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1、煤制烯燃示范工程项目管理方案一、项目建设组织神华包头煤化工项目建设规模大、技术新、风险高，装置单元多、专业多、界面复杂及项目建设不同时期的特点，将其全过程分为三个阶段：项目建设期、项目建设和生产运营交叉期、生产运营期等三个阶段。项目建设期间，按项目管理、公司管理一体化的形式，以项目建设管理为主设置组织机构。项目建设和生产运营交叉期，逐步设立生产运营有关机构。生产运营期，撤销（合并）项目管理等部门，部分部门的职能过渡到生产运营管理。1、项目管理模式及项目组织机构在项目执行过程中，为建立项目建设管理体制和运行机制，理顺关系，明确责任，规范管理，提高效率，保证项目的顺利进行，根据集团和公司的实际情况
2、，在项目执行阶段设立8个项目组、9个综合管理部门，在项目组主任组统一领导下，实施矩阵式管理。本项目采用公司管理、项目管理一体化的模式；自有员工人数有限，难以承担公司管理、项目管理中的全部任务，在项目建设期聘用三部分人员：一是来自神华工程公司的项目管理人员，二是聘请PMC项目管理团队，三是来自国内外有经验的资深专家，建立“四位一体”的联合项目管理团队，实施在主任组领导下的以业主为主导的联合管理项目方式；同时聘请专业化咨询公司做支持、监理公司进行第三方监督管理。项目组织机构设置见项目部组织机构框架图。项目即三fi三聚图项目主任组是神华包头煤制烯燃项目工程建设管理的直接领导层和决策层；项目职能管理部
3、门是项目主任组领导下的工作执行层，将按照项目部制定的项目执行策略、项目的总体目标和要求以及项目管理的统一要求，在项目主任和主管副主任的领导下，在其职责范围开展工作，同时对具体的项目组实施必要的管理、监督、指导、支持和协调。职能管理部门既肩负着项目总体进度、质量、费用和HSE的管理和控制的重要职责，又肩负着指导和支持项目组开展工作的责任，负责向各项目组派出各职能经理和工程师。项目组是神华包头煤制烯燃项目分区域的项目管理执行组织，依托各职能部门的技术、资源和管理，通过项目主任/副主任的统一领导、指挥、协调和调度，对项目实行矩阵式管理，是合同项目实施管理的主体。项目经理将在授权范围内，全权代表业主全
4、面负责项目的合同执行，按照合同的规定，履行对承包商、施工分包方、监理单位和合同相关方的监督、管理和协调。根据项目的特点、规模、工程量，实施项目主任负责制，并根据项目实际进展情况，设立了气化净化、甲醇空分、MT0、PP/PE、热电站、公用工程、系统工程、厂外工程8个项目组以及项目综合办公室、项目管理部、设计管理部、采购管理部、施工管理部、商务管理部、质量管理部、HSE部、项目财务部9个综合管理职能部门，实施矩阵式管理2、项目管理体系在项目管理体系上，配合项目组织机构的设立,确定项目各部门、各岗位的工作范围、职责分工、接口关系，形成职责矩阵，确保我方工作不重不漏、连接顺畅；同时，按照国家法律、法规
5、、规范要求对参建各方权利、义务予以了具体明确，并在合同中予以充分体现，确保本项目建设各方面、各层次工作均能按合同要求有序开展。在项目组织机构设立的同时，开始了管理规定、管理程序的形成和建立，共颁布专门用于此项目的程序文件86份。在北京工程分公司正式发布分公司管理程序文件后，于2009年9月12日确定并发布了适于本项目的100个程序文件和仍适用于本项目的48个程序文件，形成了覆盖参建单位选定、设计、采购、施工、检测及安全、进度、费用控制等各阶段、各方面项目过程管理方法。3、承包商选择及主要参建单位本项目是国家核准的第一个以煤炭为原料生产聚烯燃产品的大型煤化工项目，集煤化工、石油化工为一体，不仅技
6、术密集，而且投资规模庞大。与传统的单纯的煤化工、石油化工工厂比较，工艺流程更长，设备更为庞大复杂，制造安装周期更长，施工组织要求更高，所以，包头煤制烯烧项目必须由技术可靠、经验丰富、管理严谨、资金、资源雄厚、项目执行力强的EPC承包商建设才能顺利建成。因此建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。为了更好地做好这项工作，包头煤制烯烧项目编制了合格EPC承包商管理规定程序文件，以更好地指导承包商选择、管理工作的开展。3.1 EPC承包商长名单建立通过资格预审、考察建立EPC承包商长名单3.1.1 EPC承包商信息收集在程序文件的指导下，由项目管理部负
7、责组织有关职能部门对潜在EPC承包商进行资格预审，了解国内专业从事EPC建设承包单位的资质、能力、业绩及信誉等情况。通过多渠道收集建筑市场承包商有关信息，发EPC承包商资格预审调查表、调差响应、各部门评审、主管公司领导批准形成“EPC承包商资格审核报告”。3.1.2 .EPC承包商资格考察在资格预审基础上，进一步策划到其办公室、代表性现场开展第二方审核，考察后明确考察评价意见，修订“EPC承包商资格审核报告”。资格审核主要工作包括：营业执照、注册资金、受信额度；业务功能、范围、资质证书；人力资源状况、组织机构及职责；财务、纳税、保险状况；质量及HSE管理体系的建立、运行、改进状况及第三方审核结
8、论；旨在满足顾客要求的质量及HSE方针、目标；质量及HSE体系管理规程文件目录；项目进度、费用控制管理；工程设计能力及业绩；工程采购管理及业绩；工程施工管理及业绩；建设现场质量检测管理及业绩；工程建设现场服务（包括现场设计代表的派遣）；已建成工程的后续服务（包括开车后的回访安排）；IT技术应用能力（包括硬件和软件）、公司项目负荷。3.1.3 建立合格EPC承包商资格名录对于通过资格预审的潜在EPC承包商，其信息由项目管理部负责录入“EPC承包商资格审查及后评价记录”中，并通过神华项目执行情况考核相关承包商等方式进行动态维护。建立了符合要求的EPC承包商长名单，为EPC招投标工作顺利开展打下了坚
9、实的的基础。3.2 EPe等承包商的选择3.2.1 EPCEPCME+P+C合同包划分策划包头煤制烯烽项目由工艺装置、公用工程装置、储运工程、辅助设施、生产管理设施、总图运输、厂外工程等单项工程组成，各装置投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度差别较大，需要合理划分EPCEPCM合同包、施工合同包，根据不同的合同包选择不同的建设承包模式和合适的承包商。以既合理引进承包竞争机制，又保证选定的项目承包商能够扬长避短、资源充足，同时便于业主提高项目管理效率，降低项目管理难度为划分原则。通过分析各单项工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度，依据1）技术难度、成熟度、风险高低,结合建
10、筑市场资源的实际，2）业主项目管理要求、技术引进实际情况、总体设计主项划分、区域划分等划包；3）功能、工艺、施工工艺等类似、处于同一或相邻区域的单元合并，尽可能形成规模；4）潜在承包商的执行能力、信誉、业绩等划包等原则进行策划发包，分别采用不同的合同执行模式，对引进技术和国内成熟技术的装置单元，原则上采用EPC总承包的方式，如空分、气化、甲醇、烯嫌分离、PP、PE等主工艺装置单元和部分成规模的公用工程单元如净水场、电站、循环水、污水处理、脱盐水站等；因MTO装置中的烯煌转化单元为国内首次工业化放大的新技术装置，为确保技术和设计的可靠，同时又能降低工程造价和在目标进度时间内完成项目建设，适宜采用
11、上面分析的总包管理服务加激励方式的合同执行模式；其它装置单元可视具体情况采用分别委托或部分合并委托的方式进行。最终确定16个EPC包，3个EPCM,为下一步工程顺利建设提供了条件。3.2.2 选择EPC等合同包承包商短名单EPC等合同包承包商短名单由项目管理部、商务部、施工管理部、项目组共同确定，报项目主任组批准。短名单根据合同包工程投资规模、技术复杂程度、工程特点、工程建设难度等因素从承包商长名单选择，为了保证投标的竞争性，至少推荐三家，且三家承包商实力相当，都完全可以胜任拟定工程项目的建设。323EPC等项目招、投标、评标EPC等项目招、投标、评标等工作由项目商务管理部牵头，项目组作为责任
12、主体，相关职能部门配合支持完成招标文件编制、报批，委托神华国际贸易责任有限公司进行招标代理工作，经上网公开招标，组织评标委员会进行评标，并邀请神华集团公司纪检、监察部门全过程监察，以保证评标过程公正。3.2.4 EPC等承包商的确定。评标报告经项目主任组领导批准后，成立合同谈判小组，制定合同谈判策略，经技术、商务谈判达成一致，进入合同评审工作程序，最终由法人代表或法人授权人完成合同签订。由于包头煤制烯烧项目建立了严密的、科学的招投标、合同签订工作程序，各EPC等承包商选定工作得以顺利进行，通过引进投标竞争机制，既选到了优秀的承包商，又降低了工程投资，整个过程做到了守法、公正、公平、科学。3.3
13、 主要参建单位通过招标，主要有中国天辰工程有限公司、五环科技股份有限公司、中国石化集团洛阳工程公司、中国石化集团上海工程公司、中国石化集团宁波工程公司、中煤国际工程集团武汉设计研究院、山东三维石化工程股份有限公司等16家总承包单位，北京金海湾工程建设监理公司、天津辰达监理公司、吉林梦溪工程管理有限公司、山东金钥匙工程监理有限公司、岳阳巴陵石化工程建设监理有限公司等9家监理单位，中国化学工程第十一建设公司、中国化学工程第三建设公司、中国化学工程第四建设公司、中国化学工程第六建设公司、中国石化集团第十建设公司、中油吉林化建工程有限公司、中冶天工建设有限公司等46家施工单位参加了本项目工程建设工作。
14、3.4 承包商管理EPC承包商资格预审、EPC承包商资格考察、建立合格EPC承包商资格名录、根据各装置的技术特点，确定短名单。按照中华人民共和国招投标法和神华集团相关招投标管理规定，实行公开招标、择优选用。严格承包商关键人员的把关，对其业绩及表现进行调查，面对面了解情况、以及对所承担的本项目的单元工程建设的相关思路、业主相关要求，保证了承包商项目管理团队的人员素质、职业素质、技术水平等。加强对承包商的分包控制，关键的施工招标、采购招标等业主全程监，加强管理，杜绝以包代管。完善体系建设，建立项目管理平台(PMS),统一对承包的管理要求。建立沟通平台，月例会、年度项目管理工作会、适时安排高层沟通，
15、并通过月报形成对承包商管理的有效手段。建立健全计划体系，以赢得值原理加强对参建各承包商项目实施的监控，建立检查考核评比制度，定期检查计划执行情况检查。对项目管理人员技术人员、施工人力、施工机具、材料、外围条件等安排、计划执行力度、完成实物工程量、与业主沟通配合情况、与地方政府协调配合等等进行全方位检查，每季度进行评比，对评比优胜者予以奖励，对落后单位进行通报批评，营造项目竞赛的氛围，发挥荣辱观的效用，有效提高了项目执行力度，加快项目推进速度；从设计到施工，全程提升总体管理意识。加强全厂给排水管网、工艺外管廊设计施工与各装置的接口界面协调控制，落实最终接口条件，适时成立水、电、热工、风、电信等专
16、业协调小组，强化全厂给排水管网、工艺管廊各系统、道路、全厂供电外线、全厂通信及火灾报警系统与各单元之间的界面关系，合理优化地下工程施工程序，最大限度减少重负挖填，；同时，高度重视现场总平面管理，协调好大件设备进场、场地准备、大吊车转场、吊装工作，理清管廊施工与装置、地管与装置之间的接口关系，有力保证了现场施工文明和条理性，减少系统与装置之间、装置与装置之间、土建与设备吊装、工程建设与试车之间的相互影响制约。制定外聘人员使用管理暂行办法，组织PMC员工的工作总结，并实施考核，按照暂行办法辞退、更换，切实做到规范完善项目外聘人员的使用管理，充分合理利用各种人力资源，优化项目管理团队人力资源配备以“
17、以人为本、生命至上”的理念严抓HSE管理，根据现场不同时期的不同特点，有针对性的开展了不同方式的措施落实和安全检查。从加强安全教育培训入手，着力提高入场承包商、人员安全意识，积极开展职业卫生与现场急救、临时用电、脚手架等专项培训；完善应急预案，组织火灾、脚手架坍塌、人员触电事故的综合应急演练活动；开展党建共建活动，发挥组织在项目建设过程的监督、管理、建设作用。二、项目建设总进度1、总进度安排本项目前期工作始于2004年3月，经过近3年的前期工作，2006年12月11日获得国家发改委的核准。根据化工石油化工工程建设的经验和规律，考虑到各装置工艺的特殊性，制定了“先外围后装置，先地下后地上，先土建
18、后安装,设计、采购、施工深度交叉衔接”的原则，编制了包头煤制烯崎项目总体统筹控制计划，进行全面规划、综合平衡、统筹部署，突出工程量关键线路一一气化装置，工程难度关键路径一一甲醇，技术关键路径一一甲醇制烯燃三条关键路径，有条不紊的组织工程建设。项目总体目标是2010年4月底主要装置中交，6月底气化装置化工投料，11月出产品，项目总的进度计划安排是：2007年：工程设计、长周期设备采购年；2008年：土建施工年；2009年：安装施工年；2010年：投料试车年1.1 项目定义阶段计划2004年2月8日，神华集团与包头市达成建设煤制烯姓项目的共识。3月5日，双方签订了建设煤制烯燃项目的会议纪要。200
19、4年5月至2004年10月，编制项目可研报告。2004年12月27日，完成编制项目申请报告，并上报国家发改委。2007年6月，完成签订水煤浆气化、低温甲醇洗、甲醇制烯烧、烯炫分离、聚丙烯、聚乙烯装置技术许可合同。2007年4月，完成项目总体设计，2007年5月，神华集团公司召开项目总体设计审查会，11月8日，批复了项目总体设计。2007年8月，完成主要装置基础设计。2008年6月，完成主要装置EPC招标工作。1.2 项目实施阶段计划2007年9月23日热电站打下全厂第一根桩，项目开始进入施工阶段。2008年，项目土建施工年，公用工程土建工作基本完成,转入全面安装，消防水、生活水系统8月份投用；
20、工艺生产装置的设备基础、建构物工程施工进入高峰，综合楼、灰渣场、酸碱站等设施建成，全厂性管廊、消防站、环保监测站、维修站、全厂性仓库及堆场、厂内铁路、罐区及装卸设施、火炬系统等土建施工基本完成，并逐步进入安装，厂外铁路施工进入收尾，排水、排污管线进入施工高峰，煤气化装置完成气化炉吊装2009年，项目安装施工年。完成公用工程安装、安装收尾、预试车/试车、投用总变电站5月份投用、空压站6月底送仪表风、脱盐水/脱氧水装置7月底送脱盐水、第二循环水场8月供循环水，备煤系统7月底具备投用条件，送燃料煤,9月份锅炉具备点火条件；空分装置安装试车完成，12月份空压机投运；回用水装置、烟气脱硫、全厂性管廊、厂
21、内铁路、罐区及装卸设施、火炬系统等全部完成；厂外工程9月份之前全部完成；生产装置设备安装、配管、仪电安装基本完成1.3 项目投料试车和生产阶段计划2010年为全厂投料试车，上半年主要生产装置机械竣工、单机试车基本完成、工程施工收尾，系统吹扫、气密，防腐保温工程、电气校接线、仪表校接结束。2月底空分具备供氮氧条件，6月底PP/PE达到联动试车条件，煤气化、净化、甲醇装置具备化工投料条件。煤气化装置6月30日投料试车；8月31日出合格甲醇；MTO于10月31日投料试车；11月底出合格产品。2011年开始，项目正式投入生产。1.4生产装置开工、机械竣工、投料试车时间安排岸开T时间和楠游丁时间物田）知
22、时问知值尚911R住日1，八八。生S日1S9O7曰21焊与伊9R住4日日IS916日岸卜声造皆侪漏申并丁肺同98生7曰1和楠滂丁时间9O住日杯B3)fel时间91fe曰精国的98住日90住日91fe6曰申醵9R住7日A9fe日a91fe6日申醺l2CC只生父日生A日IS生。目an4坯仲的八。年2日91fe7Hnn住In日PR，八。只生Q日Lzn住A日anMn在父日anJ2P2。只住9日2。In年6月2。In年&月1.5进度控制目标完成情况根据项目统筹控制计划，项目进度控制总目标：在2006年12月11日国家发展改革委员会核准批复立项后40个月，即2010年4月底煤气化装置中交;核准批复立项后4
23、4个月，即2010年9月初烯燃分离单元中交。2010年3月主要工艺装置试车，6月底化工投料，11月底出合格产品。2009年12月26日在化工广场举行了气化、净化、甲醇装置联合中交仪式，标志着化工装置实体建成，进入联动试车阶段，2010年5月29日，气化炉投煤浆、引02,正式点火成功，7月3日产出合格甲醇。较计划提前2个月左右。2010年5月31日，甲醇制烯烽、烯烧分离、聚乙烯、聚丙烯装置联合中交暨项目建成仪式在C4预留区隆重举行,标志着煤制烯烧项目全部建成，石化装置全面进入联动试车阶段，较总体计划提前3个月左右时间，按照计划圆满完成各项目建设任务。2010年5月30日气化炉投料，7月4日出合格
24、甲醇，7月21日产聚丙烯，8月22日出聚乙烯产品，工厂全流程打通。2、历年投资完成情况从2004年到2010年底，累计完成投资1483406.14万元,历年完成投资情况详见项目分年度投资完成情况表。项目分年度投资完成情况表（单位：万元）年份合计建筑工程安装工程设备购置其它费用2004年231.00231.002005年312.90312.902006年16997.592514.0014483.592007年123786.0323053.003044.0038911.0058778.032008年325308.1783847.8841311.55124408.6275740.122009年705
25、386.2499647.65245512.98279462.0680763.552010年311384.2111079.5946575.3555726.63198002.64累计1483406.217628.336443.501022.428311.8年份合计建筑工程安装工程设备购置其它费用141288313三、合同策划及招投标情况1、合同策划项目一启动就积极开展商务策划工作1.1合同管理制度和流程的策划(1)管理制度的策划依据中华人民共和国合同法和集团、板块公司对商务活动相关管理制度，结合包头煤制烯烧项目的管理特点和国内外合同管理实践、项目对商务管理需求和工程商务活动特点，建立商务管理制度，
26、共制定纳入招标合同计划申请程序、保密协议、保函管理程序、合同签订程序、商务文件控制流程及管理方法、风险管理程序、合同变更管理程序、合同关闭程序8个制度文件，为商务管理工作顺利实施奠定了良好的基础，也保证了商务管理工作与项目管理工作的密切配合。(2)工作流程的策划根据项目建设管理的要求和特点、部门职责分工以及合同管理特点，结合公司的管理要求，商务管理部梳理、制定包头项目商务管理的工作流程并确定需要强化的关键环节，包括商务管理部工作总流程、项目招标管理流程、项目合同签订管理流程、项目合同执行管理流程、项目合同变更管理流程等。1.2 商务管理组织的策划为更加适应包头项目建设管理的多层次、多领域的管理
27、要求，设置并优化内部组织结构，见商务管理组织结构框架图。1.3 具体合同方案的策划从项目启动之初，并将合同管理提到前期策划阶段。(1)合同模式的选择本项目根据市场情况、装置设计条件、项目管理力量强弱，确定合理的合同模式，采用以EPC为主，EPCM.EP+C等多种合同形势联合辅助的模式。 对于技术成熟、国内同类型装置较多的装置，采用EPC合同方式 对于技术含量高、界面关系复杂、不确定因素多的装置，采用EPCM合同模式。(2)合同发包方式的选择 对于采用常规技术、适于市场竞争的装置，适宜采用公开招标的方式； 对于拥有一定的技术专利、在国内同类装置的业绩较为突出的装置，通过细致的市场分析后，如果形不
28、成有效的竞争，则采用竞争性谈判方式选定承包商； 对于用于专利技术，则采用独家谈判方式。灵活多样的合同发包模式，不仅保证了项目合格承包商能够及时引入，而且通过增加竞争性也有效地控制了项目的投资费用，从而保证项目“进度、安全、质量和费用”目标整体的实现。2、承包商选择及招投标情况2.1 承包商选择流程为规范招标活动，商务部归口管理招标、合同工作，主要通过编制招标文件、招标公示挂网、投标响应、开评标、合同谈判，最终签署合同。2.2 项目合同包的划分本项目充分考虑到项目的特点、市场资源环境、业主管理思路，以及国家法律法规和集团公司有关招投标的管理规定，进行整个项目合同包划分，同时明确各合同包的界面、合
29、同模式，发标方式等。2.2.1 合同包划分原则 尽可能地采用EPC总承包合同模式，以减少合同包工作界面，利于项目协调管理； 尽量按地域位置划分，便于现场施工管理； 尽量将专业相近的单元装置划分在一个合同包中，便于选择专业承包商； 充分考虑潜在投标商的业绩和实际承受能力； 从投资角度综合考虑各合同包的大小； 全厂性单元尽量集中在一个合同包内； 施工比重较大的EPC合同包，允许施工单位+设计院的联合体投标，以降低工程造价； 全厂仪表采用保护伞方式招标选择供应商，由EPC直接按保护伞协议规定的价格、内容与供应商签订合同； 选择专业大件吊装公司对重型设施进行集中吊装，以降低工程费用，同时也便于现场安全
30、管理； 由业主统一办理建筑安装工程一切险附第三者责任险，承包商负责施工机具及其自己人员的意外伤害保险； 为保证工程质量，引入政府质量监督机构、监理公司、第三方检测机构，建立三级质量监督体系。2.2.2 项目合同包划分(1)主装置区合同包主装置区合同包划分情况主装置区合同包划分的工作范围定位为：界区内所有装置/单元、公用工程以及厂外工程。根据上述合同包划分原则，经过多次论证、完善，将主装置区合同包划分为7个区域、16个EPC合同包，3个EPCM合同包。几个特殊合同包策划说明A.MTO装置。考虑该合同包技术难度大，存在一定技术风险，在世界范围内可能参与本项目竞标公司不多，难以形成竞争局面。如果采用
31、E+P+C方式，E、P、C各界面衔接比较困难，宜采用EPCM的合同模式。B.全厂性系统及公用工程采用EPC合同模式。(2)监理本项目采用招标方式引入监理单位。监理引入方式经过对实力和信誉较好的监理公司进行座谈交流、资格审查和总体评估，确定潜在施工监理单位长名单。根据各自的综合实力，将长名单中的监理公司划分。监理合同包的划分与监理公司的引入渠道监理合同包划分原则综合项目各装置/单元的施工特点、区域布置和装置之间的联系性、工程量、投资规模、EPC合同包情况以及项目现行的管理体系等因素，尽量集中打包，并保证施工监理与业主的项目管理对口协调，形成统一的不同职责的项目管理团队。(3)质量控制为保证工程质
32、量，引入了代表政府部门的质量监督站,同时引入代表业主的第三方检测机构，并在EPC合同中要求承包商从业主提供的第三方检测机构中选取其质量自检机构。(4)保护伞协议为保证未来桩基础施工、工厂电信及自动化仪表的全厂统一性，降低电信、仪表采购成本，在EPC合同签署前由业主进行公开招标选择框架协议的供货商。EPC招标时将框架协议放到招标文件中，要求投标商承诺，一旦中标，承包商将与供货商签署订货合同。这种方式既可以保障有利于项目建设质量的控制，同时，通过批量竞争方式也可以保证项目的经济权益。四、设计管理1、工艺包设计情况工艺路线的确定，是项目的灵魂所在，工艺包设计是项目基础设计和详细设计的重要依据，决定着
33、装置运行稳定性，对减少项目投资起到十分重要的作用。项目班子刚一成立，就紧锣密鼓地与十多家专利商展开交流谈判，“优中取优”。经过竞标，最终确定气化采用美国GE水煤浆加压气化工艺技术，净化采用林德公司低温甲醇洗工艺，甲醇合成采用英国DAVY公司技术，甲醇制烯煌采用大连化学物理研究所、陕西新兴煤化工科技发展有限责任公司和洛阳石化工程公司联合开发的DMTO技术，聚乙烯采用Univation公司开发的UNIPOLPE工艺技术，聚丙烯采用陶氏化学公司开发的Unipoltmpp工艺技术。2006年10月至2007年9月，先后签订和完成从煤气化到聚烯烧装置的全部工艺包设计合同。为了确保工艺包的设计质量，项目组
34、织设计、生产人员开展工艺包设计中间审查和最终审查。审查的内容包括：技术方案、工艺流程、仪表、设备平面布置、关键设备、管线材质的选择等，并进行充分讨论，并将工艺包审查意见及时反馈给专利商，确保工艺包的设计质量。气化装置于2007年5月完成工艺包设计，甲醇装置于2007年6月完成工艺包设计，MTO装置于2007年12月完成工艺包设计,聚丙烯装置于2007年10月完成工艺包设计,聚乙烯装置于2007年11月完成工艺包设计。2、总体设计情况包头煤制烯燃项目总体设计明确了项目建设的内外部接口，确定了各装置内外部技术接口，明确公用工程和辅助设施的规模、设置方案、投资水平等。对于本项目，参加基础设计的单位多
35、达十多家，各装置的设计条件不同，特点各异，要想将这十几颗熠熠生辉的珠子穿在一起并非易事，项目主任组从设计筹划一开始就决定确定由一家经验丰富有实力的设计单位作为总体设计单位，通过竞标，最终确定天辰化学工程公司中标。它的确立直接保证了各装置联合化，全厂总流程完整化，厂内公用工程系统化。总体设计从2007年1月开始，到当年4月结束，历时四个月。2007年5月召开项目总体设计审查会议，会议邀请了全国煤化建设生产领域的权威专家共计八十余人以及天辰院在内的十一家设计单位的专业设计人员，在为期一个星期的审查会上专家们共提出几百条意见，这些宝贵的意见大部分被设计单位采纳。3、基础工程设计情况基础设计是在工艺包
36、的基础上进行工程化的一个工程设计阶段，确定了所有的技术原则和技术方案，是项目成败的关键环节，为提高工程质量、控制工程投资、确保项目进度提供了必要的条件。从2007年3月起至2008年4月陆续完成煤气化、净化、硫回收和甲醇、PP、PE、甲醇制烯煌和烯燃分离主工艺装置的基础设计。2008年8月完成全部公用工程和辅助设施的基础设计。项目先后组织各装置基础设计审查，并提出相应的审查意见，对完善各装置的基础设计文件起到十分重要的作用。至此，本项目全面进入详细设计阶段。4、详细工程设计情况在项目详细工程设计阶段，本项目组织了对设计单位的资质的审查，确定入围设计单位，开展了设计招投标工作、设计产品中间审查、
37、组织设计交底、图纸会审等工作。从2007年12月空分装置详细设计开始到09年7月MTO装置详细设计完成，历时近20个月完成全部主要工艺装置的详细设计。公用工程、辅助工程和厂外工程的详细设计从净水场2007年7月详细设计开始到2009年6月中心化验室详细设计完成，历时近24个月。在详细设计阶段，本项目于2007年9月颁布了176项神华包头煤制烯烧项目工程设计统一规定，并对该规定的执行纳入合同中的强制条件，要求各设计院和承包商的设计在满足相关设计标准和规范的同时，必须符合业主工程设计统一规定的要求，对于推动包头项目设计管理起到积极推动作用。为了确保设计产品的质量，派遣了经验丰富的各专业工程师常住各
38、设计院，处理合同执行过程中出现的技术问题，检查各设计院质量体系文件运行情况，参与设计技术方案的讨论，协调各装置和总体间的界面和技术接口，审查询价文件，签署工艺、设备、管道、电气、仪表等专业技术协议、审查各专业设计文件及图纸。对各装置进行30%、60%和90%模型审查，对本项目的顺利实施起到关键作用。5、设计变更处理作为项目建设中技术把关部门，既要把好技术质量关，也要把好费用控制关，坚持技术合理、方案优化、投资节省的原则。在基础设计的审查中，将全厂各主要装置分设中央控制室的方案，调整为气化、净化、甲醇，MTO和PP/PE,只设置一个联合中央控制室（甲醇烯燃中央控制室），这样大大降低工程造价，并且
39、便于管理，又如将全厂维修中心的建设与现场大型设备组焊车间同时规划，先建组装车间，待大型设备组焊任务完毕后改造为全厂维修中心，单此项优化就节约投资约2000万元。在详细设计的管理上一方面严格按照基础设计开展，但同时进一步分析工程设计统一规定，将原来过高的要求予以适当降低和放宽，比如压力设备的探伤要求，设备最低设计温度的取值问题，循环冷却器抽芯问题，仪表和装置空气管道材料选择问题，凝液管道的材料选择问题、消防车的质量档次定位问题等，在满足国家标准的前提下，结合工程实践,适当降低标准和材料等级，直接减少了项目的投资，初步估测，以上的控制至少为项目减少5000万的投资；全厂高压蒸汽放空系统的设计问题，
40、取消了原基础设计的减温减压器，节省投资100多万；此外，在厂外工程跨哈德门桥的设计过程中，初步设计方案投资为3700多万元，在施工图设计过程中，经过几次研讨优化，最后确定的优化方案投资降至100o万上下，通过工程招标，实际投资不超过一千万。在业主管理模式上，包头项目采用建设和生产一体化领导组织，项目的建设和工厂生产高度协调一致，使生产方与建设管理方的矛盾得以较好的处理和协调，选用最佳配置即满足运行的要求，又严格地控制了项目投资。在设计过程中，若某一方案被判定为过高或不切合实际的要求时，这些方案因此而被否定。例如：公用工程中心提出装卸栈台应采用自动桁架式装车系统方案，经过项目研究和充分论证，认为
41、包头项目的主要产品是塑料原料，只有部分液体产品通过火车或汽车外运，手动系统完全满足要求，最后经主任组批准维持基础设计方案不变，避免多增加200多万的投资；又如：有关酸碱站和装卸栈台的仪表控制系统，生产部门提出要求全部采用进口仪表（控制阀和流量计等元件），经充分调研,最后确定定量装车控制仪表采用国产仪表，涡轮流量计和数控阀采用进口产品，仅此一项减少费用200万元。对于采用EPC合同模式的项目，在合同中设置了方案优化和投资节省的处置条款，鼓励承包商积极进行系统的技术和方案优化，节省的投资由承包商和业主按比例分享。经统计，由各承包商、设计院、项目组和生产部门提出的设计变更有近30%的数量经项目研究后
42、被否决，最后实际发生的变更数量大约为224项，承包商主张申请的变更费用大约为3.9亿元，实际审核批准的变更费用大约在L5亿左右，项目实际工程费用约为110亿元，与集团批复概算相比较基本持平。五、采购管理神华包头煤制烯燃项目具有装置单元多、设备和材料规格品种多、数量大、超限设备多等特点，设备材料费用占工程建设费用的约70%,采购工作又是上设计的输入输出，更是施工的物资保障，同时，项目建设周期短，投资控制和工程质量要求高，如何做好采购及管理的策划、采购过程管理意义十分重大。1、设备材料的采购策略1.1 总体采购策略 进度保证策略在确保工程质量的前提下，根据项目的进度要求，制订切实可行的项目采购计划
43、，并对采购进展施行动态监控，特别是分析和确定项目中的长周期关键设备，并及早取得订货数据，及早确定订货合同，根据设备、材料的关键性等级，制定催交和检验计划并加以实施，以满足合同进度的需求。 费用控制策略分析国内外市场情况，在认准趋势的前提下，考虑对某些货值较高的物资或大宗材料，在有条件时先行采购，或通过特定的合约方式与合格的供应商签订近期和远期的供货协议，以避免因涨价造成采买费用的增加；在EPC合同中固定设备硬件价格后，将承包商供应的设备单独另行签订设备委托采购合同，承包商以业主名义进行采购，免除3.3%的营业税；严格实行限额采购；落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双重控制。 技
44、术和质量保证策略建立长名单，选择技术先进、质量可靠的供货厂商对本项目进行供货；对某些设备材料，如确实需要新增供应商，将严格按照资格预审程序进行审查和报请批准。认真执行项目质量计划，坚持质量保证原则。对设备、材料供货商进行优选，委托专业设计院（承包商）进行设备材料的技术把关，通过引进专业检验公司严把监造、检验和验收等质量控制环节，确保供货质量。按照IS09001的要求,做好文件的签署和归档； 产品统一策略本项目通过对保护伞或框架协议方式确定主要供应商，并在各EPC合同中要求其执行业主签定的保护伞协议，以保证项目相关工艺设备选型、制造标准以及生产阶段的备件使用的相对统一，既降低了项目采购费用，又为
45、后续的生产、维修降低了备件采购难度和库存资金的占用。1.2 采购招标策略业主自主采购的设备和材料总体上采用国际或国内公开招标的方式进行，单一来源的设备和材料，按照集团公司授予的管理权限进行采办申请和合同报批，以议标的方式进行；对承包商采购部分，则限定在业主批准的供应商名单内进行招标，确需增加新的供应商时，须经业主批准，以保证提供的设备和材料满足项目的技术和质量要求。1.3 行为规范策略建立和执行符合国家法律和行业惯例的供应商和承包商准入制度、招投标管理制度、合同和采办管理制度，以管理和规范项目采办工作。严格实行“货比三家、公平竞争”的采买原则，以期获得更有竞争力的报价；主要设备材料采用招投标模
46、式，提高采买的透明度；建立采购约束机制，加强对询价和合同的审核；严格执行公司廉政建设制度，规范采购行为。1.4 计算机采购信息管理平台和文件管理策略全面实现采购工作和管理的计算机化，提高项目材料控制的精度和力度；配合相关人员做好物资系统的接口关系；全面掌握项目物资的招标（询价）、采购、检验催交、交付、仓储状态，保证物资的全过程可追溯性和可查询性。加强厂商文件的管理，将其合理纳入项目文件管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施；2、国内设备/材料的业主采购管理业主对国内设备、材料的管理重点是：长周期设备、特殊（国外、国内专利）设备和超限设备的制作，包括质量控制和交货进度；本项目业主计签定13
47、4台长周期设备、国外、国内制作的各类专利设备和超限设备48台。业主对长周期设备、特殊和超限设备的管理包括采购的招投标管理、合同执行段的催交、检验和工厂验收，超限设备的运输方案审查和实际交货运输阶段的监装，直到现场进厂道路的统一规划和场地准备以及吊装过程中的配合；2.1 国内设备、材料采购的招投标管理1 .1.1业主自主采购可采用公开招标、邀请招标或议标方式；2 .1.2承包商采购的设备和材料采用限定供应商范围的招标采购方式；承包商代理业主采购采用业主委托采购方式，在EPC招标文件及总包合同中明确：（1）合同项下的所有设备报价均不应含营业税，开具名称为以业主为抬头的全额增值税发票；（2）承包商将接受业主与供应商签订的“框架协议”,并按照框架协议规定的设备材料价格、交货周期、合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。承包商应报出框架协议范围内的设备、材料的规格和数量。3、业主对EPC承包商的采购管理3.1 主要管理内容
