日产现场管理136.docx

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1、日产现场管理前言(附表)日产生产方式中的现场管理原文的位置及结构图4第1章日产生产方式中的现场管理日产生产方式中的基本思想51 .以质量为基准62 .杜绝浪费7(1)杜绝丧失机会浪费7(2)杜绝资源的浪费7(3)杜绝工作进度的浪费8产品制造所应有的模式91 .全数保证后工序所必需的质量92 .仅在必要的时候制造后工序必需的零件103 .用最少的资源(人、物品、设备)制造114 .重视人材11第2章现场应完成的任务现场的任务131.生产的完成133.人材的培养16监督者及管理者的任务181 .监督者的任务18(1)达到预定目标18(2)工作的标准化及标准化的提高202 .管理者(科长)的任务27

2、(1)方针的设定及达到27(2)培育人材28(3)环境的制.29(附表)现场管理中组长、工段长、科长的任务303 .管理干部与现场协作32第3章现场管理的实施方法管理的基础331 .工作的标准化34(1)何为标准化34(2)标准化为何有必要？34(3)标准化的操作方法352 .PDCA周期的运转方式37(1)管理周期的四个步骤37(2)掌握事实的要点42为了提高现场管理的水平451强化持续自理462 .贯彻源流管理473 .预期管理的构筑49（1）所谓维持类型50（2）所谓变革类型51监督者（组长）担负的日常现场管理工作52第4章日产生产方式中应有姿态的实现54（附表）日产生产方式系统图55原

3、则11散乱的排除56配置故隙报警57贯彻操作标准化58完全的质量保证59配置工序内检查60实行由责任部I1纠正错误61杜绝不良品62计划变动时的应对措施63设备异常停止情况的排除64遵守生产节拍65遵守工序的排列66促进小批量化67工序内库存的最小化68工序之间库存的最小化69实施倍率的最小化试制人员的最少化71成品率的最大化72便宜、长期地使用73.74排除费劲的操作方式75教育、训练、活用76通过小集团的活动构成车间77（资料）（附表）组长的日常活动一天的活动78一个月的活动80一年的活动81前言为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益的体制的实现创造一种

4、在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我们编写了日产生产方式一一本编一一。在日产生产方式一一本编一一中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想质量基准、浪费的彻底排除，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以（一次性完成、根源、彻底）为行为规范来实施等内容。另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。:mi忆特说最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。一Zfc产田诩为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并

5、提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。Ti9玷土皆钿为了完成效率良好的Q、D、C而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计。生产管理现场管理工程技术管理任务在接受了编写这本日产生产方式一本编后，我们作为生产现场肩负着各项具体工作的一员，应该如何努力才能样实现应有的形象呢？让我们在回顾迄今为止所实践过的一些生产活动的同时，开动我们的脑筋吧。我们从1985年就开始了生产现场管理的实践，并致力于将一些基础的东西形成标准化及PDCA的循环管理模式。然后，在工作中有计划地进行采用TQC、TPNkJlT的方法以提高教育

6、并扩大技能。从所产生的结果中可以看到：现场的基础能力及管理能力提高了，质量（Q）交货期（D）、成本（C）等方面都显著地优化了。然而在另一方面，尊重各工厂生产活动的自主性的结果则产生一些如：工厂之间，部门之间价值观和活动的重点各自不相同；某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地互相利用；由于指导方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外，对于是否能达到Q、D、C的水准，超过与我们竞争的其它公司这一点来说，我认为有必要经常回顾过去的管理实践，完善提高现有的管理水平。现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期

7、望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长的时代企业竞争更加白热化,在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善，同其它公司一样拼命集结各方面的智慧和能量来进行此项工作，我们必须要在质量和成本等综合能力方面超过世界同行业的其它公司向更高水平挑战。因此，这次我们以简明易懂的方式解说：现场的监督者应怎样理解日产生产方式一一本编一一的基本思想，采用怎样的方法去推动这项管理活动，并重新编写了与具体的管理活动有联系的现场管理的工作内容。说到重新

8、编写，也并不是所有的内容全是新的，而是在以前现场管理的基本内容以及技术诀窍的基础上通过进一步明确各人的任务来达到将过去的质量标准提高，以应有的模式实现提高PDCA周期速度的目的。“现场管理”，就是日产生产方式中产品制造的基础。再则，“现场管理”不仅仅要在所有的生产现场开展管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要的。诸位，为了实现我们期望的目标，让我们带着热情、自信和自尊开始行动，也开始挑战吧。我们具备前辈们已出色完成的（进取二领先于时代的精神）及（诚挚二对为之奋斗的事业倾注心血）的日产风范作为根基，相信这些优良传统也会代代相传，发扬光大。在注重这些良好风范的同时，如果进一步强化人与人之间的互

9、相信赖关系，其结果是不言而遇的。与此同时还可以营造出人人都觉得有奔头的工作环境。通过推动现场管理，制造出让全世界的用户都喜爱的日产汽车，我们今后也可以精神抖擞地向着光明的未来勇往直前。日产生产方式中现场管理作业的位置和结构图现场管理详细篇生产管理详细篇现场管理作业工程技术的详细篇方法的标准化6管理作业N-TWI提高技能的措施实践活动日产生产方式中的现场管理质量基础浪费的彻底排除日产生产方式中的基本思想我们是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念向全世界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一企业经营目标，从生产方面而言，当100%地发挥了人物设备所具有的能量时，

10、就意味着可以生产出符合质量（Q）交货期（D）成本（C）预期目标的商品。在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为“质量基准浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现交货期设备成本行为规范完成、根源、彻底（1） 一次性完成完成、根源、彻底（2）正确根源（3）工作彻底那么，如何在现场管理中实施“质量基准、杜绝浪费”呢？1 .质量基准质量基准意味着：在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用户手中

11、，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买日产品牌的汽车了。采用现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100%质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。当然，树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践,才能谈得上质量基准的工作方法。质量观念贯穿 制造过程完全的标准化 操作*1恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产方追求效率的质量水准。2 .浪费的彻底排除 丧失机会的浪费 资源的浪费 工作进度的浪费(1)杜绝丧

12、失机会的浪费所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的Q-D-C管理体制。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。(2)杜绝资源浪费所谓资源的浪费是指在产品制

13、造过程中资源(人、物、设备)不能充分地活用，主要有“停顿搬运检查加工操作设备”等六方面的浪费现象。在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己可以完成的部分，立即进行改善是很重要的。而且有关自己不能解决改善的设计上及设备上的浪费等问题，应积极地取得相关部门的支持。大而通用的设备，速度快，价格贵设备的浪加工的浪费操作的浪费费轻松X油税切削屑在人材培养的过程中，要注重每一个人，要让每个人的能力发挥在其工作上，并延伸这种能力，在所有的领域中培养专

14、业人材。因此，培养计划应以每个人为单位目标，针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练，给他们以机会，并针对其结果给予适当的评价。当每个人都感到有奔头时，就会全体面向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。自信、自尊、能干！第2章现场应完成的任务现场的任务及监督者、管理者的任务的声店制造是以“质鬲基准、帚最浪费”为春惠第7来实现应有的模式的。在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。在这里说到现场的任务，就有关完成此项任务，监督者和管理者如何分担工作加以说明。现场的任)实现产品制造应有的模式时的现场任务是：“最大限度地发挥人

15、、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化工为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项： 完成生产任务 改善收益 培育人材1.完成生产任务现场首要的工作是“完成生产任务”。说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数。完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东西。也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。在现场不一定能在任何时候,品流送出的时候,当没有材料及零件调入的时候,当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题。而这些情况往往又是不能等待的,这

16、就是现实中的车间情况。O当从上一工序有不合格生产任务的完成然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到：一旦问题发生立即取得有关部门的支持并迅速做出应对处置相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用。在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证。为了做到全数质量保证，有必要首先认识：“评价质量（商品的质量、工作的质量）的是用户，在现场则由下一道工序评价。自以为是是大忌”。在所有的(1)实现目标监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标(Q、D、C)”。实际指导在工作

17、岗位上的部下，没有不直接参与工作的监督者。所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务。以上情况也可称之为“第一线监督者”。当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。质量状况在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内

18、做起。监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。结果系列的评价项目（已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物）要素系列的管理项目四项（人、物、设备、方法）然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。具体做法就是把以下的四项进行优化。人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式（依次自检及抽检），并设

19、置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。(b)培养后继者所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人。很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制。为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的。而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等？OJT方式对部下进行训练。另外采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法推进长期教育计划的确立(c)培养新人在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。一旦发生这类情况，尽快将

20、这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练。在对部下的训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做界能让部下更快明白并达到培训目的。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣。附表现场管理中组长、工段长、科长的任务组长任务生产(QCD)的完成 作为组长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)o 明确一个组的工作

21、方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。 向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。 定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高(改善)标准的要求。 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。导组长的工作。在工段内部调整组长提出的对组员的评价，让组员的工作在工段内受到公正的评价。营造易于工作的环境。3.管理人员与现场的协作应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的。另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务。在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果

22、现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题。因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。为此，首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。另外，解决问题时可考虑采用与5原（现）主义即将遵循原理、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作。而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。工作标准化及PDCA循环

23、的运转方法发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量，以Q、D、C为目标实际制造用户所需的商品就是产品制造现场的使命，为了完成这一使命，现场管理具有极为重要的意义。在现场，人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更，使三要素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该牢牢把握所有的工作都应标准化，在标准化的基础上PDCA循环也非常重要的关键部分。1 .工作的标准化(1)标准化所谓标准化就是已经确定的工作的规则，在日产公司标准化是从以下几个方面考虑的：标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最

24、完善、最优秀的一面。标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的再售法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。(2)为什么标准化很有必要无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。另外对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。(3)标准化的工作方法标准是已产生的规则，但并不是一旦决定

25、就不可更改的。让标准处于一种首先制定后遵守，继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。工作的标准化一般按以下顺序进行：(顺序1：制定生产活动基本的标准)所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的，标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件(质量核查、设备条件、库存等）以及工作方法。工作的标准化主要有以下内容:工作的标准化操作的标准化工序操作表、标准操作书、标准时间等质量管理的标准化管理工程图、业务运作的标准化业务处理基准书等设备管理标准化设备使用标准书、检查标准书等其它的标准化传授工作方法的三个阶段等（顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动）所谓标准，即

26、使制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵，与没有制定如出一辙。而且即使改革过的标准化，如果不遵守，其改革也不会产生效果。监督者在充分说明让操作者能理解遵守标准的必要性和重要性的同时，还有必要有计划地观察操作情况，为了标准化作业能准确地实施，对其进行反复的指导与训练。另外，监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面，积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。让操作者遵守已制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此,确定操作观察的管理项目，并按时追踪项目的进展也是必不可少的。操作观察表（顺序3：问题的表面化及反馈活动）通过观察人物设备的

27、操作情况，让与制定了的标准相违背的异常现象表面化让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造成设备故障等现象的浪费、不稳定、无理操作的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。况且，自己能解决的问题可立即实施改善措施，而自己不能解决的问题可反馈给其它部门，请求其采取对策。关于反饿的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。(顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动)就像前面所叙述的那样，现状的标准即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作为企业来说为了持续生存下去，降低原价及提高质量

28、的活动是必不可少的，对于现场的监督者来说改善这项活动始终应摆在重要工作的位置上。“改革是无限的O标准，经过改革就意味着会变得更好。用改革、标准化来进行维护管理，随着改革活动的不断深入，产品制造工作也会一步步接近应有的模式。2.PDCA的良性循环(1)管理循环的4个步骤管理循环的基础是4个步骤，其中P和D是各自分开的两个步骤。现就PDCA的良性循环以及各步骤的要点说明如下：进行教育和训练检查实施的状况和结果实施具体工作计划：P（决定目标）从现在的情况出发，所决定的今后“做什么、谁来做、做到何时”就是目标。在制定目标的时候，有必要考虑以下要点来进行制定。 在接受了工厂方针及部门、科室的目标后监督者

29、的C&J就更加具体化并具有一贯性。 用具体的数据来表示Q、D、C及技能水准，库存量，工作效率等。 从Q、D、C评价及步数提高的诊断结果正确认识现状，明确活动的优点和缺点，在这个基础上再做出决定。同时，明确现状与应有模式之间的差距。 明确完成目标的期限及核查的期限。 形成具有挑战性的目标。 与有关联的部门共同解决问题点，明确协作的体制及责任的分担。 在车间的全体员工中有目的地开展此项工作。（决定完成目标的策略）仅提出目的和目标，而不决定达到目的和目标的策略，就好比单纯从精神上不断地驱使别人“加油”“加油”一样。为了在完成目标时，最有效地活用人物设备方法这一4M,就应该先决定如何去做的结构及策略。

30、决定完成目标的策略的要点如下: 从回顾前面工作的过程中了解未达到目标的原因。 使用配置图等来看清不良的程度。 决定策略的步骤、管理方法及管理项目。 明确异常情况的应对方法。实施：D（教育训练工作）一旦决定了完成目标的策略，就有必要教育训练实施这一策略的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。教育训练时的要点如下: 监督者要做到用言传身教。 本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训练。（实施工作）这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作

31、指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。最重要的是监督者首先要行动。核查：C仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。以上这些内容在后面的“提高现场管理水平”的项目中有详细的解说，但现场的监督者前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。检查时的注意要点如下: 根据管理项目，把握实际状况。 不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。 采用任何人

32、一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。 注意所得出的结果不能散乱。（要素系列的检查）核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。（结果系列的检查）有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。处理：A当检查的结果显示已达到了预定的目标盹就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA

33、的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。（2）把握事实情况应注意的要点：在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。贯彻5原（现）主义所谓5言主义讲的是“根据原理、原则，现实地判断处理现场发生的事情”。（*不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察）原理原则 在现场一 看到的现实物品一 处理现实情况CF自然的哲理、法则、固有的技术理论依据共同价值观的规则现象发生的场所实际制

34、造中的产品的完成情况其它，还应观察部下的工作情况、操作情况并分析其为什么要那样做。在现状下应依次考虑紧急性、重大性、扩大性，然后决定首先从哪儿入手为好。原理牛顿定理用数据说明问题用定量化的数据来把握已发生的现象。（采用QC手法等来解析这些数据，用数据说明问题）不合适的件数用5W2H整理要使根据5W2H（When何时，Where明E儿，WhO谁，What什么，Why为什么,WOW怎样，Howmuch多少）进行整理、报告的习惯在职场里深入人心。设法用眼看进行管理正常、异常谁都知道，应设法让各种活动用眼一看就明白。不良品架生产管理板库存管理用白线表示插入棒贯彻5S通过对车间的5S（整理、整顿、清扫、

35、清洁、教养）不仅可以排除车间中不安全的因素，还可轻而易举地发现所有方面的异常，所以5S既可推进效率化的操作，又可实现应有的姿态。A所谓整理是将要与不要 的东西分开，通过舍弃 不要的东西，让问题点 表面化。B所谓整顿是指物品的放 置方法标准化，将要的 东西明示得让任何人 看了都明白，以便于使 用。C所谓清扫是指既清除污 垢又促进维护检查，对 应问题的发生源头实 施对策，谋求质量的提 高O所谓清洁是指维持整理、整顿、清扫3S。所谓教养就是养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，这是生产总体的要点。尽早报告状况不好的数据状况不好的数据及报告要准确地、原封不动地送交相关的人。为什么呢？因为有必要通过

36、问题的表面化，同时，为了不在与相关部门的协调中使问题扩大，应迅速地采取对应的措施。以上虽然列举了6个项目，主要是并非依赖于“经验”、“直觉”、“胆量”（这就是所谓的KKD）的管理，事实上无论追求什么，科学的管理才是最重要的，要养成分析问题、思考问题的习惯。为了提高现场管理水平）为了实现产品制造应有的姿态，我们应该提高上述标准，以加快PDCA良性循环速度为目标来开展现场管理工作。因此，不能一项一项工作地去修正而要再一次确认以后再决定，如果发生问题，要“反复5次问为什么，找到真正原因，从根源上加以修正，而且，谋求最合适的工作方法，彻底实现已决定了的目标也是很有必要且必不可少。因此，今后为了使现场管

37、理的水平得到提高，应在“一次性完成、根源、彻底”的行为规范的指导下，贯彻，强化以下三点: 强化持续管理 贯彻源流管理 预测管理的结构1 .强化持续管理所谓维持继续管理的强化是指（让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在操作观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。）维持标准的事情乍一看似乎很简单，但实际上是很困难的，所以如果什么也不做，随着时间的推移，首先就会感到好像标准随风消逝了。说到强化维持继续管理那就是以这个标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。维持、继续监督者在日常业务中针对4M（人、物、设备、方法）进行强化维

38、持继续管理时，常常要致力于阻止散乱及倒退的工作。因此，应有计划地实施操作观察，检查、追踪已确定的标准是否有问题，以及是否确实被操作者遵守。有了这些日常的维持继续工作基础，就可以开始打破现状，为提高标准的水平实施变革。2 .贯彻源流管理所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原因分类成4M,再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。在现场，应针对问题发生的根源并采取爬坡式的对策，对不好的方面采取果断的措施，予以改善。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”，其中，“恒久对策”又分为设备对策及零件

39、的工序变更等“发生源对策”以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计，从图纸上进行修正的“源流对策”。暂定对策恒久对策发生源对策源流对策暂定对策是恒久对策还未出台的阶段，为了应对可解决的问题的，所以它不是能切实有效地阻止工时浪费的对第因此暂定对策必然会过渡到恒久对策的。但是，在现实的现场中，从费用对效果的关系的来看，并非事事都全部采用恒久对策ME上7八0%地保证质量，可考虑加入一些可达到各种水平的对策。rim-fe-4ZRtfl零件安装时的操作性不好，操作时间及质量发生混乱。在现场主体实施发生的事唾新审视标准操作的程序及要害处是否有不足和不适当，根据这些情况进行操作训练并进行质量的自查及抽查并抑制

40、操作时间的混乱及质量不合格品流向下一道工序。但是，在防止这类现象再次发生方面，除了还不太确实之外，还可能由于增加检查及修理操作会发生浪费，所以当操作者忘记进行质量检查时也有可能会让不合格品流向下一道工序，这时的对策就不能说是能有效阻止以上问题发生的对策了。也就是说，不从根本上杜绝问题的发生，当然就谈不上完全解决问题，在现场管理中有目标的地方就一定要有针对潜在于发生源中的问题的对策。,何舟错若生海加笛、在现场主体中可一边制作组合夹具一边改善其它工夹具，以达到控制质量及抑制操作时间散乱的现象目的。*1邻近检查NeighborCheCk:也可以称之按顺序检查，后工序的操作者对前工序的操作者所做的工作

41、及产品进行检查。但是，随着时间的推移这中间隐藏的问题会有再次发生的可能性，所以有必要更进一步追溯问题发生的根源后采取对策。在许多情况下这些事情将成为负责这项任务的班底的具体工作，班底成员在现场也应积极地提示与班底其它成员协调行动的项目中所解说的问题点及希望的方案，并承担针对这些问题所采取的对策及对发展情况进行追踪的任务。与管理人员的协作根据设计的变更，从发生问题的位置采取对策，提高作业性，做好人的工作，从根源上消除混乱。化检查源流对追求无调整化3 .预测管理的结构所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，过去的经验和知识以及整

42、理迄今为止所发生的问题状态，对事先预知和处理今后将要发生的问题是很有必要的。作为生产要素的人、物、设备、方法并不是一层不变的。例如操作者休息，新员工加入，因设计变更材料及零件发生变化，设备改造等，现场经常包含着各种变动要素。针对这些变动将可预测的问题整理出来，通过事先制定处理对策，以减少与Q、D、C标准要求的差距。当某些要素发生了变化时如果预先已确定了应该采取的措施，那么在问题发生前就实施这项措施的话，问题就不会发生了。相反，问题已经发生了，如果清楚地知道变更点，那么追究其原因以及采取对策的速度就会大大加快。基础变化在预测管理中有：维持现状水平的活动（维持型）及一鼓作气提高水平的活动（变革型）

43、两种类型。在日常的现场管理中是以维持型为中心的，而变革型需要与班组成员一起开展此项活动。至于现场普遍感到麻烦的事情以及只有现场才可了解的技术诀窍等如能抓住机会积极探讨，就可以达到Q、D、C的目标并从源流上加以改善，关于这方面的重要性与前面所讲的源流管理是相同的。（1）所谓维持型由于4M（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策。生产台数有变更，新员工及支援者大幅度增加时在日常管理中当有人员变动的时候，要先明确发生了什么样的问题。而且要事先在小组的操作规程中设定接受新员工的程序，并确定追踪操作熟练程度的指导者

44、。另外编制、实施训练计划，对与技能相关的问题要针对影响生产线的要素采取对策。同时，要尽量减少操作者依赖自己的意识及手法的倾向，设置识别看板及故障报警等以防止操作错误的发生。（2）所谓变革型新模具的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高Q、D、C标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据MP信息营造保养好设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就行MD3善。在新设备的引用及研究开发新车、新部件时分析现行设备及零件的问题点（难以确保质量，难以确保安全，难以操作，及工具的耐久性等），将这些分析结果反馈给技术部门在新设备及新模具中加入改革的方法。新设备、新车、新部件是一鼓作气进行改善的好机会，所以应将现场的技术诀窍用数据表现出来并取得技术部门的协作，将这些内容添加到改革方案中去。*1联合活动：汇集开发方与制造方（生产方）的智慧，在规划、开发阶段就以提高质量、降低成本，缩短生产周期为目标所开展的活动。为了实现产品制造应有的模式，消除应有的姿态与现状的差距是必不可少的。然而只在过去的做法延伸的基础上考虑问题就不可能产生出具有划时代意义的方案。为了向世界上更高的目标迈进，需要一种能突破现状的推动力。因此，按照前面所说的现场管理的3个方向应将提高水平实现应