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1、一、项目管理概述1、定义：一般定义的特点：实用性或学术性；一以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。-为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制（集团控制与加盟制）2、建筑企业的生产特点：一一三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；一或四种生
2、产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；-单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。一一管理层的首要任务：订单一一建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力从营销的角度看项目管理：前期推销施工过程营销竣工后销售服务3、历史：中建项目管理发展的四个阶段D二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理;2）二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理；3）2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营；4）2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。4、主要内容：一项目管
3、理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。一一两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；一一五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；-九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合;一四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与
4、危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。-项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。5、现状:1）优点多，优势少；2）制度多，落实少；2）表面大，合力小；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈；6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓；8）集团强调标准
5、化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。6、目标：1）项目管理基本目标单个项目的目标；工程建设企业的目标。2）中建项目管理的目标；项目管理方针：法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。企业层级应根据项H管理方针制订阶段性或特定项H的管理H标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适
6、当的修正。二、项目管理体系手册中心内容一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告。一个核心一一以成本管理为核心；手册通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。一条主线-项目全过程管理为主线；手册规定企业决定参与项H投标作为项目管理的起点,通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求,工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对
7、项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。二层管理一一明确了企业和项H部二个层级的管理职能：手册分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项：项目部18个方面的必要管理职能与事项。三个基本文件-项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书；项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；项目部实施计划”由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等编
8、制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。三个基本报告一一项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告,项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。三、项目管理实施1、第一分：项目管理的基本职能
9、四个板块，十八个方面的管理职能：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理：2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核;5）项目合同管理。第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：1）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持。第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能健康管理：5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理。主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服济。第四个
10、板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理。2、第二分：两个层级的项目管理两个层级：企业层级及项目部层级企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项；项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。四、项目管理的关键环节1、项目管理方针法人管理项目：项目管理的基础模式，企业的项目管理策划，企业层级与项目部的责任及相互关系。系统化管理：按系统管理方法，以流程管理为
11、手段，实现项目全过程管理。持续改进：积累经验与知识，改进制度，优化体系相关方满意：建设方、企业员工、技术工人、分供方2、项目启动与策划项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特殊情况的工程项目的启动，相关责任。项目全过程管理：责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统项目策划：两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理项目授权管理：授权原则，基本方式，主要内容问题：企业应是否需要或以何种形式对项目部授权？3、项目投标管理项目调查分析：市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查项目风险分析：在投标策划时进行风险分析，确定风险等级，风险分析的目的项目现金流分析：按招标文件及条
12、件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求，分析的目的项目投标总结：开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中标的项目应行终止手续。4、项目组织管理项目组织原则：项目投标策划时确定项目主要管理人员，责任部门，中标后项目班子的任命，人员更换项目部岗位及定员：项目类型划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项H部机构设置及人员配备项目部组织机构及岗位职责：机构，人员职务说明项目部责任书：制订，内容，方式项目部实施计划及项目经理月度报告：实施计划编写、管理、项目经理月度报告的要求5、项目部薪酬与项目考核项目部薪酬管理：管理原则，工资水平，人员地位，项目奖金项目管理能力考核：考核对象，频次，方式
13、项目部绩效考核：考核阶段，方法，最终考核的条件，项目兑现条件项目审计与监察：6、项目合同管理合同日常管理：合同谈判及索赔：合同谈判的策划，索赔与反索赔，对分供方履约的管理，索赔过程控制合同责任分解及交底：合同分解的时机，两个层级，责任人，作用项目部商务月度报告及履约管理：履约管理的内容，月度报告的要求，履约资料管理7、项目资金管理工程款管理：收付款计划，工程收款，工程付款项目现金流管理：现金流测算，资金预警，现金流管理原则合同履约保函及保证金：原则与策略、联合体的保函与保证金，分包商的保函与保证金，管理要求劳务人员工资支付管理：管理原则，方法，要求工程拖欠款管理：界定，清欠方案，策略项目尾款及
14、保修款管理：尾款管理，责任人，方式，兑现项目银行账户与印鉴管理：账户管理原则，方式8、项目设计管理设计管理体系：体系，程序，设计项目管理设计策划与计划：设计目标，设计策划，策划内容，设计计划设计实施与控制：设计依据文件，设计输入，设计过程控制，设计变更，设计优化9、项目技术管理技术标准规范管理：识别，目录，更新图纸会审：内部会审，正式会审，会审文件洽商与设计变更：工程洽商、设计变更、条件，处理方式施工组织设计：编制、审批、责任人施工方案：类型、编制、审批、实施技术交底：要求，方式，检查与督促技术复核：计划，方式，基本内容技术资料：交底、计划、收集、工程档案计量器具：计划，台帐，方式新技术开发与
15、应用：计划，小组，成果管理10、项目物资及设备管理项目物资及设备日常管理：物资需用计划：计划汇总，管理，确认供应商管理：预审、考察、评审、复评、供应数据库物资采购：询价、选择、招标、采购合同物资验收与检验；验收、验证、检验物资贮存：要求，台帐物资使用及盘点:限额领料，盘点，管理要求建设方提供物资：原则，计划，要求周转料具管理：计划，方式设备进（退）场管理：方案，进退场管理设备日常运转管理：日常监管，设备运转管理，责任制11、项目分包管理分包商注册：申请，审查，考察，审批，名录分包商考核：月度考评，工程考评，年度考核，不合格名录，考核内容分包商选择：分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同分
16、包商进场：备窠手续，现场对接，核对，方法验证分包商使用管理：劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理分包商退场：条件，手续，方式，考评分包结算：进度款结算，最终结算，程序12、项目生产与工期管理项目生产与工期管理计划：性质，作用，要求施工准备与项目开工管理：计划，方案，开工申请，验收施工进度管理：进度计划，分包的进度计划，控制，报告施工（工区）作业面管理及每日情况报告：工区或作业面，施工日志，每日情况报告施工影像管理：制度，影像分类，日志施工进度检查与考核：检查与报告，延误标准，调整，考核13、项目成本管理项目成本测算：测算时机，基础，性质项目成本核算及控制：
17、成本分析报告，责任部门项目成本检验及预警：考核，亏损预警，整改项目成本还原：时机，内容14、项目质量管理项目质量策划与质量计划:检验与试验：责任人员，内容，方式及要求质量控制：过程质量控制，特殊过程控制，关键过程控制，过程监控，质量事故处理质量验收：成品保护：内容，责任，方式，监督15、项目安全与职业健康管理日常施工安全及职业健康管理：安全手册，策划，计划安全教育与培训：危险施工作业许可证：内容，方式，程序安全巡视与检查：应急救援：方式，演练，要求安全事故处理与成本分析：现场作业人员防护用品：标准，统计，检查与考核消防工作：计划，责任，备窠，检查与考核项目保安工作：计划，责任，内容，检查与考核
18、16、项目环境管理环境管理实施计划：方案，计划，性质环境管理因素识别与控制：确定因素，评估，要求环境监察与监测：监控，要求，内容环境应急准备与应急措施：应急准备的内容，要求，演练卫生防疫：项目节能减排217、项目收尾管理项目收尾工作计划：时机，内容，责任现场清理：计划，内容，方式工程移交与工程竣工结算：预验收，申请，正式验收，移交，服务，结算工程资料归档及移交：两类资料，程序与内容，要求保修期管理：人员，要求，责任工程总结及项目部撤离：人员撤离，考核，兑现项目部撤消：最终考核，成本分析，成本还原，项目终止18、项目部信息与沟通管理信息与沟通需求识别：信息与沟通需求识别，要求项目信息管理计划：计划，责任，要求日常信息管理：责任制，网络，数据库，会议，文件资料，信息安全19、项目部综合事务管理项目部综合事务管理计划：方案，目的，计划项目部办公秩序管理：考勤，防火，加班，办公设施，考核项目部生活服务管理：内容，要求，考核项目法律事务：项目CI形像管理：项目部资产管理：内容，登记，维护项目部接待及重大活动管理：方案，内容，准备，要求
