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1、经验交流：深入实施人才强企战略加强高素质人才队伍建设近年来，*公司持续夯实“两个确保”，高效完成*油料轮换任务，有序推进“百万吨级储备基地”建设，公司保持健康平稳发展。随着*油料经营规模的不断扩大，*公司在未来一段时期将处于改革发展的重要战略机遇期，需要一支堪当重任的高素质人才队伍。对标国资委“双百行动”的要求，检视当前组织人才工作，以切实有效的措施，有针对性地解决人才建设瓶颈，为公司改革发展提供有力的人力支撑成为当前一项紧迫的工作。一、紧密围绕企业战略和业务发展核心实施人才战略，打造铁军队伍国以才立，政以才治，业以才兴。党的十八大以来，*公司深入贯彻新时代党的组织路线，坚决落实党管人才原则,
2、持续深化人才发展体制机制改革，人才队伍建设不断实现新突破。坚持党管人才，人才工作方向进一步明确。坚持新时代党的组织路线，明确党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，初步形成了齐抓共管、协调推进的人才工作新格局。党的十九大以来，立足干部人才队伍实际，在用好各年龄段干部的同时，加大优秀年轻干部培养使用力度，先后调整二级单位负责人300多人次，调整后年轻干部占比提升到24.8%,公司党委选人用人民主评议好评率从88.24%提升到91.95%o修订干部员工选拔任用、职级晋升、招聘录用、教育培养、考核评价、激励约束等相关规章制度40余项。探索推进管理与专业“双通道”建设，充分用好中储
3、粮管理集团高级职称评审委员会和职业技能等级认定中心平台资源，打造专业序列人才梯队。围绕战略需求，人才支撑作用进一步凸显。以企业经营战略为依托，随着企业战略目标调整，持续优化调整人才实施策略。在人才增量方面，通过企业人员编制、用人计划等管理手段，对企业人工成本净增量进行宏观管控，通过“统分结合、适度下放”的方式，分类别分情形向基层企业下放用人权限，多方开拓渠道，引进优秀青年人才，快速填补企业阶段性扩张产生的优秀青年人才缺口，调整人才队伍结构。近5年，员工平均年龄逐年下降,从37.88岁降到36.83岁，平均受教育年限12年以上人员占比逐年提升，从80.52%升到83.27%o在人才存量方面，按照
4、“集中管控、突出重点”的管理模式，着眼未来发展需要，分层级分序列推进人才培养计划，开展公司系统14个专业序列人才摸底，重点围绕党的理论教育培训、管理干部领导力提升、新员工培养、专题业务培训等项目，共培训5.7万人次，近5年取得职称人数增长近10%o公司系统干部员工综合素质和专业能力持续提升。深化国企改革，人才活力潜力进一步释放。聚焦企业价值创造，以“三项制度”改革为抓手，着力深化薪酬激励机制改革，落实人才福利待遇保障，充分调动各类人才积极性、主动性、创造性。按照岗位价值确定差异化年度薪酬标准,将薪酬分配向“责重”者倾斜，持续完善“内部公平、外部公平”;实现经理层成员任期制、契约化管理以及全员业
5、绩考核全覆盖，考核结果作为员工职级晋升、干部选拔等的重要依据。激励干部员工担当作为，按照“三个区分开来”，审视问题背景、决策过程、动机取向、客观结果等，制定尽职合规免责事项，大力实施评优评先，推动干部员工敢闯敢拼、敢抓敢管，激发人才与企业同进步、同发展。二、人才队伍建设与“双百企业”的要求存在一定的差百年变局进程中，新一轮科技革命和产业革命突飞猛进,国有企业正处于深化改革、加速发展的重要时期，人才的决定性作用进一步凸显。面对繁重的改革发展任务，企业组织人才工作面临严峻挑战，许多方面暴露出差距和不足。人力资源中长期规划不足，人才结构性矛盾日益凸显。公司发展规划、业务类别都在快速调整，人才梯队建设
6、变化周期滞后于企业调整周期。由于动态调整的人力资源跟随机制不完善，近几年在人才引进和供给配置上出现短板，人员数量、结构问题逐步显露。人才结构契合度有偏差。人力资源质量逐年改善，但年龄、学历方面仍存在结构性缺陷。一是年龄结构呈现老化趋势。目前平均年龄36.83岁，虽然较中央企业平均水平39.93岁低，但没有明显优势。东北区域企业员工年龄偏大，部分员工难以适应技术进步、严格管理的需要。二是高学历、高职称人才比例失衡，与企业性质契合度不高。本科及以上学历占比56.2%,较中央企业平均水平48.53%高出7个百分点，与现代仓储企业性质不匹配。具备职称人数占比19.24%,较中央企业平均值31.73%差
7、距较大。在具备职称的人才中，中级及以上职称人数仅占8.48%,较中央企业平均值19.66%低约12个百分点，专业人才相当不足。人才储备数量不足。人力资源成本管控取得一定成效，但人才总量跟不上企业快速发展需要。一是人才总量不足。公司始终关注人工成本控制，坚持用人从严，绝大多数企业不存在冗员现象。但在企业规模短期快速扩大、出现政策大幅调整等情况下，人力资源没有储备，短期无法快速补充增量。三分之一的单位整体缺编率超过30%o近几年公司新招录应届生由于薪酬待遇、落户指标、工作压力等与心理预期有距离，入职3年这个区间段人员流失频率较高，中高级技术人才、业务领域专业人才以及东北地区企业招聘成功率低。多种因
8、素导致人才补充跟不上人才需求。二是核心人才不足。企业中高级优秀人才存量与企业高质量发展人才需求之间存在较大缺口，尤其是35岁左右优秀年轻管理人员紧缺。高水平培养体系亟待健全，人才多元化发展通道不畅。经过长期的实践和积累，目前*公司各级组织已经基本形成了相对完整的人才培养发展体系框架，但存在着人才培养政策、制度系统性不强等问题。晋升通道单一。近几年一直面临处级优秀年轻干部配置难的困境。从本次调查数据分析看，现有科级干部储备不足，但有大量主管、专员任现职级时间较长。究其原因，主要是长期以来，公司主要采用行政管理岗位晋升通道为主导的晋升模式。一方面，原有“三定”对科级、主管级编制限定较少且没有形成科
9、学级差，当上一层级职数需求比例扩大时，递次层级干部储备无法满足选拔需求。另一方面，专业技术人员被动按管理岗位路径晋级。培训体系有待优化。各级管理者对于开展培训的必要性认知是较为一致的，并积极开展管理实践，被培训者却出现了参加培训的积极性不高的现象。剖析原因，主要是培训效果没有达到需求预期。一方面，对于培训管理的系统性、个性化研究不足，针对不同人才的横向分层、纵向分类的培训框架体系没有固化下来。另一方面，以临时性课堂授课等同于培训培养的现象普遍存在，培训手段过于单一。在案例学习法（占比50.4%）、参观见学法（42.9%）等调查中，员工偏好度较高的亲临式培训方法，由于资源不足、组织困难、费用较高
10、等问题而很少开展。传统授课过程互动不足，员工对填鸭式宣贯接受度低。市场化激励机制有待强化，人才创造性动力韧力不足。受公益类企业定位的制约，*公司在薪酬和绩效两大基础、核心激励机制的实施上，距离商业类企业的薪酬市场化水平、激励市场化程度仍存在较大差距。薪酬管理机制不灵活，激励力度不足。市场化薪酬管理体系框架初步建立，但管理细度深度及效果效能距离改革目标仍有差距。一是薪酬分配市场化意识不够。经过近几年薪酬向一线倾斜的政策调整，基层员工薪酬水平在外部市场已具备一定竞争力，外部公平问题概率变小。被访者对于“同级同薪”的认可度占比较高，64.77%的人认为如果级别相同的岗位薪酬出现差异时将较大程度影响工
11、作积极性。可见，目前企业所强调的“拉开差距”“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”等市场化薪酬改革思路，没有在干部员工中形成普遍共识，或多或少存在平均主义倾向。二是激励方式多元性不够。不同岗位层级员工需求不同，激励多元化是强化激励的本质要求。目前激励方式较为单一，主要以工资薪酬等短期物质奖励为主。没有建立激励的体系化理念，员工对于精神奖励的需求及认可度不高，被访者中仅有12.44%予以肯定。绩效管理认知不到位，推动力度不足。绩效管理在一定程度上存在奖罚力度不足的问题，“度量衡”、“指挥棒”、“风向标”作用发挥明显不足。一是绩效指标体系须不断优化。绩效考核指标设计可以说是绩效管理体系最重要的环节。考核
12、目标值设置过高、过低或计算方法的问题，员工中出现形成绩效结果与直观感受不对应的问题。对去年的考核目标值设置部门员工存在异议，52.62%的被访者认为当前企业绩效管理体系中“绩效目标设定”环节需要进一步加强。二是绩效管理环节缺失，难以达到绩效提升目的。公司的全员绩效管理意识已深入人心，但按照科学的绩效管理程序环节检视，对于绩效管理的认识大多停留在绩效考评即绩效管理的阶段，结果应用、跟踪反馈等管理环节缺失，分别有50.07%和43.03%的员工认为目前企业绩效管理制度实施过程中，绩效考核结果应用和个人绩效结果反馈是需要加强的环节。三、优化人才选择、培养发展、激励约束及跟踪预警体系按照新时代党的组织
13、路线和人才战略要求，牢固树立“人才是第一资源”的理念，针对公司在改革发展中遇到的突出问题，不断优化人才选择、培养发展、激励约束及跟踪预警体系。聚焦战略升级，优化人才选用体系。充分发挥党管人才的作用，将人才战略规划与企业发展深度融合，加强顶层设计，打破企业内部人才流通壁垒，集中力量补短板、促提升。科学开展人力资源规划。围绕企业发展需要确定人才队伍建设目标，把服务企业高质量发展作为筹划人才工作的出发点和落脚点。一是基于企业“十四五”发展战略定位，结合环境变化趋势，建立年度滚动修正的适应性人力资源中长期规划机制，为人才布局梳理出清晰脉络。二是引入科学成熟的盘点方法与工具，结合行业先进经验，周期性开展
14、公司系统人才盘点。注重用好个人业绩考评结果、承揽重大项目以及急难险重工作表现以及综合能力评价结果，按照管理人才、骨干人才、专业人才层次梯队，分层次分序列形成能够反映历史、现状和趋势的人才储备库数据报表，实现人员结构的数字化转化。创新优化人才引进管理。拓宽用人视野，以有效管用为原则，加速实现人员规模结构与企业经营发展增速相匹配。一是围绕企业投资布局与转型方向，聚焦股权合作、投资扩张等重大调整事项，合理编制年度新增人才招聘计划，强化规模与结构管控。平时建立企业重大专项任务人力资源同步联动机制，在一些临时业务下达业务部门时，人力资源管理部门同步开展人才缺口分析，明确人员补充计划。二是进一步完善招聘管
15、理制度，加强招聘权限的集中管控。参照当地资源秉赋和人文环境，调整一线岗位学历要求，提高技能方面的资质证书要求，加强高技能高技术人才队伍建设。三是优化招聘管理。通过优选本地应聘者等方式，增强人才黏性。通过加强与重点院校的深度合作，为仓储、检化验提供坚实人才支持。探索内部人才市场选用。按业务发展需要，探索搭建内部人才市场。加大区域内人才交流力度，明晰内部人才市场运行规则，促进人才流动更加规范化、市场化。积极开展业财、厂库人才交流，盘活内部资源。重点解决内部人才不平衡、东北区域专业人才比例不高、临时专项性任务人员集中抽调等问题。聚焦发展需求，升级人才培养体系。深化人才管理体制机制改革，着力打造充分激
16、发创新活力的人才发展平台，促进企业核心竞争力全面升级。推进上下贯通的职级通道建设。加快推进公司系统“管理+专业”的双通道职级管理体系改革，稳妥推进各级人员职级套改，同步推进人员职级认定、使用、考核、薪酬和培养等配套管理细则，形成完整的职级管理制度，主动引导员工在管理、专业序列有序流动，拓宽员工职业发展路径。加强人才教育培训统筹规划。坚持高端引领，紧抓关键少数，推进各类重点人才培养工程，有效发挥高层次人才在企业发展和人才队伍建设中的引领带动作用。一是围绕企业发展和改革需要，加强教育培训工作的宏观谋划和精准性、时效性，加快盘活存量人才资源，聚焦紧缺急需人才开发。开发实施重点人才高端培训主体班次，结
17、合集团公司培训资源，发挥公司本部示范引领作用，上下双向发力，带动公司整体培训质效提升。二是建立完善公司干部人才交流培养平台，探索跨专业人才岗位交流，加强复合型“多面手”培养；持续推进公司本部与下属企业双向交流，定期开展“上挂下派”，多渠道了解公司业务；坚持“走出去、引进来”，从先进单位、行业标杆、领域专家借鉴管理经验和先进技术。聚焦活力激发，创新人才动力。坚持“以业绩论英雄”，着力培养和提升企业员工价值创造意识，让机会和资源向价值创造者和业绩突出者倾斜，积极为人才实现价值提供机会、创造条件。完善市场化分配激励机制。将市场化理念贯穿到分配激励体系各方面各环节，最大限度地激发和释放人才创新创造活力
18、。一是加快推进薪酬体系改革，健全“以岗定薪、按绩取酬”的市场化薪酬制度，体现岗位价值和贡献差异。树立“工资是挣出来的理念，优化工资总额决定机制，实施与企业经营效益挂钩、与行业人均效能对标、与劳动力市场相适应的工资决定机制。二是对标“双百企业”的要求，完善多元化激励方式。针对不同板块、不同岗位类别、不同成长阶段员工，建立系统性的员工荣誉激励体系，实现精神激励与物质激励相结合。完善能上能下管理规定，建立员工负激励体系，提升企业激励体系的平衡度，激发企业动力和活力。进一步提高绩效管理水平。用好业绩“指挥棒”，引导人才满足企业发展需求，促进组织绩效与个人绩效双提升。一是坚持战略引领、目标牵引、业绩导向
19、的科学评价机制，重点修改优化考核指标体系，坚持年度考核指标动态调整,广泛听取考核主体、被考核对象及相关业务单元意见，对于以往考核中反映的问题持续改进，提升指标科学性，逐渐形成符合组织、岗位实际的考核指标库。二是进一步加强绩效管理细度，加强结果应用、绩效反馈等环节的管理，优化本年度绩效考核方案，重点调整绩效等级强制分布比例及绩效奖金系数，加强正面奖励，根据个人业绩贡献合理拉开绩效差距。对标“双百企业”的指标要求，明确末端10%调级、轮岗、培训、不胜任退出等规则。合力发展，探索人才预警机制。仓储一线岗位人员普遍存在“招聘难、留人难，素质不足、转岗不易”，根源主要在于此类岗位工作劳动强度大、卫生条件
20、差、安全可控性低。随着人们生活水平普遍提高，愿意从事此类工作的人越来越少。因此，解决仓储人才队伍建设问题，不能停留在招聘、薪酬、培训等人力资源管理层面，还需要企业从加强出入库、仓储环节岗位的现代化改造来解决。提高机械化、智能化、无人化程度，提高岗位的安全可控度、降低岗位的劳动强度、作业现场的卫生污染程度，通过这些岗位现代化升级改造措施，来推动仓储队伍人员素质的整体改善。鉴于此，需要探索建立以全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等关键人工效能指标，以及招聘、薪酬、考核等人力资源业务模块为核心的人力资源管理关键指标的监控预警机制，实时监测、定期盘点拟定的关键指标，加强人才梯队的监督与跟踪管理，及时就有关情况反馈有关部门、企业，实现各业务条线协同管理，共同推进仓储一线人才队伍素质的整体改善。时代造就人才，事业成就人才。*公司将牢牢把握粮油经营管理规模的持续扩张的重要战略机遇期，深入实施人才强企战略，不断优化人才选择、培养发展、激励约束及跟踪预警体系，建设一支堪当重任的高素质人才队伍，为建设世界一流*油料集团提供坚强的人才支撑。
