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1、企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究（2篇）目录1 .企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究22 .存业在开的展问全题面与预解算决管对理策13企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究经济新常态与供给侧结构性改革深化的时代背景下，资源占有率是作为市场主体的企业间的竞争焦点，各类市场资源的占有量对企业未来发展具有决定性的影响，人力资源是企业创新管理机制、扩展业务空间时不可或缺的关键要素。企业在取得人力资源之后，还需对其展开有效的管理，以此才能够全面实现“利长远”“补短板”以及“强基础”的高质量发展目标。无论是人力资源的培训开发、薪酬管理，还是岗位调整、职位升降都离不开绩效考核。现以人力资源绩效考核
2、工作为研究对象，对其在实施期间产生的问题展开探讨,并确定改进方法。一、企业人力资源绩效考核方法1.关键绩效指标该方法主要是把企业长期化、整体化的发展战略层层分解，进而为各个部门形成可操作的战术目标。企业可利用关键绩效指标评价各项决策的实际执行效果，以此取得相应的反馈。通过这种绩效考核方法可以实现对企业战略规划的有效转化，并激发各个部门的发展动力，从而推进企业战略实施，增强综合发展实力。以关键指标体系搭设的评价机制也能够实现对员工的有效激励，使其在工作中更好地服务于企业决策。在采用关键绩效指标法时，首先需要确定企业战略目标，而后再以此为依据，制定工作计划并确定部门绩效目标，设立考核标准，最后结合
3、目标达成情况开展评价。2.360度绩效考核该方法可以满足企业对员工的多元化、多维度考核，考核对象往往是中层或者高层管理人员，同样有利于实现企业的战略目标，同时还能促进企业文化的快速转变，对考核对象的个人职业发展有着较强的助力，并且可以促进团队整体工作效率提升，能够满足人才选拔与员工培训的需求。在运用该绩效考核方法时，评价主体除了上级主管人员，还包括下属、同事、客户与考核对象本身，但需要采取匿名评估的方式，以此获取更为真实的信息。评估完成之后，需要针对考核对象展开反馈与辅导。该多维评估方法能够获取较为客观、全面的评估结果，有助于促进中层管理人员的全面发展,但实施难度与实施成本相对比较高。3 平衡
4、计分卡该绩效考核方法是当前企业使用的相对较多的考核方法，选取客户、财务、学习与成长以及内部运营四个角度完成对员工的评估，弥补了传统绩效考核只关注财务指标的不足。该绩效考核方法同样被运用到战略实施环节中，能够使其在管理工作中兼顾执行、流程、人员以及战略四个关键要素，同时能够实现对内外部影响因素以及中长期发展需求的有效平衡，并为绩效考核以及指标的选择提供可行的思路。二、企业人力资源绩效考核存在的问题1.考核目的不清晰使企业员工与管理者形成一致的发展目标是实施绩效考核的目的之一。因此，企业的绩效考核目标应能够对其现阶段的战略发展规划及目标进行体现，并应帮助员工弥补工作的不足。但结合实际的绩效考核目标
5、设定情况来看，并非所有的部门的考核目标都能够实现与整体战略发展目标的有效联系。销售部门员工考核的业绩指标与企业战略规划中的市场占有率方面的目标存在关联，但行政管理部门、财务部门等其他部门的考核目标与企业的发展战略之间的关系相对较弱。随着企业规模越来越大，每个部门都在企业的综合实力提升以及战略发展中发挥着重要作用，因此在为其设立考核目标时，同样要对与之对应的战略目标进行强调与突出。当前，不少部门的员工在接受绩效考核时，只关注考核结果对自身薪酬、职位调整的影响，对企业战略规划内容的了解相对较少。这也表现出当前考核目标的导向性不足，也侧面表现出管理者对绩效考核工作欠缺重视，考核观念亟须更新，其应正确
6、认识绩效考核在战略实施中的重要意义。4 .考核指标不合理尽管企业在现有的绩效考核机制中为员工设计了考核指标，但指标过于粗放化，以此也引发了一定的问题。以销售部门为例，该部门中的员工面对的考核指标极为单一，其中营业额指标占有相对较高的权重，造成员工过度关注营业额，而未对业务中的应收账款进行重视，导致账款收回不及时，流动资金量随之减少，给企业带来了一定的风险。这主要是因为在初期设置指标时，缺少对长远利益的关注。企业各部门考核指标都包括绩、勤、能、德四个维度，但二级指标相对笼统，未围绕企业所在岗位以及所处部门的具体工作内容、工作要求进行细化、量化，评价方式也采取主观色彩浓重的定性评价。员工之间的考核
7、结果差异性并不显著，进入利益分配环节后，绩效工资之间的差距也比较小，绩效考核应有的激励作用遭到削弱。企业各个部门的工作内容、职责范围、价值创造水平均存在一定的差异，但这种差异在绩效考核指标上并没有体现出来，尤其是重点指标未得到突出与关注，员工的实际工作成绩也难以在考核结果中得到反映,这是造成员工对绩效考核工作的满意度过低的原因之一。若考核指标的问题长期得不到解决，考核后的改进调整、结果利用等工作也无法正常进行。5 .考核制度不完善考核目标以及考核指标方面的问题也反映出企业在绩效考核制度的建设方面还有不少不足之处。企业现有的绩效考核制度建立时间相对比较早，而当前企业的变化日新月异,因此早期建立的
8、绩效管理等人力资源管理制度也逐步产生了适用性不足等问题。首先，当前的绩效考核工作存在监督缺位的情况。绩效考核工作主要由人力资源管理部门牵头完成，作为行政管理类的部门，该部门的工作事务内容庞杂，工作量较大，其往往直接对各部门绩效考核结果进行汇总并进行发布，缺少对考核过程的审核与监督，未能够及时发现考核中存在的偏差。其次，绩效考核沟通反馈未得到落实。在绩效管理体系中，穿插在考核程序中的绩效沟通极为重要,在沟通中，管理人员能够了解到员工对考核指标的看法与建议，考核之后，也能够利用面谈环节进行纠错。但不少企业都出现了绩效沟通形式化的问题，员工后续的改进也未得到关注。最后，绩效考核结果利用范围相对狭窄。
9、企业当前的激励机制更侧重对员工的短期物质激励，因此绩效考核结果除了用于员工纠正偏差，改进工作方法，仅被用于调节薪酬中绩效工资，未实现其他方面的有效运用。三、企业人力资源绩效考核对策1 ,统筹规划，明确考核目的首先，企业管理者应形成以发展战略为绩效考核指导思想的意识，并遵循客观性、公平性、公开性、科学性的原则细化考核指标、完善考核内容、优化考核方法，健全考核程序。明确考核目的，为促进各部门的持续改进工作，发挥对员工的有效激励，而非只是奖优罚劣。同时也是为了给企业构建科学的价值评估体系，实现对价值的科学评估与合理分配，促进企业各部门工作流程的制度化与规范化，构建人人争先、奋发向上的企业氛围，并促使
10、企业员工主动地为自身、为部门、为企业创造价值，使企业保持良性、健康的循环。绩效考核的最后一方面目标为针对各个部门及内部员工的工作能力、工作态度与工作绩效进行客观评价，从而培养员工增强集体荣誉感、团队竞争力、集体责任感与团队精神,通过提升个人能力推动企业整体绩效提升，达成企业人力资源战略与综合战略目标。其次，企业应形成明确具体的战略目标、发展愿景与发展使命，以此为后续绩效指标的选择与设置提供明确具体的方向。其一，增强资产运用能力，提高利润水平。通过现有的产品满足客户需求，加大研发力度创新产品类型，提高产品质量，增强对新客户的吸引力，从而扩大市场份额，获得最优效益。对内，则增强运营现有资产的能力，
11、全面提高流动资产周转率、应收账款周转率以及净资产收益率等指标，从而依靠对流动资产的利用形成更强的运营能力。其二，提高服务质量，满足客户需求，对现有客户关系进行维护的基础上，吸纳更多新客户，通过优质服务促进品牌价值提升。其三，优化业务流程，淘汰落后管理机制，提高整体运营效率，降低各个环节的管理成本，打造灵活完备的运营机制。其四，提高人才培养水平，建立人才资源库，增加培训投入，促进各部门员工提高职业综合素质,同时提升员工对工作环境、管理体系的满意度，减轻人才流失问题。最后，明确整体绩效考核目标。在财务维度，应重点关注资产运营与盈利能力这两项驱动因素，前者的实现主要通过控制支出与提升业务收入，后者则
12、需要通过提升资产利用率、管理效率与综合效益。在客户维度，则应结合企业的具体服务方式、产品类型等进行考虑，比如提高销售等部门的服务意识，加大技术研发力度，更换优质原材料等，通过高质量产品提升客户对产品及服务的满意度。内部流程维度,需落实内部控制机制与提升运营管理效率，从而规避运营违规风险，保障财务安全，实现合规经营。同时提高内部沟通效率，确保信息在各个组织机构中能够得到高效传播。在学习与成长维度，企业需推进企业文化建设、信息化建设与人才队伍建设三方面工作，具体需要通过整合各部门信息化系统、加大人才引进与培训力度、提高员工对企业文化的认知与认可程度等方式实现。2 .科学筛选，优化考核指标确定企业层
13、面的绩效考核目标之后，可通过分解目标与结合各部门工作内容等方面的工作帮助各部门确定具体的部门指标，最后再由部门的分管负责人员帮助员工确定个人绩效指标。绩效指标的选择应符合以下几方面要求：其一,指标内容不应笼统，而是应对特定的、具体的工作目标进行切入，并实现适度细化，同时应随着考核对象的工作内容、工作条件的变化而进行调整。其二，指标必须是能够被度量的，可以是行为化的，也可以是数量化的，最为关键的是能够借助可获取的数据对其进行验证。其三，指标应是能够实现的，不应出现过低或者过高的情况，同时应是现实而非假设的。最后，指标应有与之对应的时限条件，以此更有助于提升员工效率。从企业组织层面看，财务维度指标
14、应占有60%的权重,内部业务流程指标、客户维度指标、学习成长维度指标所占维度可分别设置为15%、15%与10%o财务维度指标可重点面向人力资源管理部门、财务部门、销售部门等部门，选取项目成本率、净利润率、利润增长率以及营运资本周转率等指标进行考核。面向销售部门考核市场占有率、投诉率、客户满意度与客户忠诚率等指标。面向人力资源部门考核员工满意度、培训次数、离职率以及晋升率等指标。从员工层面看，还需继续细化分解指标，给员工更为清晰、具体、明确的努力方向。应利用客户建议回馈及时性、客户回访率、投诉量、满意度等指标考核服务类部门员工。面对财务部门、人力资源管理部门等行政管理类部门员工,可从员工满意度、
15、工作达标率、日常性工作及临时性工作的完成情况等角度对其进行考核，同时还要结合其专业能力抽取相应的指标，如财务报表差错率、薪酬统计差错率等指标。面对销售部门员工，则应重点考核客户新增数量、应收账款收回率、合同成功签订率等指标。从考核方法方面看，可按照360度考核法来丰富考核主体，拓展考核维度。部门负责人对员工的工作表现、工作性质以及岗位职责有着较深、较全面的了解，其评价应占有相对较大的权重。部门员工之间的接触机会相对较多，其提供的评价信息也具有一定的参考价值，可在职业道德素养以及工作能力等指标的评价中采纳与考核对象同一层级的人员的评价。员工也可进行自我评价，以此更能够促进管理人员与基层员工的相互
16、交流，也能借此强化员工的自我反思能力。最后，则应可纳入来自客户的评价信息，这部分评价能够以较为直接的方式反映出员工的工作质量，信息可靠性也更强。3 .健全制度，完善考核机制首先，企业应完善绩效考核工作的组织机构，可建立由董事会进行领导的绩效考核委员会，成员包括人力资源管理部门主管人员、管理层人员以及各个部门的分管人员，并明确其在考核工作中应承担的推动绩效考核工作、解决考核中的重大事项、制定考核设计方案、完善考核规定等责任。在委员会下可设置工作小组，负责与各个部门进行对接以及执行绩效考核等相关事宜。同时企业的战略规划部门需要及时将KPI、相应的指标值、反馈信息、月度及年度考评参数、奖惩报告等信息
17、材料提交给委员会，同时要监督检查各部门KPl执行情况。人力资源部门则负责反馈考核信息，从专业管理的角度提出优化考核体系的建议，督促日常考核工作的开展，形成考核报告等。各部门分管负责人员则需按照考核计划定期为员工评分，反馈结果的同时帮助员工进行改进以及协调处理员工提出的考核申诉等工作。其次，应完善绩效沟通机制，以此解决部门管理人员不重视绩效辅导与沟通工作的问题。考核前，管理人员需向员工传达季度、月度考核内容、目标程序，与员工在绩效考核方面达成共识，确保后续工作得到顺畅推进。在考核期间，管理人员也应针对员工的工作方式、标准、态度等进行及时的指导与提醒，一方面纠正其错误，另一方面也要对其予以肯定与鼓
18、励，在绩效面谈环节中，对员工在本月度、本季度的综合工作表现进行回顾、总结与客观评估，并向员工反馈评估结果，确保员工能够认可评估结果。在绩效改进环节中，应在将指导、调整建议提供给员工后，对员工后续的整改工作进展进行了解，督促员工进行改进与提升，并对绩效沟通的过程进行记录。最后，更新考核结果利用机制。可将绩效成绩优异设置为员工职位晋升的必要条件，对年度考核成绩为“优”的员工，可将其纳入到当前人才梯队的后备人选范围，若成绩为“优”次数达到一定标准，可将其列入重点人才发展队伍。对年度考核成绩取得“差”评级的员工，则应对其实施降级处置，若员工连续取得“中”或者“差”的成绩，则应实施待岗处理或解除劳动合约
19、。在培训方面，管理人员可结合各部门的绩效数据分析结果调整现有培训计划的内容，为绩效考核成绩较差的员工安排专门的强化式培训，提高培训工作的精准化程度。四、结语绩效考核被越来越多的企业使用，但很多企业在使用过程中并未获得预期效果。所以，为了充分发挥出绩效考核机制在人力资源管理工作中的作用，企业应重视考核目标的确立，确保其能够与战略发展目标有效对接，细化并不断完善各部门的指标体系，为量化考核结果做好准备工作，全面健全与落实绩效考核制度，推进该项工作的标准化与规范化建设。存业在开的展问全题面与预解算决管对理策全面预算管理是现代管理理念的重要组成部分，充分展现了预算编制、预算执行和预算考核对于企业全面管
20、理的作用。全面预算管理以增加企业经济效益为目标，对生产、成本、现金收支等进行预测，指导优化经营计划和预算方案，以便更好地应对市场竞争和经营风险，助力企业实现战略目标。然而，从企业全面预算管理工作的实施情况来看，仍存在预算编制和企业战略目标不符、预算编制及执行能力不足、预算执行结果的考核不到位、建设的信息化系统不够完善等问题，影响了预算执行效果。因此，要针对引发以上问题的具体因素进行综合考量，做好事前规划和防范工作，加强基础管理工作落实，创建更加适宜的管理环境。一、全面预算管理的内涵全面预算管理是指企业以战略目标、财务状况和主营业务为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预
21、测和筹划，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，编制科学的预算方案，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理的主要特点包括三方面：一是全面性，指的是企业全面预算管理工作要与业务、财务相协同，科学设置预算指标，以加大对企业经营管理活动的控制力度1；二是全员性，指的是企业所有员工都应参与全面预算管理工作，保持良好的交流与协作，以优化配置企业资源，提高企业运作效率，减少经营管理活动的成本投入；三是全过程性，指的是全面预算管理工作要渗透到企业发展的各个阶段，服务于企业战略发展，为企业降本增效筑牢基石。二、企业实施全
22、面预算管理的重要性（一）有利于优化配置企业资源资源配置关系着企业运营成本与所获利润，一直深受企业重视。而优化资源配置的有效举措就是开展全面预算管理工作，利用较少的资源高效完成业务活动，提高企业运作效率和经济效益。企业在全面实施预算管理工作的过程中，需要以业务工作为导向，科学设置预算指标，将相关预算指标分配给各个职能部门，引导部门共享资源，提高资源利用率。这能够大大减少企业业务活动中资源的使用量，充分发挥资源的价值和优势，满足企业业务活动实际需求，推动企业高质量发展。（二）有利于促进部门间的沟通和协调企业中包含多个部门和层级，各部门岗位职责不同，要达到预期的预算管理目标，就需要共同协作，增强预算
23、管理意识，提高员工对自身岗位职责的认识水平，主动参与全面预算管理工作，建立与其他部门的有效沟通，形成齐抓共管的全面预算管理格局2。通过实时全面预算，对预算编制、执行等过程进行有效的监督控制和绩效考核，客观评价预算执行的成效，通过考核结果来评估相关部门及工作人员的工作情况，不仅有利于加强部门间的沟通和协调，还可以有力调动全员参与全面预算管理的主观能动性，共同解决预算执行不力的问题。（三）有利于推动企业改革新时代，企业改革具有必要性。实施全面预算管理，有利于企业管理者确立企业改革方向，解决企业的一些历史遗留问题，消除企业改革阻碍。这是因为企业中存在多个利益群体，各群体往往会站在自身利益角度考虑问题
24、，合作意识比较淡薄，影响企业改革有效推进。而开展全面预算管理,可使各群体形成统一的利益目标，在全体人员的共同努力之下，促进企业改革有效落实，稳定立足于市场之上，所以加强全面预算管理具有积极的意义。三、企业开展全面预算管理存在的问题（一）预算编制不符合企业战略发展要求从企业全面预算管理工作开展现状来看，部分企业编制的预算方案不够科学和完善，原因在于企业预算管理人员对企业战略目标不了解，在开展预算编制工作时，没有充分结合企业战略目标，导致预算编制缺乏方向性。当外部环境发生变化时，可能会引起企业战略目标随之改变，如果预算编制没有及时调整，就会出现与企业战略目标不符的情况。而且，预算编制呈现出指标不明
25、确、职责归属不清楚等特点，再加上各部门之间的沟通不到位，信息不对称，容易影响预算的执行，降低各部门工作成效，从而无法实现预期目标。（二）全面预算管理意识匮乏目前，很多工作人员存在狭隘的思想认识，认为预算工作属于财务部门的工作范畴，与自己所在岗位的关联性不大,很少参与和配合预算管理工作，一些信息资源没有及时共享,导致企业全面预算管理工作因缺少信息支持而难以取得理想成效。还有一些企业将全面预算管理职责分配给了财务部门，却没有对财务人员进行系统性培训，导致财务人员的素质能力与全面预算管理工作要求不符，制约了企业财务转型及预算执行等相关工作的开展。（三）预算执行力度较低在企业中，预算执行与预算编制脱节
26、现象十分常见，企业将过多的注意力放在业务活动能够带来的效益上，对于实际成本与预算是否一致则很少予以关注，更没有在开展业务工作时严格执行预算方案、监控预算指标，导致预算执行力度较低，预算指标的控制流于形式，资源使用率处于较低层次，资源浪费问题频发，直至发现成本预算失控问题时，企业发展已遭受实质性损害。部分企业在业务工作开展过程中经常会出现预算外支出，却没有深入分析这类支出产生的原因，更缺少对预算外支出的审核和有效纠偏，使得业务工作实际发生成本超出预算的现象屡见不鲜，企业应获利润降低,变相造成企业利益受损。（四）预算执行结果考核不到位考核是检验预算执行结果的有效工具，更是对企业员工实施奖惩的可靠依
27、据。然而，在企业全面预算管理工作中，预算执行结果的考核未能落实到位，设置的考核指标不够科学和全面，定性指标和定量指标所占权重不当，考核结果无法真实客观地反映各级工作人员在全面预算管理工作中的态度、能力、表现。企业也没有将人员全部纳入考核范围，预算编制、预算执行、预算控制、预算考核主体职责不明，相关工作存在脱节的现象。（五）信息化系统不够完善信息化时代背景下，越来越多的企业开始运用信息化管理模式，通过建设信息化管理系统开展管理工作，在线采集、处理、分析数据信息，将数据信息分析结果应用于全面预算管理工作，取得了良好的管理成效。而在预算管理信息化系统的规划和建设环节，部分企业没有结合全面预算管理要求
28、和自身战略发展目标进行系统的规划设计，所用的软硬件设施也缺乏合理性，导致预算系统建设不符合实际要求，可操作性差，甚至还会影响工作效率，降低财务工作质量。四、企业全面预算管理问题解决策略（一）以战略发展目标为导向编制预算要想持续优化企业全面预算管理工作，建立全面预算管理工作的新格局，就应制定有实际意义且科学的战略目标，结合企业实际发展情况，分解为短期目标，并转化为具体的工作计划和预算指标，科学分配给各个部门，确保在企业各级人员中能够全面落实。在开展预算编制工作的过程中，企业要将全面预算管理制度中有关预算编制流程、内容、标准的部分传达给各级人员，指出预算执行中可能出现的风险问题，鼓励各级人员进行沟
29、通与协调，集思广益。既要对本部门的预算指标进行优化，减少预算方案中冗余和错误的指标,又要共同解决阻碍预算执行的问题，尽可能减少预算外支出,促使预算编制成为企业内部的一项全员性工作，得到企业全体成员的广泛支持与参与，发挥预算方案对业务工作的导向作用4。企业有必要利用信息化和大数据技术，对国家和地方的经济政策、市场环境变化趋势、企业管理能力水平进行综合性分析，结合企业未来一段时间的业务安排，完善预算方案，提升预算编制水平，确保预算编制与企业战略目标保持一致。（二）增强企业全员的全面预算管理意识全面预算管理与企业发展命运及员工个人利益都密切相关，增强企业全体员工的全面预算管理意识，提高所有员工在企业
30、全面预算管理工作中的主动性和参与度，有利于企业走得更远。首先，企业管理层应该提升管理能力，重视新理念、新方法的实践，避免闭门造车，立足市场发展需求，推行全面预算管理模式，这也会在一定程度上扭转员工的想法。其次，企业管理层要利用各类媒体平台宣传全面预算管理理论，发布以全面预算管理为主题的文章，将视频、动画、图片等元素有机结合，给员工带来震撼的视听体验，潜移默化中转变员工的思想，加深员工对全面预算管理理论知识和相关技能的理解和掌握，使之明确自身岗位工作与全面预算管理工作的联系，通过各部门协作，严格执行预算，规范工作流程，从而强化全面预算管理效果。再次，将企业预算管理与文化建设有机结合，从不同角度和
31、不同层面出发，持续完善全面预算管理制度，培养一批高素质、高质量的人才，营造全面预算管理氛围，激发企业改革动能。（三）加大预算执行监督力度建立健全监督体系，才能确保预算方案落地。基于此，在内部监督方面，企业需要加强对预算执行过程的监督和管理，通过组建专业的监督队伍，将监督管理责任落实到个人，引起相关人员对预算执行的重视。外部监督则需要倡导同级监督、相互监督，鼓励员工将发现的预算执行问题及时上报，以便迅速解决预算执行不力的问题，悄然化解风险5。与此同时，还要对预算执行效果进行评估和反馈，分析预算执行期间出现的各类不良问题，引起员工的深度思考；认真倾听员工的想法和意见，在员工的帮助下加大预算执行力度
32、。在全面预算管理工作中，任何一个微小的问题都不能忽视，一旦企业对预算执行持敷衍态度，将极大可能增加预算外支出,导致企业资金链紧张，因而陷入生存危机。所以，企业要重视预算执行工作，深入分析预算执行不到位的原因，制定科学完善的应对之策，利用各类培训教育活动提高全体人员的全面预算管理能力，集众智、聚群力，将预算执行期间遇到的问题予以妥善处理，消除潜在风险隐患对企业发展的负面影响。（四）加强对预算执行结果的考核开展考核工作，完善考核指标，明确考核对象，有利于全面预算管理与企业战略目标协同，对全面预算管理工作的贯彻落实也会产生积极作用。企业必须将定性指标和定量指标相结合，合理设置各类指标所占权重，以得到
33、更加科学合理的考核评价指标。或者采取短期与长期指标相结合等多种考核方式，确保预算绩效考核的公开化、透明化，考核结果也能更具准确性和权威性。为保证企业全体人员能够在全面预算管理工作过程中展现出良好的积极性和主动性，企业必须建设绩效考核与奖惩措施相协同的管理机制，利用平衡计分卡实现对财务、客户、业务流程、学习和成长多方面的有效管理，促进全面预算管理与企业经营管理相融合。例如,可以在绩效考核责任书中明确规定员工的具体责任、考核目标、奖惩措施，对于表现优异的员工要采用多种措施进行奖励，包括发放奖金、提供晋升和培训机会等，对表现较差的员工要进行严厉的处罚，让员工意识到在全面预算管理工作中的责任，彻底打消
34、员工的侥幸心理，保障企业全面预算管理工作的落实及战略目标的实现。（五）加强预算管理信息化系统建设随着信息技术的飞速发展，运用信息化技术手段开展全面预算管理，并利用信息化系统帮助企业高效完成预算编制、预算执行、预算控制、预算绩效考核等工作，根据考核结果进行企业决策，能够显著提高企业决策质量和执行力，增强企业的竞争力。可以说，建设预算管理信息化系统对于现代企业的可持续发展具有至关重要的意义。企业在建设预算管理信息化系统时，需要根据自身实际情况，秉持长远发展的眼光，开展系统规划设计工作，确保系统的稳定性、可靠性、安全性、实用性，使其能够在企业全面预算管理工作中起到辅助作用，切实满足企业各部门协同管理
35、的需求。系统的主要构成有硬件和软件，要选择质量性能可靠的硬件设施，尤其是服务器，应该具有足够的存储空间和强大的处理能力；软件也要由企业自主开发，或者与第三方软件公司合作研发,以满足公司管理要求，共享数据信息，预警风险，支持企业全面预算管理工作的信息化开展。除此之外，企业还要注重预算管理信息化系统安全防护机制的建设，采用先进的网络安全防护措施，安装杀毒软件，定期查杀木马病毒以及备份系统数据，以维护数据信息的安全，防止数据信息丢失损害企业利益。五、结语全面预算管理需要结合自身战略发展目标，积极运用信息化技术，整合多方信息开展预算编制工作，并采用宣传和培训方式，形成全面预算管理合力。与此同时，企业还要重视预算执行、预算分析、预算绩效考核等工作的开展，根据各级人员表现实施奖惩，引起他们对全面预算管理工作的充分重视，促使全面预算管理真正成为全过程、全员性活动,从而实现企业的可持续健康发展。
