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1、中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法（2020版）1 总则1.1 目的为了深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实工程局“四个全面”工作布局，坚持以项目成本管理为核心,强化项目精细化管理，运用期间考核兑现与最终兑现相结合的方式，全面激活激励约束机制，全面实现企业高质量发展，特制定项目目标责任管理办法（以下简称“本办法”）。1.2 适用范围本办法适用于中国建筑第六工程局有限公司（以下简称“工程局”）及局属子（分）公司（以下简称“各公司”）所属各施工类项目（境外施工类参照本办法）。1.3 管理原则坚持责权利统一、目标底线管理的原则。2 职责分工本办法按照局、公司（含
2、三级公司）、项目部三级组织架构进行编写，各级组织机构职责参见中建六局总部部门职责、中建六局二级公司组织管控方案及中建六局授权事项清单，包括但不限于以下内容：2.1 工程局2.1.1商务合约部负责制定本办法并贯彻实施。2.1.2各相关部门按照管理职能负责宣贯落实执行本办法，并对本业务线工作进行检查、指导、服务。2.2各公司2.2.1商务合约部负责在依据本办法的原则下编制实施细则；牵头组织签订项目部责任书；负责项目经济指标的测算、编制及确定；负责牵头组织期间考核和最终考核的审核。2.2.2各部门负责核定本部门业务线的各项管理指标，并在项目实施过程中，对本业务线进行检查、指导、服务，审核与业务线相关
3、的项目管理指标完成情况。2.3项目部2.3.1代表企业全面实施项目管理，履行工程施工合同和总包管理职能，维护企业合法权益。2.3.2参与项目部责任书中责任指标确定，并负责全面实现各项责任指标；依据项目策划书和项目部责任书分解、落实管理责任与指标，编制项目部实施计划并组织落实；项目经理与各岗位人员应签订项目岗位目标责任书。2.3.3全面完成项目部责任书的各项责任指标，享有奖励的权利和接受未完成指标对应的处罚。3管理内容本办法按投标报价阶段、责任书签订阶段、施工履约阶段、完工结算阶段划分，分别制定各阶段管理内容。本办法规定的合同额均指自施合同额，产值均指自施产值，合同收入均指自施合同收入，结算额均
4、指自施结算额。3.1 投标报价阶段3.1.1投标拟派项目经理拟派项目经理须参与项目投标环节，熟知招标文件内容及要求，认同投标项目的报价，同时参照类似工程成本，结合项目基本条件、市场利润水平、投标策略等在封标前对履约及上缴利润率做出书面承诺，其承诺的利润率不得低于投标时项目投标最终报价决策表（以下简称“决策表”）中的项目预计利润率，详见附件项目经理标前承诺书。3.1.2 由于特殊原因在投标环节无合适项目经理参与投标的，项目中标后采用公开竞聘方式选用项目经理，并在竞聘时对项目利润率进行承诺，其承诺的利润率不得低于投标时决策表中的项目预计利润率；对于投标阶段拟派项目经理未能接管项目的，通过竞聘选用的
5、项目经理承诺的利润率不得低于原项目经理标前承诺的利润率。3.1.3 对于“未拟派项目经理参与投标且中标后竞聘的项目经理无法达到决策表利润率”的，或“原拟派项目经理未能接管项目时，竞聘的项目经理无法达到原项目经理承诺的利润率”的，公司应核实具体原因并出具书面说明，按竞聘结果或公司与项目经理商定结果确定上缴利润率；对于发生故意瞒报利润率等违纪违规行为的，对相关责任人予以追责；对于突破营销收益底线的，需履行公司层决策程序签署突破营销收益底线项目确认书；3.1.4 项目经理放弃投标或拒绝签订的情形1）若拟派项目经理在投标阶段放弃投标或拒绝签署项目经理标前承诺书的（企业决定提高承诺利润率标准的除外），企
6、业另行选择其他项目经理并对利润率进行承诺，原拟派项目经理在新项目投标时作为最后候选人；2）若项目中标后原拟派项目经理不愿履行其承诺利润率的，企业启动职务禁入，原则上三年内不得再担任其他项目的项目经理且不得升职任用。3）若项目中标后由于企业确定的上缴利润率指标高于承诺利润率的，项目经理可选择放弃签订项目部责任书，企业另行选择项目经理且上缴利润率指标与企业确定的标准一致。3.2责任书签订阶段1. 2.1指标确定指标确定应以合同约定的履约目标为基础，各公司在此基础之上自行确定各类创奖、创优目标。3. 2.1.1经济指标的确定：主责方为各公司商务合约部或其授权机构，各公司总经济师为第一责任人，项目部配
7、合；上缴利润率按第3.1条款确定的利润率执行。4. 2.1.2资金管理指标的确定：根据各公司或工程局对项目资金的具体管理办法或规定执行；项目借用企业层资金、项目留存资金在企业层的，按财务资金部双向计息相关规则执行。5. 2.1.3其他指标的确定：各公司根据项目实际情况分别制定质量、工期、安全、绿色施工、环保、文明施工、Cl管理、科技工作、物资设备、人才培养等指标。6. 2.2项目部责任书签订与审批业主合同签订后两周之内或实际开工后一个月之内（以先到者为准），各公司依照相关授权编制项目部责任书，发起评审并完成签订，评审流程由各公司依据相关授权自行制定。7. 2.3连带责任担保书项目部是项目履约的
8、实施主体，项目责任担当体由三人及以上项目班子成员组成，原则上项目经理、项目总工、商务经理、生产经理必须进入项目责任担当体，责任担当体成员须以个人全部资产提供无限期的连带责任担保。项目经理作为代表与公司签署项目部责任书的同时，项目责任担当体全体成员与公司签订连带责任担保书，签订时责任担当体未到位的，要在到位一周内进行补签。连带责任担保书范本详见附件。3.2.4预留风险金管理3.2.4.1预留风险金留存标准（括号内为专业工程项目留存额度）岗位项目经理责任担当体其他成员留存金额（万元）15(10)6(5)原则上项目责任担当体以外成员不作留存要求，但项目经考核后满足兑现的，也将享受相应比例（详见项目部
9、责任书兑现分配比例）的兑现奖励。3.2.4.2预留风险金的留存1）初次加入项目责任担当体人员，留存预留风险金后，在项目连带责任担保书中署名。未留存预留风险金的，不得担任项目责任担当体成员；一人参与多个项目责任担当体时按就高原则留存。2）对于经济确有困难不能一次满存的，由个人提出申请，经公司批准后先行留存个人总额的50%,剩余50%分期留存，但分期期限不得超过半年。3.2.4.3预留风险金管理1）各公司应指定预留风险金账户，预留风险金以现金形式（人民币）留存；2）预留风险金按照项目责任担当体级别留存。各公司项目目标责任主管部门依据公司人力资源部提供的人员名单及岗位确定预留风险金留存标准，财务部门
10、负责收取、退还等工作；3）预留风险金由员工加入项目责任担当体时留存，不随项目的完成或转换而退还，存放在指定账户中。对于考核应对某罚款时，从该项目已留存的预留风险金扣罚相应金额，差额要求被处罚人在两周内进行补齐，如经催存仍未补交的，对其岗位进行调整同时不免除其在责任担当体中应负的责任。3.2.5项目岗位与人员变动3.2.5.1项目责任担当体成员职级变动时，预留风险金按新岗位责任担当体标准退还或补齐差额，并按新旧岗位所在该项目期间相应的责任份额进行兑现与处罚。3.2.5.2由工程局、公司组织调动至非项目岗位的或主动离职并经公司审批的项目责任担当体成员，由本人提出申请，项目经理签字报公司审批后，退还
11、未完产值占合同额比例的预留风险金，待最终考核完成后按考核结果退还或扣罚剩余预留风险金。调离项目人员享受所在期间相应的兑现奖励，若最终未完成责任书指标，承担相应部分的责任。3.2.5.3被开除或中途擅自离职的责任担当体成员，预留风险金不予退还，未发放的奖励不再发放且不享受后续兑现奖励，若最终未完成责任书指标，不免除所在期间相应责任。3.2.5.4项目责任担当体变动，新成员承担项目部责任书相应责任，并对原项目部责任书及连带责任担保书内容予以确认、补充签字。项目经理离职变动须经审计、公司裁决或按工期划分责任界限，且经前后两任项目经理认可，共同签署项目经理职务移交确认书（详见附件）。3.3施工履约阶段
12、3.3.1项目部责任书指标的分解项目经理是目标责任管理第一责任人。项目经理签订项目部责任书后，在15日内将责任目标进行细化分解，与项目各管理岗位签订项目岗位目标责任书，将具体责任落实到个人，明确每个岗位工作职责范围，项目经理依据个人履职完成情况进行考核兑现分配，并将考核结果上报公司审批。3.3.2期间考核兑现本办法期间考核包括节点履约考核兑现和专项创效考核兑现。3.3.2.1节点履约考核兑现1）节点设定节点履约考核兑现依据项目部责任书中设定的节点进行。各公司根据项目实际情况设定节点。设定节点数量每年不少于2个，房建项目建议按基础完成、正负零以下结构完成、主体结构（或分批）完成、全部完工等设置节
13、点；基础设施项目建议按形象节点、按计划完成产值比例或按时间设置节点；专业工程可参照上述规定设置节点；2）考核条件（同时满足）：a.已签订项目部责任书（含连带责任担保书）并明确了节点考核指标；b.已按规定足额留存预留风险金；c.已完成节点经济活动分析，成本处于受控状态；d.至本节点按合同应确权产值已确权；e.已按合同约定回收工程款或有正向现金流；f.项目部已根据各公司相关授权向相关部门提交项目节点考核兑现申请表及其依据资料。3）兑现标准：a.节点履约兑现以项目施工过程中工期、质量、安全履约情况设定兑现奖励，房建类项目根据建筑面积确定调整系数，按每平方米10元（工期4元、质量3元、安全3元）乘以调
14、整系数计算节点履约兑现总额；基础设施类、专业工程类及不适合按建筑面积计算的房建类项目根据项目合同额确定调整系数，按合同额的5%。（工期2%。、质量1.5%。、安全L5%o）乘以调整系数计算节点履约兑现总额，调整系数按如下原则在责任书中明确。规模分类I类11类In类按建筑面积（万平米）5050（含）-2525按工程造价（亿元）1010（含）-55注1：房建类、基础设施类调整系数为：In类项目系数按1.0调整；H类项目系数按0.8调整，I类项目系数按0.6调整；上述类别系数按超额累进制确定；注2：专业工程类参照前述系数由各公司自行确定；b.各节点工期兑现额二工期履约兑现总额X本节点确权产值/合同额
15、；各节点质量兑现额二质量履约兑现总额X本节点确权产值/合同额；各节点安全兑现额二安全履约兑现总额X本节点确权产值/合同额；4）兑现规则a.节点工期履约未达到节点目标或未达合同要求被业主书面有效投诉的，本节点工期履约奖金扣发，如下一个节点或最终工期履约达到项目部责任书目标及业主要求、有业主书面确认工期已达到其要求的确认文件，且业主或政府方无扣款或扣款已补回，在下一个节点或最终节点时，补发之前扣发的工期履约奖金。若最终工期未达到项目部责任书约定的或经审批调整的工期指标，已发放工期履约奖金追回。b.节点质量履约出现以下任何一种情况，本节点质量履约奖金扣发：在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处
16、罚；因质量问题被业主书面有效投诉；未达到合同质量标准；C.节点安全履约出现以下任何一种情况，本节点安全履约奖金扣发：在政府职能部门的检查中被处以通报批评及以上处罚；因安全问题被业主书面有效投诉；存在重大安全隐患；d.出现一般及以上质量事故，或因质量事故被媒体报道造成重大影响的，事故发生后不再发质量履约奖金，已发放质量履约奖金追回；出现一般及以上安全事故，或因安全事故被媒体报道造成重大影响的，事故发生后不再发放安全履约奖金，已发放安全履约奖金追回。e.对上述规定中发生责任担当体以外相关责任人因离职等原因难以追回的，由项目责任担当体承担。5）兑现审批:项目部在完成考核节点次月递交相关资料，各公司根
17、据授权组织相关部门在一个月内对节点指标进行考核；本着及时兑现的原则，各公司在实施细则规定的时限内兑现；经三级公司授权审批人预判项目经济指标未能够达到预期收益指标的，暂扣对应的节点履约兑现，若后期节点能够达到预期收益指标予以补发。6）奖励分配：节点兑现分配比例在项目部责任书中约定，其中项目责任担当体以外的员工合计不低于50%,项目经理不高于责任担当体分配总额的35%；具体分配原则参照中国建筑第六工程局有限公司关于专项奖励制度建设的指导意见。7）节点履约兑现计入项目成本。3. 3.2.2专项创效考核兑现1）项目专项创效是指项目在实施过程中通过项目商务（法务）策划或专项创效立项策划针对某个单一事项进
18、行主动策划并实施后实现效益（涉及因策划引起的所有费用变化的综合效益）增加的过程。2）各项目在项目部责任书签订后30日内，结合项目前期各阶段策划，完成专项创效立项不少于30项（专业工程类项目可适当增减）。在实施过程中新增加创效内容应事前立项。3）项目专项创效考核兑现计入项目成本，考核兑现标准及分配原则详见中国建筑第六工程局项目商务策划管理办法。1 .4完工结算阶段1.1.1 最终考核兑现3 .4.1.1考核条件（同时满足）：1）已签订项目部责任书（含连带责任担保书）；2）已足额留存预留风险金；3）项目竣工验收完毕，满足施工合同要求；4）项目业主结算定案完成、债权债务锁定（保修期发生的费用可预估）
19、，项目总结分析完成；5）项目技术、结算等相关资料按规定归档；6）项目部已根据各公司相关授权向相关部门提交项目最终考核兑现申请表及其依据资料。8）完成企业规定的其他条件；3.4.1.2最终考核兑现规则：若最终利润率超过上缴利润率，超过部分按以下比例进行奖励（按超额累进制计算）；超额利润率=最终利润率-上缴利润率序号超额利润率奖励比例1超出上缴利润率2%（含2%）以内部分20%2超出上缴利润率2%5%（含5%）部分30%3超出上缴利润率5%部分40%3.4.1.3兑现审批：符合考核条件后，项目部提出考核申请，各公司根据授权组织相关部门对竣工考核目标进行考核（自接到项目考核资料后两个月内完成），在考
20、核完成后一个月内由审计部门出具审计意见，并按相关程序审批；本着及时兑现的原则，各公司在实施细则规定的时限内兑现；3.4.1.4奖励分配：原则上项目责任担当体以外的其他成员所有奖励（含节点履约兑现）合计不高于30%,项目责任担当体成员最终兑现按项目部责任书中约定比例分配，其中项目经理不高于责任担当体分配总额的35%；3.4.1.5兑现发放：最终兑现奖励分两次发放。第一次兑现为工程款按合同约定回收完成（质保金除外）后按各公司实施细则约定时限内，发放兑现奖励总额的80290%；第二次兑现为项目保函撤销或履约保证金收回且质保金收回后，根据质保金的实际回收情况及实际维修情况另行核算并按各公司实施细则约定
21、时限发放剩余部分奖励金额。3. 4.1.6发生一般安全事故的，项目最终考核兑现扣除不低于50%；发生较大及以上安全事故的，项目最终考核兑现取消。3.5项目目标责任处罚3.5.1经济处罚3.5.1.1未完成上缴利润率的处罚：1）预留风险金大于等于未完成上缴利润率的利润差额时，利润差额以预留风险金补偿；补偿后，责任担当体成员补齐预留风险金。2）预留风险金小于未完成上缴利润率的利润差额时，预留风险金全部补偿利润差额，不足部分由责任担当体以现金形式补足。3）若以上仍不能弥补利润差额的，企业有权启动连带责任担保书相关条款，责任份额按照连带责任担保书约定的责任权重分配。4）项目任期内未完成上缴利润率指标的
22、，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理且不得升职任用，应承担责任的项目班子成员降级使用。3.5.1.2未完成项目部责任书规定的其他管理目标的处罚：各公司应以合同约定的履约目标及项目部责任书确定的指标为基础，在此基础之上自行制定其他管理指标的处罚标准。除经济指标及第3.4.1.6条约定外，原则上其他管理指标处罚标准合计不超过30%,具体由各公司自行制定，并在项目部责任书中约定。3 .5.2其他处罚：项目部管理人员发生疏于项目成本管理，玩忽职守，严重不负责任、滥用权力、以权谋私等给公司造成严重损失或既有效益受到损失的，将根据情节轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人给予相应的处罚
23、或按有关规定移交司法机关追究其刑事责任。3.6申诉各公司主管部门在收到项目部申报的各类考核奖励申请未及时审核，逾期45天以上的，项目部可向各公司主管领导提交书面报告。自项目部书面报告提交之日起15日内未得到答复，项目部可向工程局主管部门提起申诉，申诉记录将计入各公司主管部门的年度考评。4 监督检查4.1 工程局不定期对各公司的项目部责任书签订、预留风险金留存、考核执行情况，组织对各公司企业层、项目层进行检查、考核和通报,考核结果运用至各公司年度商务合约管理责任书考评。4.2 对违反本办法规定，特别是在项目部责任书签订环节、留存预留风险金及考核兑现环节弄虚作假的，工程局可视情节轻重，根据中国建筑
24、第六工程局有限公司员工违规违纪处理规定（中建六监（2019）564号），对责任单位、部门及责任人进行处罚。5 附则5. 1本办法由工程局商务合约部负责解释。5.2 各公司应参照本办法制定本公司目标责任管理办法实施细则，原则上要遵守本办法的具体规定；各公司可结合项目特点、合同条件及下达上缴利润率指标水平等因素适度调整各阶段兑现比例；实施细则报工程局备案后执行。5.3 本办法自印发之日起实施；在施项目未签订项目部责任书的，按本办法执行；已签订项目部责任书的项目按签订责任书时对应的管理办法要求执行，执行完成后原办法废止；关于明确中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法（试行）执行过程中相关事项
25、的通知（中建六商（2020）188号）自本办法实施之日起废止。5.4 附表5.4.1项目经理标前承诺书5.4.2突破营销收益底线项目确认书5.4.3项目部责任书（范本）5.4.4连带责任担保书（范本）5.4.5项目部责任书评审表5.4.6项目经理职务移交确认书（范本）5.4.7项目节点履约兑现申请表5.4.8项目最终考核情况核算表5.4.9项目最终考核兑现发放申请表5.4.10项目离岗人员预留风险金退还申请表项目经理标前承诺书公司拟派本人（姓名）担任项目执行项目经理职务，本人在项目最终封标前承诺：本人已熟知该项目招标文件内容及要求，并全程参与该项目投标环节，同时对投标报价内容予以认同。若该项目
26、中标后，本人同意按招标文件及合同要求履约，并将以不低于的上缴利润率与公司签订项目部责任书。承诺人：年月日突破营销收益底线项目确认书我公司所承接的项目，经公司测算项目利润率为%,该利润率已违反企业营销底线管理规定，承接具体原因如下：经公司执行相关决策后，明确本人（姓名）为承接此项目的投标决策人，承诺以上原因属实。投标决策人：年月日项目部责任书（范本）依据中国建筑第六工程局有限公司项目目标责任管理办法及项目策划书，为了圆满完成项目施工任务，明确项目部管理指标、公司与项目部责权利关系、考核及奖罚等内容，经公司（以下称“甲方”）和项目部（以下称“乙方”）协商一致，签订本项目部责任书。第一条工程概况工程
27、名称：工程地点：工程内容：工程规模：合同造价：元合同工期：年月日至年月日合同约定的质量标准：第二条项目经理及主要管理人员本项目属于项目（规模分类），项目部人员配置上限为人。项目经理：其他项目班子人员：姓名、职务、其他项目管理人员：姓名、职务、第三条项目部整体责任指标1 .上缴利润率指标：2 .资金管理指标：，其中现金流为正时的节点为：3 .工期指标：4 .质量指标：5 .安全指标：其他指标：各公司根据项目实际情况分别制定质量、工期、安全、绿色施工、环境管理、文明施工、CI管理、科技工作、物资设备、人才培养等指标。第四条节点履约兑现1.根据本工程的具体情况进行划分，将过程节点分为：节点一：,其中
28、，工期指标：质量指标：安全指标：节点二:,其中，工期指标：质量指标：安全指标：节点三：,其中，工期指标：质量指标：安全指标：2 .各节点兑现金额：工期履约兑现二工期兑现总额义本节点确权产值/合同额；质量履约兑现=质量兑现总额X本节点确权产值/合同额；安全履约兑现二安全兑现总额义本节点确权产值/合同额；3 .专项创效考核各公司对项目专项创效组织考核后进行奖励，奖励原则按中国建筑第六工程局有限公司项目商务策划管理办法执行。第五条最终考核最终考核兑现标准详见项目目标责任管理办法3.4.1.20第六条考核奖罚1 .奖励1.1 工期履约兑现分配比例：项目责任担当体成员权重：项目责任担当体以外的其他成员权
29、重：1.2 安全履约兑现分配比例：项目责任担当体成员权重：项目责任担当体以外的其他成员权重：质量履约兑现分配比例：项目责任担当体成员权重：项目责任担当体以外的其他成员权重：1.4最终效益兑现分配比例：项目责任担当体成员权重：项目责任担当体以外的其他成员权重：2 .处罚2.1 未完成上缴利润率的处罚：按照项目目标责任管理办法第3.5.Ll条约定进行处罚。2.2 未完成项目部责任书规定的其他管理目标的处罚：1）资金管理指标处罚占比：2）工期指标处罚占比：3）质量指标：4）安全指标：其他指标：各公司根据项目实际情况分别制定质量、工期、安全、绿色施工、环境管理、文明施工、CI管理、科技工作、物资设备、
30、人才培养等指标处罚占比。2. 3其他处罚约定：按项目目标责任管理办法3.5条相关规定执行。第七条其他1 .除本项目部责任书明确内容以外的相关各方的责权利均按照项目目标责任管理办法执行。2 .本责任书自签订之日起生效，工程竣工验收且最终考核兑现审计并奖罚完成后失效。3 .本责任书未尽事宜，按工程局相关制度及办法、公司（分公司）实施细则执行。4 .本责任书一式叁份，甲方执贰份，乙方执壹份。5 .附件：各指标计算书或说明书等。甲方：中建六局*公司/分公司乙方：*项目部甲方代表：项目经理：签订日期：年月日连带责任担保书（范本）甲方：中建六局公司乙方：乙方1、乙方2、乙方3鉴于甲方与项目部（责任担当体成
31、员：）签订项目部责任书，乙方作为担保人承诺：乙方2_（责任权重：_%）；乙方3_（责任权重：._%）；1 .责任担当体成员：乙方1（责任权重：%）;2 .乙方作为担保人承诺：若项目部未完成项目部责任书约定的目标要求而应向甲方承担赔偿责任时，乙方自愿就此赔偿责任为其向甲方提供无限连带责任保证。3 .乙方用于清偿欠付甲方损失的资产和权益，包括但不限于乙方所有的资产（包括不动产、动产）和财产性权益。4 ,本担保书担保期限为：担保期限自本担保书生效之日起，至工程达到保修期满、与业主和分包分供商债权债务解除且乙方弥补完成甲方所有损失后止。5 ,本担保书具备独立法律效力，不受其他法律文件影响。6 .若因本
32、担保书发生争议，由天津仲裁委员会仲裁。7 .本担保书于双方签字或盖章之日生效；甲方两份，乙方每人各一份。甲方（盖章）：乙方1：姓名、身份证号码、家庭住址、联系方式（按手印）乙方2：姓名、身份证号码、家庭住址、联系方式（按手印）乙方3：姓名、身份证号码、家庭住址、联系方式（按手印）出具时间：年月日项目部责任书评审表项目名称主要管理指标工程合同总价项目自施产值中标利润率上缴利润率（附指标测算资料）工期指标质量指标安全指标其他管理指标说明评审意见评审部门评审意见评审人签字项目部项目经理商务合约部审核人工程管理部审核人技术质量部审核人审核人子（分）公司领导分管领导主要领导注：本表后附项目部责任书及相关
33、附件，具体审批机构根据各公司授权体系确定。项目经理职务移交确认书（范本）项目原项目经理由于原因，不再担任该项目的项目经理职务，由新任项目经理负责接管该项目剩余工程的项目管理工作，经双方确认，项目经理交接日为年月日,具体交接信息如下：一、工程概况1.工程名称：2 .工程内容：3 .工程规模：4 .合同造价：元5 .合同计价方式：6 .合同工期：年月日至年月日7 .实际开工日期：8 .合同约定的质量标准：二、至交接日履约情况1 .施工形象进度：（对应施工进度，施工完成部位等。）2 .工期履约情况：（已完工程工期状况）3 质量履约情况：（已完工程质量情况）4 .安全履约情况：（安全隐患、事故等发生情
34、况）5 .经济效益情况：（已完产值、确权产值、已完成本、利润、利润率等情况。）6 .结算确权情况：（对上结算确权情况、下游结算预结算情况等）7 .资金管理情况：（对上应收已收情况，下游应付已付情况，整体现金流情况等。）8 .签证变更索赔情况：（已发生未申报，已申报，已确认情况等。）9 .其他履约情况：三、至交接日项目部责任书指标完成情况1 .经济指标：（已完工程实际效益与原成本策划对比分析完成情况）2 .工期指标：3 .质量指标：4 .安全指标：5 .资金管理指标：6 .物资管理指标：四、至交接日履约及指标预期完成情况1.预计工期履约情况：（预计整体工期状况。）2 .预计质量履约情况：（预计整
35、体工程质量情况。）3 .预计安全履约情况：（预计整体安全情况。）4 .预计经济效益情况：（预计总收入、预计总成本、预计效益等。）5 .预计资金管理情况：（预计工程款回收与支付情况）6 .其他预计履约及指标完成情况：以上交接界面划分信息双方已确认，本确认书将作为项目部责任书最终考核责任划分依据，公司有权根据此确认书对所交接项目经理进行责任判定，并进行相应的奖惩。（后附截止交接日对应收入成本及其他相关资料）离任项目经理签字:新任项目经理签字:XX公司盖章（一式三份）项目节点履约兑现申请表考核节点：填报日期:序号考核内容规定指标实际完成情况备注一质量管理指标按项目目标责任管理办法3.3.2.1兑现规
36、则二安全管理指标按项目目标责任管理办法3.3,2.1兑现规则工期指标按项目目标责任管理办法3.3,2.1兑现规则项目申请事由：根据项目目标责任管理办法规定，我项目已完成节点，确权产值万元，经预测项目能够达到上缴利润指标，并满足其他考核兑现要求，申请兑现。申请兑现金额为：质量履约兑现：一万元，安全履约兑现一万元，工期履约兑现一万元。具体计算方式为：项目经理（签字盖章）公司意见工程管理部：技术质量部：安全部商务合约部：财务资金部：人力资源部：子（分）公司总经济师：子（分）公司分管领导：子（分）公司主要领导:注：具体审批机构根据各公司授权体系确定。项目最终考核情况核算表序号考核内容规定指标实际完成情
37、况备注一上缴利润率指标二质量管理指标三安全管理指标四工期指标五资金管理指标六文明施工指标七绿色施工、环保指标八CI管理指标九物资、设备管理指标上述为本项目最终考核结果，根据项目目标责任管理办法规定，项巨处罚金额为万元，具体核算如下：项目经理（签字盖章）最终应兑现/公司意见工程管理部：技术质量部：安全部商务合约部：财务资金部：人力资源部：子（分）公司总经济师：子（分）公司分管领导：子（分）公司主要领导：注：具体审批机构根据各公司授权体系确定。项目最终考核兑现发放申请表项目名称：填报日期:项目申请事由：根据项目目标责任管理办法及项目最终考核情况核算表，我项目已达到第一次最终考核兑现发放条件，申请兑现。项目最终考核后兑现金额：万元；最终考核已发放兑现金额：万元；本次申请发放兑现金额：万元；项目经理（签字）公司意见工程管理部：技术质量部：安全部商务合约部：财务资金部：人力资源部：子（分）公司总经济师：子（分）公司分管领导：子（分）公司主要领导：注：具体审批机构根据各公司授权体系确定。项目离岗人员预留风险金退还申请表姓名所在项目职务项目在职期间已完产值比例已留存预留风险金应暂扣预留风险金本次申请退还预留风险金目前项目各项指标完成情况：申请返还事由：项目经理意见签字：子（分）公司相关部门意见签字：签字：签字：签字：签字：子（分）公司分管领导意见签字：注：具体审批机构根据各公司授权体系确定
