及工作包价格，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。b、工程施工的投资控制施工阶段的投资控制，不仅靠控制工程款的支付控制，还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。组织措施在项目管理班子中落实投资控制人员、任务分工和职能分工。编制阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。经济措施编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标。进行工程计量。复核工程付款帐单，签发付款证书。在施工过程中进行投
38、资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因,采取纠偏措施。对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告。技术措施对设计变更进行设计比较，严格控制设计变更。继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。合同措施作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响。第七节本项目手续申办计划1概述PPP项目的手续申办根据整个项目流程可以分为前、中、后期三个阶段。其中前期主要是项目立项和规划许可的手
39、续申办，中期主要是项目施工审批的手续申办，后期主要是项目竣工验收的手续申办。根据招标文件，PPP项目的前期手续申办由A市管廊公司负责，PPP项目公司主要为中期及后期的手续申办。为确保项目整体进度，PPP项目公司将依据A市相关的项目手续申办和审批规定，对于本PPP项目的整个手续申办工作做了细致而科学的计划和安排。2项目手续申办内容1）由A市管廊公司负责的PPP项目前期的手续申办内容主要有：可行性研究报告审批、建设项目环境影响评价文件审批、PPP子项目立项审批、建设项目选址意见书的核发、建设用地预审、市政工程规划设计条件的核发、工程勘察文件审查、建设工程（市政类）设计方案审查、初步设计文件审查、项
40、目概算审批、建设工程规划许可证申领、建设用地规划许可证申领、建设用地批准书申领、房屋拆迁许可证申领；2） PPP项目中期的手续申办内容主要有：施工图设计文件审查、建设工程施工许可证并联审批等;3） PPP项目后期的手续申办内容主要有：建设工程竣工验收备案等。3项目手续申办计划3.1 人员配置为了顺利完成本PPP项目的所有手续申办工作，将在项目公司所辖的党政办公室下设立项目手续申办小组，人员配置为组长1人，组员2人，负责与项目公司下属的各部门以及通过设计单位、监理单位、总承包单位协调有关手续申办的资料准备工作和申办时间节点控制要求。3.2 分阶段手续办理项目中期阶段的手续申办工作直接影响到项目开
41、工日期，重点是建设工程施工许可证的并联审批。本阶段中，手续申办小组主要负责协调和督促项目公司下属相关部门和总承包商完整而及时地准备建设工程施工许可证报批材料，并按A市相关规定上报，及时跟踪审批进程，确保手续申办工作按进度节点要求完成，所申报的子项目能按时开工。项目后期阶段的手续申办工作直接关系到能否按时向项目发起方进行工程移交。此阶段的手续申办工作将根据项目的标段划分和进度安排，采取“完工一项申办一项”的原则分不同单项工程进行。手续申办小组负责协调总承包商准备所有竣工验收相关资料，确保竣工验收手续申办一次性完成，子项目顺利移交。3.3 手续办理的节点管理要求手续申办小组组长负责整个PPP项目手
42、续申办的进度节点控制工作。手续申办的重要的控制性节点应与项目总进度计划相一致，手续申办的节点管理以不影响项目总进度实施为首要任务。节点管理时，申办小组组长应合理预留出政府行政审批所需要的必要时间，提前协调和督促具体申办的组员及时准备好申办资料并积极跟踪申办进程O第八节本项目质量计划1概述1.lPPP项目公司依据GB/T190012000质量管理体系一要求，建立完整的质量管理体系。1.2 项目质量管理贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、实施、检查、处理（PDCA）循环工作方法，持续改进过程的质量控制。1.3 项目公司设置技术/质量管理部并配备相应人员，在项目公司总经理领导下，负责项目的质量管理工
43、作。1.4 项目质量管理应遵循下列程序：1.5 确项目质量目标。2）编制项目质量计划。3）实施项目质量计划。4）监督检查项目质量计划的执行情况。5）收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。2质量计划项目公司在项目策划过程中编制质量计划，经审批后作为对外质量保证和对内质量控制的依据。项目质量计划体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。项目质量计划由质量管理人员负责编制，经项目总经理批准发布。项目质量计划包括下列主要内容：1）项目的质量目标、质量指标、质量要求。2）项目的质量管理组织与职责。3）项目的质量保证与协调程序。4）项目应执行的相关标准、规范、规程。5）
44、实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。3质量保证组织体系为了更好地贯彻“科学管理，诚信守法，安全第一，关心健康，保护环境，精心服务，持续改进，塑造精品J的管理方针，我集团已依据GB/T19001-2000质量管理体系一要求，建立了完整的质量管理体系，并通过了中建协质量体系认证中心的认证。在项目质量管理方面，根据我公司质量、环境与职业健康安全管理手册及相关程序文件，针对GB/T19001-2000条款要求，在项目公司上建立了工程项目质量管理体系，项目公司各职能部门完全按质量管理体系要求对施工项目进行全过程控制。3.1工程质量监督检验体制及组织机构1）项目公司成立质量管理领导小组，负责本项目质量
45、管理的领导工作。2）项目公司的质量安全部，配置相应的专职质量管理人员负责该项目质量体系的建立与运行和日常质量管理工作。3）承包商建立健全质量管理体系，配备相应的专职质量管理人员，负责承包范围的质量管理工作。附：工程质量保证体系图。工程质量保证体系图4质量控制4.1 对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。4.2 在设计与采购的结构关系中，重点控制下列内容：1）请购文件的质量；2）报价技术评审的结论；3）供货厂商图纸的审查、确认。4.3 在设计与施工的接口关系中，重点控制下列内容：1）施工向设计提出要求与可施工性分析地协调一致性;2）设计交底或图纸会审的组织
46、与成效；3）现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响;4）设计变更对施工质量的影响。4.4 项目质量管理人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。4.5 项目办公室应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。4.6不合格品的控制应符合下列规定：1）对验证中发现的不合格品，应按不合格品控制程序规定进行标识、记录、评价、隔离和处置，以防止其非预期的使用或交付。2）不合格品记录或报告，应传递到有关部门，其责任部门应进行不合格原因的分析，制定纠正措施，防止今后发生同样的不合
47、格品。3）采取的纠正措施，如果经验证效果不佳或未完全达到预期的效果，应重新分析原因，开始新一轮PDCA循环。4.7项目办公室应将分包项目的质量纳入项目质量控制范畴，分包方应按合同规定，定期向项目办公室提交分包项目的质量报告。第九节项目沟通管理计划1沟通的层次从系统工程的角度看，沟通可分为内部沟通和系统外部的沟通，而外部沟通管理又可细分为近外层沟通和远外层沟通两个层次。近外层关联的单位是与PPP单位建立有合同关系的部门，如设计单位、施工单位、材料设备供应单位，以及供电、供水、供气、通讯、有线电视等单位；远外层关联单位是没有直接合同关系的单位，如政府规划、质量监督、环保、消防、人防、卫生、金融等部门。2沟通的内容2. 1内部沟通内部沟通主要是由PPP单位、委托方、使用方、设计单位、监理单位、总承包单位、专业分包单位、设备供应单位、材料供应单位参加的协调会，围绕四大控制进行的系统性的沟通协调。与监理的沟通与协调。监理单位将主要围绕质量、进度、通过监理会，进行工程及工作的沟通与协调工作。
