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1、公司党委、公司贯彻落实三重一大”决策制度实施细则第一章总则第一条为贯彻落实科学进展观，进一步规范企业决策行为，保证决策的科学化、民主化，提高决策水平，防范决策风险，确保企业所有战略部署全面落实，依据集团公司党委、集团公司关于落实三重一大”决策制度的实施方法及关于要求，制订本细则。第二条本细则适用于公司及公司所属各单位。第三条“三重一大”事项的决策必需遵循以下原则：（一）坚持依法决策。遵守国家法律法规、党内法规以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。（二）坚持科学决策。以科学进展观为指导，运用科学方法，进行决策的前期调查论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避开决策失误。（三
2、）坚持按权限决策。1、公司党委会、常委会、董事会、总经理办公会、职代会按各自的职责和权限进行决策；2、公司所属各单位党委（支委）会、职代会按各自的职责和权限进行决策。（四）坚持民主决策。依照民主集中制原则，依据职责、权限和议事规则，对“三重一大事项进行民主决策。充分发扬民主，依照少数听从多数的原则作出决策。对涉及职工群众切身权益的重大事项，应当广泛听取职工群众的建议或意见和建议。第二章决策范围第四条公司“三重一大”事项决策范围包括：重大事项决策、重要人事任免、重大项目支配及大额度资金的使用。重大事项决策。主要指涉及企业改革进展稳定、重大经营管理战略、关系职工切身权益，带有根本性、方向性、长远性
3、、全局性、战略性的重大事项。主要包括以下几个方面：（一）企业进展战略、中长期进展规划、生产经营方针等重大战略决策事项；（二）资产损失核销、重大资产处置、国有所有权变更、利润分配和弥补亏损、增加和削减注册资本及国有资本收益等重大资产（所有权）管理事项；（三）年度投资方案、生产经营方案、财务预算和决算、业绩目标和企业年度工作报告；从事高风险经营，重要协议审批，内部机构、岗位、定员设置调整方案，重要改革方案和重要管理制度的制定、修改及废除；利润分配方案；涉及重大责任事故、公共事件、重大突发事件等重大生产经营管理事项；（四）企业资产重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更；国（境）外注册公司、投资参
4、股、重大收购或购买上市公司股票；国有所有权转让、投资大型项目等重大资本运营管理事项:（五）业绩考核、薪酬分配方案、基本工资制度、所有奖金分配、劳动爱护和劳动保险支付、福利以及其它涉及职工切身权益的重大事项；（六）企业党的思想、组织、作风、制度、反腐倡廉的重要确定和重要部署；思想政治工作、精神文明、企业文化、群众工作方面的重要举措等重大党建和思想政治工作事项；（七）企业重要信息披露、发布及维护企业稳定重大事项；（八）需要提交公司董事会审议确定的重大决策事项。重要人事任免。主要指按权限管理的领导职位调整和重要奖惩，包括以下几个方面：（一）权限内管理的领导人员选拔标准的制定、任用的提名和推举;（二）
5、公司中层及以上管理人员和下级各单位班子成员的选聘、任免;（三）公司后备干部的推举上报；（四）公司中层以上管理人员、所属各单位班子成员的重要奖惩以及先进集体和先进个人的评比、评定与奖励等；（五）高级技术、管理和技能人才的聘任;（六）其他重要人事任免事项。重大项目支配。主要指对企业生产经营和资产规模、资本结构，以及生产设备、技术创新造成或产生重要影响的项目的设立和支配，包括以下几个方面：（一）重大投资项目、融资项目、担保等在500万元及以上的项目；（二）方案外追加投资规模及项目；（三）技术开发项目和基本项目；（四）重要机械设备购置和重要物资采购等重大招投标项目；（五）重大工程承发包项目，重大国际合
6、作项目；（六）重大协议签署事项；（七）重大投资管理事项；（八）其他重大项目的支配事项。大额度资金的使用。主要指企业领导人员被授权额度以上资金的调动和使用，包括以下几个方面：（一）年度大额资金使用预算：投融资方案、借款、贷款方案、对外担保、资本投资、固定资产投资、大宗材料、设备采购资金方案;单价在20万元及以上的固定资产购置；（二）预算外额度在10万元以上的资金使用事项；（三）10万元及以上大额非生产性资金使用，以及对外捐赠、赞助事项；（五）资金额度在10万元以上的其他事项。第五条公司所属各单位三重一大”事项决策范围包括:涉及本单位施工生产、项目管理、平安质量、物资设备管理、环境爱护、党建工作、
7、队伍管理、事关职工或员工切身权益的重大问题。（一）本单位进展总体部署的相关制度、方法的制定与修订1、总体规划方案；2、所有管理制度、规定和方法，包括：平安、质量、成本监控、设备物资管理、队伍、环境爱护等。（二）对项目施工生产方案、方案的制定与调整3、施工生产总体方案、工程进度监控；4、施工组织方案和变更、索赔措施；5、年度预算、验工计价、竣工决算；6、平安质量责任事故的防范措施及责任事故的处理。（三）本单位党群工作方面的规定、方法的制定与修订7、单位党组织工作责任目标及领导班子自身；8、领导班子成员责任分工；9、关键岗位人员的选聘；10、党员干部的培育、教育、管理；11、党风廉政工作中的重要问
8、题;12、工会、共青团组织工作中的重大问题；13、参加公司党代会代表候选人的推举；14、上级单位表彰的先进典型的推举。（四）项目三项招标”的贯彻落实15、架子队组建、临时工招募及劳动协议的签署；外部劳务队伍的选择、调整与清退，分包单价的确定，分包协议条款的审定；16、固定资产的购置、租金在30000元及以上机械设备的租赁；17、物资材料供应厂家的选择及价格确定。（五）本单位相关经费的管控18、对外工程款、租赁款、物资材料款的结算；非生产性开支在0元及以上资金的使用；预算外资金在0元及以上的使用；19、事关职工或员工权益的工资、奖金、加班补助等福利的发放；20、本单位做出的奖惩确定，所有包保责任
9、协议的兑现，推举上级荣誉称号的授予及奖励事宜；21、本单位机械设备的报废处理，废旧物品的处理。（六）其他；22、项目征地拆迁补偿费的确定与兑现；23、各类事故的处理建议;24、自然灾难、突发事件的应急预案;25、本单位领导班子认为应当集体争论确定的其他重要事项。第六条建立“三重一大决策事项报备、报批制度。公司所属各单位依照规定权限决策的事项应报公司关于部门备案。超越决策权限，需经公司审批的决策事项，必需事先报告相关部门，经批准后方可执行。第三章决策形式第七条公司三重一大事项集体决策，主要实行董事会、总经理办公会、党委（常委）会或企业领导人员联席会议的形式，经集体争论争论后作出决策。（一）第四条
10、重大事项决策中所列的（一）、（二）、（三）、（四）、（五）项、重大项目支配事项、大额度资金的使用事项，主要实行董事会、总经理办公会或企业领导人员联席会议进行决策。董事会由董事长召集和主持，董事长因特殊原因未能履行职位时，由董事长指派的副董事长或其他董事召集和主持，副董事长、董事出席会议，监事列席会议。依据会议需要，主持人可确定其他关于人员列席。总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理召集和主持，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师出席会议。依据会议需要,主持人可确定其他关于人员列席。企业领导人员联席会议依据会议内容和工作需要，由党委书记或董事长、总经理主持，党政领导班子成员参加。会议议题涉
11、及的相关部门负责人可依据需要列席会议。（二）第四条重大事项决策中所列的（六）、（七）项和重要人事任免事项，主要实行党委（常委）会议或由党委书记主持召开的企业领导人员联席会议方式进行决策。党委（常委）会议由党委书记或由书记委托的副书记召集和主持，党委（常委）组建人员参加。必要时可召开党委扩大会议，其他领导班子成员、关于部门负责人可依据需要列席会议。（三）坚持双向进入、交叉任职，党委班子成员可以通过法定程序分别进入董事会和经理班子；董事会、经理班子中的党员，可以依照党章和集团公司关于规定进入党委会。党组织对参加决策的重大问题要集体争论，提出建议或意见和建议，以书面形式反馈给董事会、经理班子，或由进
12、入董事会、经理班子的党委成员，通过多种方式分别反映党组织的建议或意见，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，并把法人治理结构的决策结果反馈给党组织。（四）其它三重一大事项的决策方式，由党政主要负责人协商确定。第八条公司所属各单位三重一大”问题决策，主要通过基层党委（支委）会议或领导班子会议的方式，经集体争论争论后做出决策。第五条中所列（一）、（二）、（四）、（五）、（六）项重大事项决策主要实行由项目经理（处长）召集的领导班子会议方式进行决策,会议议题涉及的相关部门负责人可依据需要列席会议。第五条中所列（三）项重大事项主要实行党委（支委）会议或由本单位党组织书记（专职副书记）主持召开的领导班
13、子会议方式进行决策。党委（支委）会议由党委（支部）书记（专职副书记）召集和主持，党委（支委）组建人员参加，必要时可召开党委（支委）扩大会，领导班子成员、关于部门负责人可依据需要列席会议。其他“三重一大”事项的决策方式，由项目经理（处长）和党组织书记（专职副书记）协商确定。第九条领导班子争论重要事项，应当进行表决，实行口头、举手、无记名或记名投票等方式。依据会议内容由党政主管领导确定表决方式。表决结果和表决方式应当记录在案。第四章决策程序及规则第十条公司“三重一大事项，由公司领导直接提出或由机关职能部门、所属单位提出，经分管领导审核，报董事长、总经理和党委书记同意列为议题。关于职能部门、所属单位
14、做好会前筹备工作。项目三重一大事项，由项目（处、分公司）领导直接提出或由项目（处、分公司）职能部门提出，经关于部门汇总后，报项目经理（处长）和党委（支部）书记（专职副书记）同意列为议题。由关于职能部门做好会前筹备工作。第十一条重要人事任免应当严格依照党政领导干部选拔任用工作条例、集团公司企业领导人员管理暂行方法及关于规定的程序进行决策。其他重大事项决策前，承办部门或单位应当依照以下工作程序做好筹备：（一）提出方案。应当认真组织调查争论，提出两种以上的备选方案。（二）充分协商。决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求建议或意见，充分协商。党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进行沟通和磋
15、商。党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达成全都建议或意见的，不得上会争论。（三）征求建议或意见。涉及面广、与职工群众权益密切相关的重大事项，应当通过职工代表大会或者其他形式广泛听取职工的建议或意见和建议。必要时，可实行公示等形式进一步征求各方面的建议或意见和建议。公司重要干部任免应当事先征求纪检监察部门的建议或意见，并保证其有充足的时间履行程序。（四）论证评估。组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大项目支配和大额资金使用的决策事项，必需依照关于规定进行可行性争论论证和风险评估。论证评估结论及专家咨询建议或意见应形成论证评估报告。（四）法律审查。在决策备选方案提
16、交会议决策前，应进行合法性审查。主要审查是否与国家法律法规相抵触，是否与现行政策规定相沟通协调，是否存在法律风险，是否存在其他不适当的问题。企业法律事务部门在进行合法性审查后，应及时提出审查建议或意见。对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，以检验决策的可行性，取得阅历后再推广实施。对具有较强前瞻性的重大改革措施，一般也应依照集体决策程序确定试行，经实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。第十二条己确定提交的决策事项，应依照第十一条规定的程序和要求做好筹备工作，不履行或没有履行以上程序的，不得提交会议进行决策。第十三条在履行决策筹备程序时，涉及专业性、技术性、法律性较强的“
17、三重一大事项，遵守公司关于规定执行。第十四条集体决策会议应遵循以下工作程序：（一）筹备材料。确定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括议题材料和论证材料。议题材料包括决策备选方案及说明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查建议或意见等。除重要人事任免材料外，关于决策材料在不泄露商业隐秘的前提下，一般应在会议召开前2-3天送达参会人员。（二）通知开会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在争论重要干部任免事项时，必需有三分之二及以上成员到会方可进行。（二）充分争论。参加会议人员应当在会前熟悉议题材料，认真筹备，会议应
18、当支配足够时间进行争论。参加会议人员应充分发表建议或意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表建议或意见之前，不得发表倾向性建议或意见。集体决策的重大问题，必需严格依照会前确定的议题进行，没有列入议题的三重一大”决策问题，不得临时动议。（三）会议确定。1、公司董事会、总经理办公会议、党委（常委）会议、企业领导人员联席会议及项目党委（支委）会议、党政联席会议确定的三重一大事项，不得以传阅会签、碰头会、个人拍板等其他形式代替会议确定。2、集体决策事项，应坚持少数听从多数的原则。出席会议的正式成员有表决权。会议确定多个事项的，应逐项表决，并以应到会成员半数以上同意形成决
19、议。对于建议或意见分歧较大的决策事项，原则上应暂缓做出确定，待酝酿成熟后再议。3、在会议集体争论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原则通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的确定。4、在争论与出席会议人员及亲属关于的议题时，本人必需主动回避。（五）备案备查。对会议决策事项，公司党委工作部、公司办公室、项目（处、分公司）综合办公室应做好三重一大”会议记录，并依照国家档案关于规定形成完整的会议记录档案，存档备查。会议记录内容包括：1、会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本状况；2、主要议题以及决策事项；3、审议过程及会议组建人员本人的建议或意见和表
20、态；4、其他参会人员的建议或意见；5、主要分歧建议或意见；6、会议最终形成的决议。第十五条决策会议必需形成会议纪要或资料文件。第十六条遇重大突发公共事件和不行抗力等紧急状况来不及集体决策的，关于领导可临机处置，事后应及时向领导班子集体报告。第十七条参会人员必需严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未确定或确定暂不对外公开事项以及会议材料及争论状况，不准泄露。第五章决策执行第十八条?公司各级领导班子成员应当带头执行所有决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同建议或意见的，可以保留，但在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已经做出的决策。第十九条公司党委工作部，公司办公
21、室，项目（处、分公司）综合办公室为执行决策的督促检查责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及履行时限，并对决策的实施过程进行督办。涉及重要人事任免的，由公司人事（干部）、组织部门负责落实。第二十条负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。第二十一条三重一大”事项决策的实施和履行状况应当纳入责任部门或单位年度经营责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。第二十二条?因不行抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而致使决策目标部分或者全部未能实现的，应及时向上级请示；企业决策需要停止执行或者变更的，依照本细则第四章
22、规定的程序进行。第六章决策监督第二十三条除国家法律法规规定的保密事项和企业科技、商业隐秘外，其他三重一大决策及执行状况，应当及时向职工代表通报,接受职工群众监督。第二十四条通过梳理规章制度，建立三重一大”决策流程，开展风险评估，确定关键节点，明确监控措施及记录文档，促进集体决策的全面受控和有效执行。第二十五条公司党委、纪委、工会要加强对三重一大”制度的执行状况进行监督检查。各级领导班子每年应当对集体决策制度执行状况进行一次自查，把贯彻落实集体决策制度状况作为领导班子民主生活会、领导班子成员述职述廉和企务公开的内容，接受监督和民主评议。公司关于业务部门应当加强对基层落实状况的监督检查，坚持每半年
23、抽查和每年底定时检查一次，建立健全决策后评估制度和纠错改正制度。通过抽样调查、跟踪反馈、评估复查等方法，及时发觉并纠正决策制定和执行中存在的问题，适时调整和完善决策。公司纪检监察、财务审计、人事（干部）、组织等部门和职工代表大会应当通过干部考察、效能监察、专项检查、内部审计、民主评议等方式进行监督。第七章责任追究第二十六条党政主要负责人是落实三重一大决策制度的第一责任人，对本单位贯彻落实三重一大”制度负总责。对本级领导班子成员落实三重一大制度状况负直接领导责任。第二十七条各级领导班子成员要依据集体的确定和分工，切实履行自己的职责:同时要关怀全局工作，乐观参加集体决策。第二十八条出席会议的领导人
24、员应当对三重一大”会议的决策承担责任。对决策失误的责任人，依照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。第二十九条集体决策违反法律法规和纪律规定、违反集体决策规则和程序，给企业和项目造成重大经济损失，或严峻不良影响和后果的领导班子主要负责人，应当承担直接责任，参加决策的领导班子其他成员应当承担相应责任。参加决议的人员经证明在会议表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免除相应责任。第三十条有下列情形之一者，给企业和项目造成重大经济损失或其他严峻不良影响和后果的，应当追究当事人的责任：（一）违反集体决策原则，个人或少数人擅自确定重大问题，独断专行的；（二）不履行或不准确履行三重一大”集体决策程
25、序，不执行或擅自改变集体确定的；（三）因特殊原因，未经集体争论确定而个人决策，事后又不报告的；（四）未向领导集体提供真实状况而造成决策失误的；（五）执行决策过程中，发觉可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不实行乐观措施予以改正的；（六）在保密期间，泄露集体决策内容或将涉密材料向外泄露的；（七）其他因违反本规定而造成失误的。第三十一条对给企业及项目造成重大经济损失或其他严峻后果的责任主体应当依据事实、性质、情节和影响及应承担的责任，分别按以下种类进行追究：（一）本人写出检查，取消当年评比先进资格/资质；（二）通报批判或诫勉谈话；（三）经济处罚:（四）停职检查、引咎辞职、责令辞职或开除；（五）依照关于规定，赐予党纪政纪处分；（六）涉嫌犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。（七）第三十二条责任追究要依照领导人员管理权限和领导人员任免、聘用制度规定的程序办理。第三十三条公司所属各单位领导班子贯彻落实“三重一大”制度状况，作为年度各单位党组织工作目标检查考核、实施奖惩的一项主要内容.第八章附则第三十四条本方法由公司党委工作部、公司纪委负责说明。第三十五条本方法自印发之日起施行=
