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1、twice上海宝治集团育B艮公司SHANGHAIOAOYEGROUPCORP.LTO项目运控管理手册(SBCXM-2018)(CE上海宝冶集团有限公司SHANGHAIBAOYEGROUPCORP.,LTD.二O一八年十二月上海宝冶管理手册编委会（2018版）主任委员：白小虎副主任委员：陈刚刘剑平委员：徐启文刘洪亮李移峰岳文彦胡鹰刘亚莉王黔李乘建宋勇张文裴志清华敏玉李发良游志文龚利文方学军周杨春上海宝冶管理手册编写工作组（2018版）组长：白小虎副组长：李移峰方学军组员：张文裴志清华敏玉黄伟强陈爽马心新潘惠芳庞洪海史秉刚施剑栋顾智红周百勇陈雪峰唐文革方强遇瑞项目运控管理手册编写组（2018版）主
2、编：陈刚副主编：黄伟强编写：杨州、肖瑾、郑涛、刘斌、潘荣娟、鱼莉、高珊、陈青倩、丛红、李霞、李敏宽、赵妍、彭先刚、汤继友、王丽、杨宇峰、黄忠家、潘伯侄、许立新、卢立香、邢振宇、黎晓林、樊继华、王丹进、王惠刚、陈鹏辉、范圣平发布令紧跟集团公司“四五”发展战略和“15121”奋斗目标，落实集团化管控思想，用统一的语言、统一的流程、统一的考核,推进公司管理标准化，提升管理水平，打造一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商，我们启动集团化管控手册编制工作，并经过策划、编写、系统自审、部门互审和集中会审等阶段后完稿成册。上海宝冶集团有限公司战略组织管理手册（2018版）已由上海宝冶集团有限公司于2
3、018年12月31日审议通过，现予以发布，自2019年1月1日起施行。上海宝冶集团有限公司董事长：2018年12月工程项目是企业的效益之源、发展之基；项目管理是建筑企业一切工作的核心内容。上海宝冶围绕中冶集团“建管控平台、抓标化管理、创精品工程、树中冶形象”的项目管控要求，结合自身项目管控平台建设和转型升级的需求，优化体系、完善制度，提升管理已势在必行。今年，上海宝冶将提前两年实现“四五”战略规划，并提出了到2020年实现“15121”的奋斗目标。同时，围绕“平台建设年一集团管控年一标准化管理年一跨越式发展年”发展主线，确定了“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路。也根据企业发展和业
4、务转型升级的需要，明确了“228711”二级单位主营业务定位（即：2个设计院、2个工业总承包公司、8个建筑总承包公司、7个专业承包公司、1个投融资事业部和1个国际工程公司）。目前集团公司正按照“围绕目标、落实战略、强化管控、建立平台，以制度手册化、管理标准化、手段工具化（平衡记分卡）、监控信息化”来建设上海宝冶集团化管控体系。体系创新、制度创新是企业永恒的主题。上海宝冶作为建筑企业集团，项目管理是主线，项目管控体系创新是发展之基。按照法人管项目原则、依据建设项目工程总承包管理规范的要求，从顶层设计入手，遵循系统化、规范化、全过程持续改进及确保相关方满意的原则，打造上海宝冶项目管控平台，创新上海
5、宝冶项目管理体系，形成了有上海宝冶特色的“223311”项目管理体系。即2种法人管项目管理授权：一是集团公司法定代表人直接授权项目部，二是集团公司法定代表人授权二级公司管理项目部；2个平台：项目管控实施平台、互联网+项目运控信息平台；3个支持手册：项目运控管理手册、施工管理手册、项目作业手册；3个集中：采购集中、财务集中、项目大数据信息集中；1个全覆盖：项目管理标准化、信息化、绿色化、智慧化和创优全覆盖；1个项目风控和考核体系）。本项目管理手册编制依据国家法律法规、标准规范、上级管理文件、对标同行先进经验和上海宝冶项目管控实施平台方案、公司“223311”项目管理体系及上海宝冶在用与工程项目管
6、理相关管理制度。内容涵盖了从项目启动、投标管理、策划管理、设计管理、采购管理、合同管理、技术管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全生产管理、绿色建造与环境管理、资源管理、信息管理、风险管理、收尾管理、项目党建、绩效评价等工程项目管理的全过程。本手册分三个层次，包括项目管理手册、施工管理手册及项目作业手册，是上海宝冶集团管控体系中管理手册之一，是指导整个集团公司项目管理的纲领性文件，也是集团公司项目管控平台实施方案的配套文件,适用于上海宝冶集团有限公司全公司。因此,将从发布之日起在全公司范围内全面执行。上海宝冶项目管理手册的发布，是提升宝冶项目管理水平的一个良好开端,而关键在于落实，我要求以项
7、目管理手册的发布为契机，集团公司主要职能部门要做好手册实施的宣贯和指导，各二级公司要认真组织手册学习，加深对手册的理解，不折不扣地在所有项目上推行实施。我坚信：通过手册的实施，宝冶的项目管理水平一定会跃上新台阶，在冶金国家队和非钢品牌打造中发挥更大作用。当然，在实施过程中还存在不足，希望及时进行小结，提出改进意见，反馈给集团公司职能部门，以便于手册的修订完善。弘扬“一天也不耽误，一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，让我们共同努力，为实现“综合实力最强、品牌形象最佳、发展质量最优、幸福指数最高”的“一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商”的愿景而奋斗。上海宝冶集团有限公司2018年12月2
8、0日1 总则81.1 目的81.2 范围81.3 依据81.4 定义81.5 管理原则91.6 主要应对风险92 管理职责和审批权限112.1 管理职责112.2 审批权限123 系统战略133.1 战略地图133.2 平衡计分卡144 管理要求164.1 项目启动及招投标管理164.2 项目施工准备与开工管理214.3 项目合同管理224.4 项目财务资金管理284.5 项目设计管理324.6 项目BlM管理354.7 项目物资管理374.8 项目施工机具管理434.9 项目分包管理454.10 项目技术与创新管理504.11 项目进度管理524.12 项目成本管理544.13 项目质量管理
9、574.14 项目安全与职业健康管理594.15 项目风险管理614.16 项目绿色建造与环境管理644.17 项目收尾管理664.18 项目信息与沟通管理684.19 项目信息化管理694.20 项目党建管理714.21 项目廉政建设管理744.22 项目综合事务管理764.23 项目管理绩效评价845 检查、评价与改进866 附则866.1 解释与修订866.2 表单866.3 模板861总则1.1 目的为进一步健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平，特制定本手册。1.2 范围本规定适用于公司、二级单位(含分(子)公司、事业部)及项目部。1.3 依据建设项目工程总承包管理规范
10、(GB/T503582017)建设工程项目管理规范(GB/T503262017)质量管理体系基础和术语(GB/T190002016)质量管理体系要求(GB/T190012016)工程建设设计企业质量管理规范(GB/T503802006)工程建设施工企业质量管理规范(GB/T504302017)环境管理体系要求及使用指南(GB/T240012016)职业健康安全管理体系要求(GB/T280012011)工程项目管控平台建设实施方案上海宝冶集团有限公司各项管理制度等1.4 定义1.4.1 二级单位：指公司下属的工程总承包公司、专业公司、区域分公司、全资公司及控股公司。1.4.2 项目部：指公司下属
11、的直管项目部及授权二级单位的项目部。1.4.3 职能部门：指公司总部的职能管理部门。1.4.4 分包商：也称分包单位或分包方。指以协议或合同形式，向公司分包专业工程项目施工的组织或提供劳务的组织，分别称为专业分包商或劳务分包商。1.4.5 供应商：也称供应单位或供应方。指以协议或合同形式，向公司提供物资的组织。1.4.6 供方：包括材料和设备供方、委托的试验检测机构、委托的医疗健康体检机构、承担工程分包和劳务分包的分包商等。1.4.7 相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。如顾客、所有者、员工、供方、银行、党群工作部、合作伙伴、政府机构、社区居民等。1.4.8 风险：发生危险事件或
12、有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。1.4. 9环境因素：指组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。1 .4.10表单：各项管理活动中形成的表格记录,本手册第四部分管理要求中“表单编号”采用简称形式，与第六部分相对应，具体表单内容详见附件。2 .4.11模板：各项管理活动中形成的报告记录,本手册第四部分管理要求中“模板编号”采用简称形式，与第六部分相对应，具体模板内容详见附件。1. 4.12编制依据：上海宝冶集团有限公司各项管理制度具体见各系统管理手册第一部分1.3条。1.5 管理原则按照“集团管总系统主建实体主战”的管控思路和总部服务控制、二级单位授权
13、管理的项目管控模式，项目实行分级分类管理，通过加大对二级单位的指导和支持，突出一级抓一级，一级对一级负责，确保公司项目管控体系上下联动、各项管理工作有序开展。1.6 主要应对风险1.6.1 业主信用风险：业主经营状况、业主财务状况等风险。1. 6.2采购风险：采购需求不准确、采购方案不合理、入围供应商选择不恰当、采购程序不合规、采购进度不满足项目要求、采购价格超出预算、采购质量不符合采购需求、滥用单一来源采购、补充采购不受控等风险。1.6.3成本风险：成本超支等导致预计完成利润无法达到计划利润目标的风险。1.6.4进度风险：工程项目拖期风险。1.6.5 技术风险：项目部应考虑设计文件缺陷、设计
14、变更、设计交底不清等设计风险。1.6.6 质量风险：发生质量事故风险。1.6.7 安全风险：发生安全生产事故风险。1.6.8 环保风险：发生环境污染和生态破坏事故的风险。1.6.9 结算风险：中间结算风险、完工未结算等风险。1.6.10 回款风险：工程顺利推进且进度、质量满足合同要求，但.业主未如期付款的风险。1.6. 11竣工验收风险：未完成竣工验收的风险。1.6.12廉政风险：发生腐败行为的风险。2职责和权限2.1 管理职责序号管理决策事项集团公司二级单位项目部直接管理项目授权管理项目1项目启动与招标管理2项目施工准备管理3项目合同管理4项目财务资金管理5项目设计管理6项目BIM管理7项目
15、物资管理8项目施工机具管理9项目分包管理10项目技术与创新管理11项目进度管理12项目成本管理13项目质量管理14项目安全与职业健康管理15项目风险与法律事务管理16项目绿色建造与环境管理17项目收尾管理18项目信息与沟通管理19项目信息化管理20项目党建管理21项目廉政建设管理722项目综合事务管理23项目管理绩效评价2.2 审批权限审批权限参照各系统管理手册执行。3系统战略3.1战略地图使命建精品工程，铸长青基业Financial财务与目标CL满足内部客户价值主张*C2：满足外部客户价值主张CUStomer客户InfernaIl PnmLeanUng内部运营学习与成长维度战略目标与主题核心
16、衡量指标目标值支持计划201820192020财务F1：提升宝冶品牌竞争力省部级及以上质量奖项324050省部级及以上绿色文明奖项101015F2：提升项目盈利能力项目综合毛利率6.5%7%7.5%客户C1：满足内部客户的主张Cl.1：项目支撑和服务C2：满足外部客户的主张一C2.1：合同履约C2.1.1：进度管控工期正点率90%90%90%C2.1.2：顾客满意顾客满意度90%90%90%C2.1.3：安全管理工亡事故000C2.3：环境保护严重环境污染事故000内部运营11：项目授权一11.1：直接管理项目授权和责任书签订率100%100%100%11.2：授权管理项目授权和责任书签订率1
17、00%100%100%12：平台建设12.1：项目管控平台覆盖率80%90%100%12.2：项目管控信息平台覆盖率80%90%100%13：“三集中”管理一13.1：分包采购分包采购上网率80%90%90%13.2：物资采购集中采购率95%96%97%13.3：资金管理资金集中支付率一100%100%100%13.4：成本管理项目管理平台NC上线率80%90%100%13.5：信息管理上线率80%90%90%14：手册支撑执行率80%90%100%15：四化和创优符合创奖条件的项目创奖率60%80%100%维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划20182019202016：考核评价覆盖
18、率100%100%100%学习与成长L1：提高总承包管理能力L2：提高项目信息化水平4管理要求4.1 项目启动及招投标管理4.1.1 项目启动及招投标管理MCC 上诙至冶项目启动及招投标管理流程流程编号4.1.1.1管理流程墨相同皿回市场营销部相关部门分管副总经理总钿C7JI痴经麒交项鼾、可行性分析报告,京城境长长评估评审11正式立B冽为田点报踪项目堪续JS踪盅盒册比以优Ss期买招标文件形、形的特殊情形项目评审/4T三.B要1S形.重大情形.特殊境形的项目i?、.YkJ/盅w三仅源里提交投标文件标的51%Z元的项目评审emsfl9项目浮审进行伴市/NF放弃投标RSBC-XM-2018-T001
19、序号关键活动管理要求时间要求主费部门协同部门工作文件1项目可行性评审(1)实行两级评审，市场营销部、各二级单位分别独立对其投标主体授权权限内的工程进行评审。(2)客户信用评估。(3)可行性分析报告。(4)项目可行性评审通过列为重点跟踪项目投标报名之日前完成市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部2招标文件评审(1)实行两级评审，市场营销部、各二级单位分别独立对其投标主体授权权限内的工程进行评审。招标文件中合同主要条款进行评估：合同工期、合同价款确定和调整、付款条件、投标保证金/保函、履约保证金/保函、违约责任等。招标文件评审共分为“一般情形、特别情形、重要情形、重大情形、特殊情形”五个
20、等级。招标文件领取后3口内开始市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部/质量技术部/安监部3投标文件评审(1)投标文件评审分两块进行。即技术方案评审和商务标评审。(2)技术标评审内容：施工组织设计；重大施工特殊措施；业主在招标文件中提出的非常规要求。(3)商务标评审内容：报价方式：主要材料、设备询价依据；投标报价分析。内容详见投标报价决策管理规定；重大施工特殊措施费；潜在的风险及二次经营机会；其他应向公司说明的投标事项。投标截止之日前完成市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部/质量技术部/安监部MCC二级单位或项目部信用分及不良记录管理流程管理责任单位（市场营销部、区域公司）
21、机关相关职能部门流程编号SBC-XM-2018-T002市场营销部=Idismi、比例7Y*Y合同预算部审批工管部审批分管领导审批计财部部长审批资金中心支付(L序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1整体预算项目部应根据工程项目承包合同、施工进度、合同付款条件，工程分包方式，材料物资采购形式等规划，对工程分包、材料物资采购付款方式和付款比例，项目现场管理费用预算，项目资金缺口及筹集方式等进行精心策划，编制项目资金整体预算项目策划阶段项目部各职能部门2年度预算根据项目整体预算按年进行分解，由项目财务每年年底根据工程实体进度、项目核量情况等实际情况对来年资金预算进行动态调整按公司通知
22、要求各项目部计财部3月度预算工程项目根据整体预算、年度预算在实施过程中分解月度预算,每月21日前以经采购中心、计财部、合同预算部三部门审核通过的工程建造合同成本审核表为基础编制下月资金收支预算，上报计财部每月各项目部计财部4资金收入预算根据业主审批的工作量（如有甲供料需按约定结算方式扣除）按合同收款比例、收款方式计算当期预算资金收入额；有项目内部借款收入的，还应包括借款收入；保证金退回时间及金额，计算资金流入额；其他收入。每月各项目部计财部5资金支出预算根据分包工作量（如有甲供料需按约定结算方式扣除）按合同付款条款计算资金支出额：根据物资部门提供的物资采购计划,机械费支出，按照采购及租赁合同付
23、款比例，应交税金计算编制资金支出额：还应该包括归还内部借款：间接费用、其他直接费资金预算每月各项目部计财部6补充预算各单位在资金预算执行过程中发现差异较大，允许根据实际情况调整上报补充资金预算。资金预算月度报表中当月资金支付计划不做顺延。上月已审核通过的资金支付计划如未能支付的，隔月作废。下月需重新编制新的资金预算月度报表按照当月需求各项目部计财部序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件7垫资项目借款做好项目整体资金预算后，根据最高垫资额向公司提交借款报告。（审批内容、权限、借款审批表见资金管理规定，）内部借款的拨付按照项目部提请的借款拨付申请，并参考资金预算计划所列进度予以拨付。
24、内部借款有偿使用，结算、计息方式模拟外部银行市场，借款如需延期，提前提出延期申请报请审批。其他临时借款报计财部、分管领导审批。根据实时需求各项目部计财部8项目资金收款所有款项的收取都必须由项目部委派财务人员负责办理，其他人员协助。对于现金,应及时送存银行，不得坐支。项目部财务委派人员至少应按季度与业主进行对账,核对收取资金数、业主扣除甲供料及其他业主扣款数字，对账面记录有误的应进行动态修正，核对无误后取得双方签字确认的对账确认函每月各项目部计财部9材料款支付合同要求：项目部货币资金支付必须经过审核批准并具备完备的手续和资料，大宗材料必须通过采购中心统购或报备案自购，财务人员对未在采购中心备案的
25、自行采购合同不予办理付款。供应链要求：各类材料采购数据必须进入供应链系统，财务人员对未按供应链流程执行的材料采购合同不予办理付款并定期与材料部门核对库存及应收、预收、应付、预付账款，如有不符，应查明原因，及全年实时计财部各职能部门10分包工程款支付合同要求：项目部财务人员应严格执行分包合同管理规定,对未以集团公司名义签立的分包合同不予办理付款。支付要求：资金支付以当月三部门批复的建造合同成本审批表为依据，未超合同约定分包付款比例的支付资金，项目部付款报计财部审批；超合同约定付款比例支付资金，项目付款计划报合同预算部、计财部审批后报分管领导审批；分包单位工程完工结算款需报合同预算部审批后报计财部
26、审批支付，合同约定的质保金支付还需报送工程管理部审批，确认无质保问题后报计财部审批支付。全年实时“财部各职能部门4.5项目设计管理4.5.1管理流程序号关键活动管理要求时间要求部门岗位协同部门工作文件1设计策划编制项目开工报告(或设计策划书)、WBS结构分解、进度计划、资料输入清单、套图预估、确定参加专业负责人等。中标后15天内完项目部/设计经理设计管理部门2设计输入组织设计输入资料评审(基础资料、设备资料)。收到资料后5天内项目部/设计经理二级单位设计管理部门3设计接口(1)外部接口管理。与业主确立沟通渠道并建立周报制度，定期向业主汇报外部接口资料能否满足设计要求。(2)内部接口管理。策划公
27、司内各专业之间的资料关系，及时协调专业之间的接口问题。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门4设计评审(1)组织开展初步设计设计评审，对初步设计的技术方案的先进性、可实施性、可操作性和经济性进行评审。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门(2)组织召开公司级技术会议，对设计过程中出现的重大复杂技术难点进行会议讨论，形成结论。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门(3)组织召开部门级技术会议，对设计过程中出现的单一专业技术难点进行会议讨论，形成结论。按需专业设计负责人5设计验证组织完成专业间图纸会签，一是核对受委托专业是否按照委托专业要求正确完成设计；二是核对多专业之间是否存在碰撞等问题。设计成果输出前项目部/设计经理6设计输出
