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1、项目目标管理责任书（范本）根据中建总公司工程项目管理规范、中建三局项目管理实施手册、中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法的规定，工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，现聘任同志为项目经理，代表公司全面履行对业主的施工承包合同，接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目目标管理责任书。第一条工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数合同造价建筑面积质量等级合格合同工期日历天开竣工日期地下室结构封顶日期年月日主体结构封顶日期年月
2、日备注第二条项目部组建及项目管理模式：项目经理组织企业员工组成项目经理部，工程施工采取的是模式。第三条项目目标责任范围：按项目目标管理责任书全面完成责任目标及对业主的承包合同履约责任。第四条项目目标管理责任指标（一）成本目标：经（公司、分公司）审核，项目目标责任成本为一元；上交一元;其中一次经营效益（A值）元、效益率（a）为%、预计二、三次经营效益（B值）元、效益率（b）为%,项目责任上交比率（a+b）为%,各阶段上交比例分别为：基础及地下室结构阶段，目标责任成本为元；上交一元；其中一次经营效益元、效益率为%、预计二、三次经营效益元、效益率为%,基础及地下室阶段上交比率为%;主体结构阶段，目标
3、责任成本为一元；上交元；其中一次经营效益元、效益率为%、预计二、三次经营效益元、效益率为%,主体结构阶段上交比率为%;装修阶段，目标责任成本为一元；上交元；其中一次经营效益元、效益率为%、预计二、三次经营效益元、效益率为%,装修阶段上交比率为%o目标成本测算书附后。（二）商务策划目标：对项目合同文件进行分析，明确项目风险和盈亏点，制定项目商务策划目标（含风险化解目标和签证索赔目标等）。（三）工程质量目标：工程质量必须确保与业主签订的工程合同要求的质量等级。本工程合同约定质量目标为：达到O（四）工期目标：本工程计划开工日期：;计划竣工日期：;工期为天。按照节点工期控制，以合同竣工工期（含业主认可
4、的有效工期签证）为准。（五）资金管理目标：1、按合同约定结算时收款比例%,（可以选择项目主合同的完工结算收款比例，但不得低于90%）足额回收工程款。确保工程款收入100%进入企业账户，按合同约定及付款流程支付分供方工程款92、完成资金策划目标。项目经理为项目资金策划方案实施的第一责任人。项目按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同财务及时办理、收回项目在施过程中，应按照资金策划方案分阶段（季度）实现工程款回收率控制目标、资金结余控制目标。（六）物资管理目标：项目部编制项目材料需用计划，负责材料的进场验收、贮存、发放、回收工作，对项目材料核算
5、分析，编制项目材料报表。按公司（分公司）授权进行项目材料采购。土建项目主要物资为五项控制指标（专业公司可根据情况自行确定，报公司商务部备案）：1 .钢筋损耗率目标成本编制时应控制在翻样量的1.5%以内，实际钢筋费用应控制在目标成本范围内；2 .混凝土损耗目标成本编制时应控制在预算量的1%以内，实际混凝土费用应控制在目标成本范围内，如使用商品混凝土，抽磅频次不低于10%；3 .钢管、扣件实际成本应控制在目标成本范围内；4 .模板、木杨实际成本应控制在目标成本范围内；5.周转料具做到有效退场，具体如下:物资名称计划进场数量目标成本残值目标木模板（m2）铝模板（m2）木杨（m3）电缆、电线（m）自购
6、板房（m2）（七）职业安全健康、环境保护及文明施工目标：按照各公司（经理部）与项目签订的安全目标责任书确定，年度项目安全管理评价达到合格标准。杜绝安全责任事故、因工死亡和重伤事故，轻伤事故频率不大于10%0,安全文明创优工地等级达到合同要求。（八）科技工作目标、技术资源归档、竣工资料归档目标：分公司技术部根据公司要求制定，科技课题和示范工程按项目实际立项情况进行考核。项目竣工前，竣工资料由项目经理、总工或技术负责人组织项目相关人员编制，并按照合同约定时间移交，同时应在公司项目管理部备案。合同无特殊要求的或非自身原因影响的，项目竣工验收后三个月内，竣工资料必须移交归档，并按规定在公司项目管理部备
7、案。（九）结算目标：1.项目完工后一个月完成对业主结算（合同约定结算时间的以合同约定为准）。2 .结算书报出前7天内，分公司与项目结算负责人签订结算目标责任状。3 .工程最终结算完后，项目在1个月内办理完内部安装和钢结构分包工程结算第五条：双方的责任与权利（一）公司（分公司）1.按上级有关规定审批项目组织机构，明确主要岗位职责。2 .建立项目成本测算体系，公平合理测算项目承包基数和资金策划，下达管理目标，组织签订项目目标管理责任书。3 .按有关规定流程提供项目所需的劳务队伍、主要材料、设备租赁、料具租赁、专业分包、资金等生产要素与资源。4 .督促、指导项目部履行工程施工总承包合同；定期检查、指
8、导、协调、服务项目各项管理工作。5 .组织项目季度、节点兑现考核审计，报公司备案后及时对项目进行季度、节点兑现。对项目最终兑现进行预审，根据公司审计结果及时对项目进行最终兑现。（二）项目部1 .代表企业全面实施项目管理，履行对业主合同和总承包管理职责，维护企业合法权益。2 .严格遵守国家和地方法律及上级有关规章制度，接受上级单位、地方政府及其主管部门的检查、监督和审计。3 .项目经理部签订目标责任书后7天内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解，与相关人员签订项目岗位管理目标责任书，全面履行其各项任务，确保各项管理目标的全面实现。4 .按月进行过程成本核算与经济活动分析，确保
9、各项经济指标的实现，按照施工合同约定及时回收工程款。5 .负责各生产要素配置方案的策划、优化和动态管理。配合分公司组织生产物资资源和劳务及专业分包队伍的选择。6 .按企业规定建立质量管理体系和职业安全健康与环境管理体系并组织实施，保证三个体系在项目施工过程中有效运行。7 .负责及时办理签证索赔手续、工程交工资料、交工验收、备案评优。填报各项统计报表，保证报表报送的及时性、真实性。8 .具备兑现审计条件后，提交完工总结、兑现审计申请等。第六条：考核兑现与奖罚(一)目标责任考核及处罚1.工程成本目标考核：分公司商务部牵头组织相关部门核定项目收入、成本数据，分析盈亏情况，计算目标成本节超额，对项目成
10、本目标进行考核。9 .商务策划目标考核：项目部完成商务策划指标，按商务策划创效奖励办法进行奖励。10 工程质量目标考核：(1)、项目质量目标未达到，项目部承担合同约定违约责任，业主罚款及由此引起的经济损失全部计入项目成本，并扣项目考核兑现奖励额的3%-8%o若给企业造成不良影响，上级单位可酌情给予行政处分。(2)、因后期质量问题需要维修，公司暂按自行累计完成产值的0.2%计提后期维修金进项目成本，原则上不超过100万元。11 工期目标考核：以合同竣工工期(含业主认可的有效工期签证)为准，若因项目原因导致工期目标达不到，业主的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的经济损失全部进入项目成本。已办理工
11、期顺延、索赔且可抵扣工期延期增加成本的除外。如工期延误且业主给予工期滞后处罚的,滞后一天扣罚兑现总额的万分之五，扣罚兑现10%封顶。12 资金管理目标考核：与资金策划目标关联，资金借款利息进入项目成本，资金存量利息冲减项目成本，但公司给予项目的资金存量利息在项目过程节点兑现考核中不予计算，在项目最终兑现时才予以计算。具体考核规定详见公司中建三局第一建设工程有限责任公司项目资金策划管理办法。13 物资管理目标考核：未完成公司下达的物资管理目标，超耗部分全部计入项目成本,并在项目兑现金额中扣除超耗部分费用20%作为处罚。周转料具未做到有效退出的，按照与残值目标金额差值的10%-20%作为处罚。14
12、 安全及文明施工目标考核：安全管理目标未达到的，项目部应承担合同约定违约责任，并按有关规定对相关人员进行处罚，引起的经济损失全部计入项目成本。项目安全文明施工达不到目标，扣项目考核兑现奖励额的5%-10%o15 科技工作和竣工资料归档目标考核：科技课题和示范工程通过验收后方可申请兑现，其他技术成果指标未完成每项扣减兑现1%,多项累加时扣罚兑现5%封顶。因项目自身原因造成竣工资料未按合同要求时间移交的（合同无特殊要求按竣工验收后三个月内），每拖一天扣减兑现奖总额的万分之二，扣减兑现10%封顶。16 .结算目标考核：未按规定时间完成对业主结算，实际拖延时间按照资金占用利息（每天万分之二）进入项目成
13、本，进行项目兑现基数扣减。计算公式为：资金占用利息二（确保结算额X结算完成后合同规定收款比率-要求结算完成日对应的实际累计收款数）义拖延时间X拖延每天利息其中，如土建已办理结算，但因内部分包单位（如安装、钢结构）未能及时办理结算造成工程款无法及时回收形成拖欠的，则拖欠款利息全部由内部分包单位承担。如内部分包单位已办理结算，但因土建单位未能及时办理结算造成工程款拖欠，致使内部分包单位不能及时回收工程款的，则土建单位应向内部分包单位支付相应利息。（二）项目兑现1、季度兑现按照中建三一审（2014）27号中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法（试行）文件要求，项目产值系数取；总
14、包管理考核系数取O季度兑现奖二考核当期自行完成施工产值额义产值系数X管理指标考核系数+考核当期总包管理（配合）费X总包管理考核系数考核当期自行完成施工产值额采用项目经济活动分析数据，对于和财务产值数据差异，必须提供差异分析表。季度兑现考核及兑现见中建三一审（2014）27号中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法（试行）文件。2、节点兑现根据本工程特点，结合中建三一审（2014）27号中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法（试行）文件要求，项目按照节点（可按地下室、主体结构完等节点）进行节点兑现。项目节点考核兑现奖二目标成本节约奖+综合效益奖-核算期前
15、工程节点累计兑现额：1.目标成本节约奖二（目标成本-实际成本）X奖罚比率2 .目标成本节约奖奖罚比率确定：序号目标成本节超额奖罚比率1500万元及以下15%2500万元以上10%3 .综合效益奖采用超额累进方式计算：综合效益奖工（项目实际效益额-目标管理责任书规定应完成效益额）义奖励比率4 .奖励比率确定如下表：单位：万元超成本降低额500500且10001000且20002000且30003000且50005000奖励比率30%25%20%15%10%5%节点考核兑现采用预兑现发放方式，预兑现系数根据考核结果确定，报领导审批，区间根据项目情况取0.4-0.6。2.项目最终兑现奖项目最终兑现奖
16、二（目标成本节约奖+综合效益奖）X项目综合管理评价系数-核算期前工程节点累计兑现额项目综合管理评价系数根据成本目标、商务策划、工期进度、工程质量、安全及文明施工、科技工作、资金管理、物资管理、大客户履约及对接情况等指标的评价结果确定，项目综合管理评价系数区间为0.6-1.2o第七条：项目的风险抵押1.风险抵押金缴纳中建三一审（2014）27号中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法（试行）文件要求，本项目为项目（小型及以下、中型，大型，特大型），与岗位结合，本项目应交纳风险抵押金总额为元，其中：项目经理元，书记元，项目班子其他成员元，项目其他成员元,共计元（详见附表）。2.风险抵押金退还风险抵押金退还按照中建三一审（2014）27号中建三局第一建设工程有限责任公司项目目标责任管理考核兑现办法（试行）文件执行。第八条：本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。第九条：本责任书为企业内部管理目标责任状，未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、办法执行。第十条：本责任书壹式贰份，双方各执壹份。公司（分公司）经理：项目经理：年月日年月曰
