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1、1、山西路桥第一工程有限责任公司工程项目管理办法12、山西路桥第一工程有限责任公司工程项目管理责任追究实施办法57山西路桥第一工程有限责任公司工程项目管理办法第一章总则第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度、安全、环保的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于山西路桥第一工程有限责任公司（以下简称“公司”）范围内所承建的公路工程及其它工程项目。第二章公司中标项目施工单位的确定公司中标项目施工单位的确定，根据公司对所属各单位的信用评价办法，按评价结果的优先次序
2、，实行公司范围内工程项目公开竞标和指定相结合的办法。施工单位确定后，由公司办公室下文公示。第三条工程项目公开竞标（一）评标的依据是各竞标单位组织编制的实施性施工组织设计及工程项目目标成本价。（二）公司本着确保工程质量、安全、工期、环保，降低工程成本（四确保一降低）的原则，确定中标单位。第四条公司指定施工单位（一）公司根据业主要求或指定，考虑指定单位的施工能力、在建项目规模大小、地域分布情况等因素，指定施工单位。（二）公司根据项目的特殊性（任务量、工期、施工难度等情况），指定由一个单位或几个单位共同承担项目施工任务。第三章项目部机构设置与职责第一节项目部机构设置第五条项目管理是以项目经理负责制为
3、基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。第六条项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，项目经理对项目工程全过程负责，即：开工准备一开工一施工一完工一缺陷责任期一竣工交验一完工审计。第七条项目部机构组建（一）项目部领导班子成员一般为：项目经理、项目总工、项目副经理。按照本章第二节有关规定、程序产生，履行相关权利与义务。（二）项目部部室一般有：工程合同、质检试验、财务、机务、安全、材料、综合办、地协部等。具体部门设置由项目部领导班子在项目前期策划中提出，按程序批准后执行。（三）项目部定编人数（项目管理层）可参照下列标准，具体定编人数由项目部领导班子在项目前期
4、策划中提出，按程序批准后执行。1、合同价（扣除暂定金）1亿元以上的项目编制定员不超过45人。2、合同价（扣除暂定金）5000万元1亿元的项目编制定员不超过40人。3、合同价（扣除暂定金）2000万元5000万元的项目编制定员不超过35人。4、合同价（扣除暂定金）2000万元以下的项目编制定员不超过25人。5、项目整体承包的项目编制定员35人。6、特殊情况下根据招标文件及业主要求配备人员进行编制。（四）项目部非生产车辆使用：除项目经理原则上可配置专车，其它非生产车辆由管理部门统一调配使用。具体非生产车辆使用数量由项目部领导班子在项目前期策划报告中提出，按程序批准后执行。（五）项目部驻地建设:项目
5、部驻地建设应遵照适用、舒适、节约的原则，一般费用原则上不超过70万元（不包括占地费、实验室建设费用）。具体建设规模、费用由项目部领导班子在项目前期策划报告中提出，按程序批准后执行。（六）因工程项目施工需要，项目部管理部室、在编人数、非生产用车需增加时，按原批准程序报批后增加；不需要时由分公司经理负责监督及时精简。第八条项目部组建完成后，应及时制定各职能部室岗位职责。部室精简的要注意与公司、分公司对口职能部门职责的划定。第二节项目经理、项目总工、项目副经理的遴选第九条项目经理、项目总工、项目副经理的遴选：（一）在确定中标单位的10天内，由分公司经理提名，各单位以文件形式向公司推荐项目经理。经公司
6、总经理办公会议决定、法定代表人授权，由公司办公室统一下文任命。（二）选聘条件：1、持有相应的建筑施工企业建造师注册资格证书或经公司考察能够胜任项目经理的人选。2、身体健康，品行端正，作风正派，有开拓拼搏、敬业爱岗、顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。3、有较高的组织能力和管理能力，有较强的责任心。4、精通本项目专业技术知识，有三年以上类似工程项目的管理经验和社会科学知识。5、有良好的社交能力。在处理业主、监理、项目部三方关系，处理合同谈判、经济纠纷、地方干扰、方案选择、突发事件等问题时，具有较高的决策和应变能力。6、三年内所承担的工程项目无亏损记录。7、有合理优化施工方案及组织施工生产的能力。
7、（三）项目总工、项目副经理由分公司经理或项目经理提名，公司总经理办公会议决定、公司办公室统一下文任命。第三节项目主要负责人的责、权、利第十条项目经理的责、权、利（一）项目经理的地位项目经理是项目管理的核心，是法人代表在项目上的委托代理人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责任、权力、利益的主体。（二）项目经理的责任1、对施工项目的全过程负责，是质量、工期、环境、职业健康安全、效益的直接责任人。2、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。3、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。代表法人执行合同条款、履行合同义务、处理合同纠纷，执行业主与监理
8、的有关指示、指令。4、按时与公司签订项目经理目标责任书，并按期接受考核、监督。5、主持制定项目的施工组织设计与总体计划和年、季、旬施工进度计划。6、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。7、项目开工后，每期按工程拨款（包括借款）总额的一定比例足额上缴公司管理费，完工后按应缴额结清上缴管理费比例或总额，公司根据项目具体情况确定。8、做好项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算和成本考核分析。9、开发人才，培养下属。10、搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全。11、搞好项目的现场管理和精神
9、文明建设，加强民主管理和思想政治工作。12、项目执行中及完工后，及时进行项目工程结算、成本考核、工程决算、财务决算及资料整理，及时清理债权、债务,做到工程完、账务清、资料全。（三）项目经理的权力项目经理是法人代表在项目上的全权代表，享有按照公司、分公司有关规章制度，执行下列事项及法人授予其他事项的权力。1、对项目部组成人员的任用、分配、奖惩的决定权。2、对工程项目的人员、资金、物资、机械设备等生产要素管理调配权。3、对项目工程费用开支的支配权。4、对作业层和工程协作单位的择优录用权。5、对材料采购、机械设备租赁的自主权。6、对公司核准的项目部人员工资总额内进行项目部人员收入的分配权。7、对项目
10、部科技创新工作的组织权和协调权。(四)项目经理的利益1、项目经理的工资待遇采用薪金制，岗效结合，即薪金由基本工资、岗位工资、绩效工资和超额利润奖四部分组成。2、施工过程中发基本工资、岗位工资和绩效工资。3、工程完工、交验合格，利润考核完成，发超额利润奖。4、除享有上述薪金外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。5、经考核、审计，未完成项目经理目标责任书规定的各项指标，按公司工程项目管理责任追究实施办法进行责任追究。第十一条项目总工、项目副经理的责任(一)项目总工的责任、权力、利益1、项目总工是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对
11、项目施工技术工作全面负责。2、执行有效版本的技术标准、规范、规程。3、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸。4、负责制定施工方案，编制施工工艺及施工组织设计。5、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，严格把好工程质量关。6、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负责技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告。7、负责审核签发变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。8、负责施工过程中试验、测量等技术问题的决策及报告。9、主持交、竣工技术文件资料的编制，参加交、竣工验收,组织施工技术总结和学术论文的撰写并负责审核和向上级报告。10、负责向技术人员进行
12、书面技术交底，注重技术资料、实物的保密及设防措施。11、负责质量目标及成本目标的确定与分解；参与合同评审及签订、成本与计划的制定、落实及考核。12、配合项目经理做好科技创新工作的组织和协调工作。13、项目总工按比例享有项目经理的利益。（二）项目副经理的责任、权力、利益1、项目副经理是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，组织生产计划的实施，确保施工进度符合计划要求。2、监督检查各部门工作职责的执行情况，协调和处理好各作业层、部门之间的关系。3、按照合同要求和上级指令，确保施工人员进场，做好材料物资的供应工作。4、深入现场解决问题，处理施工中的质量问题和其他难题。5、负责机械的管、修、
13、用，充分发挥机械设备应有效能。6、搞好安全生产，保护好国家财产不受损失。7、主持生产调度会，安排好生产任务，保证施工进度按计划实施。8、项目副经理按比例享有项目经理的利益。第四节项目经理、项目总工、项目副经理的薪金第十二条项目部领导班子薪酬的考核与发放（一）基本工资按月发放，岗位工资按季度发放，绩效工资按年度发放，超额利润奖完工利润考核结束发放。1、基本工资项目部领导班子的基本工资为：其所在岗位的固定工资，结合其当月考勤按月发放。2、岗位工资项目部领导班子的岗位工资：由各单位依据其所在项目利润指标和综合表现进行综合考评后，按以下办法发放。每季度由各下属单位根据项目经理目标责任书的内容进行一次考
14、核（考核期不足一季度的，以实际月考核）。考核以项目利润指标为主要考核指标，如考核达到目标利润的项目，可以发放项目经理、项目总工和项目副经理本季度岗位工资总额的100%o如果考核中发现项目利润与目标利润率出现偏差。(1)利润指标低于成本预测目标，但利润率偏差在-30%内时，发放项目经理、项目总工和项目副经理本季度岗位工资总额的85%；如下一季度考核达到目标利润，则100%发放该季度岗位工资，且补发上季度剩余15%的岗位工资；如利润指标仍低于成本预测的目标利润率，且利润率偏差仍在-30%内时，则继续发放该季度岗位工资的85%,且不得补发上一季度剩余岗位工资；直到达到项目利润指标后，补发以往全部剩余
15、岗位工资。(2)利润指标低于成本预测的目标利润率30%以下时，岗位工资暂不发放，且由公司主管工程副总经理约谈该项目经理，分析原因，进行纠偏，直到达到项目利润指标后，补发以往全部剩余岗位工资。公司相关部门在项目巡查过程中对该部分工资进行全面核查，如发现不按规定发放的，扣回所发工资，并对相关考核人员进行追责(各单位分公司经理为第一责任人)。3、绩效工资项目部领导班子的绩效工资为：在该岗位的德、能、勤、绩、廉以及公司管理办法在其所管辖项目执行情况的综合表现,由公司根据对其所负责项目按年度进行综合考评后，按以下办法发放。年度考核主要内容为：年度绩效考核指标包括财务(含利润)指标、安全质量指标、进度指标
16、、其他管理指标、创新指标。财务指标：项目债权收取率、营业收入完成率、目标利润完成率、上交款完成率等；安全质量指标：安全质量目标完成情况；进度指标（计量产值）：进度目标完成情况；其他管理指标：项目信用评价、党风廉政建设、合同管理、组织管理、员工工资及保险支付、农民工工资支付等；创新指标：项目技术创新、管理创新、项目荣誉等，属于加分项。项目年度绩效考核方法年度绩效考核总评分=财务指标得分X70%+安全质量指标得分X10%+进度指标得分义10%+其他管理指标得分X10%+创新指标得分项目年度绩效考核结果分为优秀项目、合格项目、不合格项目三个档次。秀项目：总评分290分；格项目：80W总评分V90分；
17、合格项目：总评分V80分；如有下列情形之一的年度考核直接确定为不合格项目A、发生较大质量、安全责任事故、项目利润率低于目标利润率50%的项目；B、发生违法违纪行为的项目；C、发生严重拖欠农民工工资，导致农民工越级上访，造成恶劣影响的项目；D、施工进度严重滞后的项目；E、项目信用评价等级低于公司上年度信用评价等级，在施工过程中由于管理不善受到业主通报、批评、罚款给公司造成重大影响的项目。项目经理年度绩效工资的发放与处罚考核优秀的项目，经主管工程副总经理审核同意后，发放项目经理、项目总工和项目副经理本年度绩效工资的80%。考核合格的项目，经总经理办公会议同意后，发放项目经理、项目总工和项目副经理本
18、年度绩效工资总额的50%,其余50%暂扣。如下年度考核达到项目目标利润的，则补发上年度剩余绩效工资的30%和本年度绩效工资的80%,否则不予发放。考核不合格项目，不发放项目部领导的绩效工资，且由公司总经理和主管工程副总经理约谈该项目部领导班子成员，分析原因做出对项目领导班子成员的行政或经济处罚。4、超额利润奖项目部领导班子成员的超额利润奖为：通过公司工程合同部、资产设备部、财务部、审计部对其管辖项目进行完工考核和竣工考核后，对其项目进行综合评价，按考核结果进行发放。完工绩效考核所有外业工程完工后，项目部必须在完工两个月内完成所有结算并入财务账。所有成本入账后（成本核定时项目部可预提缺陷修复费用
19、和后续发生的项目管理费，不得预提除此之外的其它费用，预提总费用不得超过收入的I%）,由公司工程合同部、资产设备部、财务部、审计部联合对该项目进行成本及利润核定，并填写项目完工成本及利润考核认定书，并对该项目进行完工绩效考核。项目完工考核内容：目标责任书中约定的各项目标完成情况和效果；项目部的信用评价等级不低于上一年度的信用评价等级；项目成本结算和债权债务的锁定情况；履约保函的撤销；项目档案资料的移交及项目部总结。项目完工考核办法与奖罚如所考核项目全部完成“完工考核内容”中所规定的条款，则补发项目部领导剩余全部绩效工资。如所考核项目未完成“完工考核内容”中所规定的任意条款，则继续扣发项目部领导的
20、剩余绩效工资，直到完成后方可发放。如考核超额完成利润指标的项目发放超额利润奖励金额的80%（按第5款超额完成奖励计算）。竣工绩效考核在项目竣工决算完成、财产清理和债权债务清理结束，主合同约定的质量保证期已到期，并经过审计，同时经公司工程合同部、资产设备部、审计部、财务部等部门核定，视下列情形发放绩效工资：如达到目标利润的项目，发放项目部领导的剩余全部绩效工资。如发生亏损的项目，自考核之日起十五年内不得再担任项目经理，同时免除现有公司职务，且不享有项目部领导的绩效工资。如超额完成利润指标的项目，发放超额利润奖励金额剩余的20%；如完工考核未超额完成，但竣工考核超额完成项目利润指标的，一次性全部发
21、放超额利润奖（按第5款超额完成奖励计算）。5、超额完成奖励超额完成奖励的确定依据超额利润金额，按照累进制提取奖励基金，对项目部进行超额利润奖励兑现。超额利润在。500万元（含500万元）的，提取比例为30%；超额利润在500万元100O万元（含1000万元）的，提取比例为15%；超额利润超出100o万元的部分，根据超额多少，经总经理办公会议研究决定，给予项目部一次性超额利润奖励。超额完成奖励分配项目经理25%,其它领导班子成员25%,项目其它人员50%进行分配。如班子成员人数超过四名时，项目部可自行进行比例调整，但总金额不能超出所提取的奖励基金总额。超额利润奖励金额报公司分管领导、总经理批准后
22、发放。第十三条项目部员工工资项目员工薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资和超额利润奖四部分构成。1、标准及说明基本工资：员工综合职能的具体体现，是所在岗位的固定工资部分。岗位工资：根据个人德、能、勤、绩、廉进行考核。（3）绩效工资：根据项目部完成产值情况进行计算。超额利润奖：项目在完工考核和竣工考核结束后，如项目超额完成目标利润的奖励。2、基本工资基本工资本着“优质高效、因事设岗”的原则，根据职务、工种、内外业划分岗位类别，结合员工当月考勤按月发放（具体岗位分类见附表，岗位归类可根据项目实际情况微调）。3、岗位工资岗位工资分为优、良、合格三个等级，每月由项目部组织进行打分评比（员工的等级考核
23、办法由项目部自行确定）。（1）评比原则为：当月该员工在工作中的德、能、勤、绩、廉；对公司各项管理办法、规章制度的落实执行情况；工作作风；与其他各部门的配合等综合评价。评比结果要求：当月的评比结果中，评“优”员工总数不能超过项目部全体正式员工总数的20%,评“合格”员工总数不少于项目部全体正式员工总数的10%o（3）发放标准为：被评为“优”的员工可发放岗位工资的110%；被评为“良”的员工可发放岗位工资的100%;被评为“合格”的员工可发放岗位工资的90%；但发放岗位工资总额不超过当月项目部岗位工资的总额。4、绩效工资绩效工资的考核依据：每年初由项目工程部根据业主、公司及工期要求，确定本项目部每
24、月各详细工程部位及地点的施工计划，把该月进度作为考核的依据，并上报分公司、公司工程合同部审批备案。、绩效工资的发放时间：进入全面施工阶段，即当月完成产值不低于200万元（实体计量产值）时计。、绩效工资的计算方式：当月完成产值V当月计划产值X30%时，不享有当月绩效工资；当月完成产值2当月计划产值X30%且W当月计划产值90%,同时满足实体产值2200万元时，当月绩效工资按实际完成比例计算发放；当月完成产值当月计划产值X90%且W当月计划产值XlO0%时，当月绩效工资比例按100%计算发放；当月完成产值当月计划产值XlO0%且W当月计划产值X120%时（超120%时，均按120%计算），超出部分
25、按实际超出比例计算发放。、具体执行及计算如下：当月完成计划产值的30%90%时，应将未完成部分累加入下月计划任务内。当月绩效工资二（完成产值/计划产值X任务工资标准）当月天数X出勤天数当月完成计划产值的100%以上时，相应核减下月计划任务。当月绩效工资二任务工资标准X1+（完成产值-计划产值）/计划产值当月天数义出勤天数当业主统一进行工程计划调整时：如增加施工任务时，项目部应对其原有计划做相应的调整：如减少施工任务时，项目部对施工任务可做适当调整，但工程任务总额不得小于原工程任务总额的90%,否则重新上报审批计划任务。5、超额利润奖项目超额完成利润目标任务之后，按第十二条、第5款超额利润奖规定
26、的办法，项目部自行造表发放，但总额不超应奖励金额。第十四条津贴项目部所有员工津贴包括年功津贴、注册执（职）业资格津贴、职称津贴和出省津贴。1、年功津贴是在一定程度上反映员工为公司工作贡献时间长短、工作经验积累程度，体现新老员工的差别的薪酬单元。以员工人事档案记载为依据的工龄累计计算，工作每满一年按10元标准发放。2、注册执（职）业资格津贴是为加强公司注册执（职）业资格人才队伍建设，根据公司对注册执（职）业资格人才的需求情况，对注册在公司并已取得注册证的人员，按证（同类取高）按月予以津贴。具体执（职）业资格类别及津贴标准见“注册执（职）业资格津贴标准”（见附表）。3、职称津贴是为加强公司专业技术
27、人才队伍建设，规范专业技术职务管理，对公司聘用的专业技术职务的人员，按月予以津贴。具体津贴标准见“专业技术职务津贴标准”（见附表）。4、上述2.3条所有津贴累计不超过1500元/月。5、出省津贴为省外施工项目享有的津贴，以太原为中心，100Okm以内的项目员工享受每日30元的津贴，IoOOknI以外的项目员工享受每日50元的津贴。6、其它凡当年分配到工地的毕业生，见习期只发放其所在岗位的基本工资，见习期满转正定岗后，薪金按此办法执行。项目部可设立“项目奖励基金”，对表现突出的员工进行奖励，奖励基金总额不超过项目总标价（扣除暂定金）的0现。项目部领导工资中绩效工资、超额利润奖需上报公司工程合同部
28、审批备案，项目部领导工资中岗位工资、员工工资中岗位工资、绩效工资需上报公司工程合同部备案，公司核查。7、项目规模项目规模大小只与项目部领导（项目员工不考虑）的基本工资挂钩，基本工资基数以后附工资表为准，系数按以下执行;小型项目：项目合同额RVl亿元的项目，系数为1;（2）中型项目：项目合同额1WRV3亿元的项目，系数为1.1；（3）大型项目：项目合同额3R5亿元的项目，系数为1.2；特大型项目：项目合同额RN5亿元的项目，系数为1.3o8、如项目在施工过程中遇到由于主合同变更原因、国家政策、不可抗力事件发生导致项目利润与目标利润出现严重偏差时，项目部上报公司并经总经理办公会议讨论通过后方可对利
29、润指标进行调整。9、如项目经理为分公司经理或分公司书记担任的，薪金也按此办法执行。10、项目部所有员工冬季停工期间只发放薪金中基本工资部分。11、以上工资均为含税工资，各项工资的发放均以“月”为单位，考勤期限为当月日历天数（即月初到月末）；职工月工资的计算天数和发放天数均不得超过当月的自然天数，同时不得以加班、大干为由进行补贴。法定节假日工资按国家标准执行，计算基数为基本工资。12、薪金中未列明交通费、伙食补助、每月职工休假按项目部实际情况自行制定，但需报公司备案。13、常务副经理及分部经理（经公司任命）享受项目经理待遇，在超额利润分配中按项目经理考虑；公司委派会计只享受项目副经理待遇，不在项
30、目部领导班子成员中的超额利润分配中考虑。第四章工程项目合同管理第一节合格供方选择、评价供方包括：劳务、材料、设备供方。第十五条合格劳务供方选择、评价（一）劳务队伍需具有相应的营业执照，且必须具备一般纳税人资格或小规模纳税人资格。（二）公司建立“劳务队伍信誉档案”，对公司所有项目的劳务队伍统一评价，划分为甲、乙、丙三等。公司所属各单位每年12月1日T2月5日上报本单位劳务队伍信誉评价表,由公司工程合同部汇总、更新，并在公司信息化管理平台公示。（三）被评为甲级的劳务队伍优先使用，被评为乙级的限制使用（按合同额缴纳一定比例的施工保证金），被评为丙级的禁止使用。（四）劳务队伍录用必须经项目部领导班子和
31、相关部室集体研究决定，填写相应的评价、记录表格。大中桥、隧道、路基土石方施工的劳务队伍在项目部集体评审合格后，填写劳务队伍选择意向审批表报公司，经分管工程副总经理同意后方可使用。（五）劳务队伍在报批时应后附该劳务队的法人身份证、一般纳税人或小规模纳税人资格认定的相关资料、营业执照等扫描件一份,并由法人签字盖章，严禁使用个人（即自然人）签订工程施工合同。（六）新录用的劳务队及公司劳务队信誉评价中没有的队伍，项目部应该对该队伍的来源、业绩（近三年内施工的类似项目并注明其承揽工程的合作单位）、施工实力（劳力的储备情况和自有设备的拥有情况等）进行了解。第十六条合格材料供方选择、评价除业主甲供材料外，总
32、价高于20万元以上的大宗材料采购由公司进行集中招标采购，按材料采购管理办法执行。其它材料由项目材料部对各种材料供应商的生产能力、信誉状况、产品质量进行广泛市场调查，并按要求对供方进行评价，采购遵循以下原则：（一）直购原则：凡能在生产厂以出厂价采购到的，不允许通过中间商采购，能在批发部门采购到的，不允许到零售商店和个体商店采购。（二）货比三家，择优选购原则：在物资采购中要通过比单价、比质量、比运距，优选供货单位。（三）就地取材原则：物资价格相同或相近的情况下，能在物资使用地采购的，不允许到外地采购，近处能采购到的，不许到远处采购。（四）材料供应商录用必须优先从集团及公司的合格供应商名录中选取并经
33、项目部领导班子和相关部室集体研究决定，填写相应的评价、记录表格。第十七条合格设备供方选择、评价设备供应（租赁）按照公司资产设备管理办法程序录用，填写相应的评价、记录表格。第二节合同签订流程第十八条合同编号合同按劳务合同、材料合同、设备租赁合同、其它合同等分类，按签订时间顺序编号。第十九条合同单价确定（一）劳务合同1、劳务合同中，原则采用计件单价劳务分包，计件单价劳务报酬中，只能包含少量的辅助材料和工具费用（如：焊条、电焊机费用）。2、少量的非主体工程可以是综合单价承包。方式可按路线段落、构造物分部、分项等承包。项目部可根据工程实际情况、劳务队伍的能力决定承包方式。3、单价在公司主要工程项目施工
34、定额范围内的，经项目部领导班子和相关部室集体研究决定，填写相应的记录表格。单价超出公司主要工程项目施工定额范围的，项目部将单价分析以文件形式报公司工程合同部，工程合同部核定，报经公司主管领导同意后通知项目部执行。单价分析需注明原材料价格、配合比、完成该项工程的采用的工艺、该项工程的工程量、单价超出定额部分的金额差值。由于特殊原因引起的单价调整附文字资料详细说明。（二）材料合同1、总价低于20万元的合同：材料单价由项目班子和相关部门集体研究确定，填写相应的记录表格。2、总价高于20万元以上的材料：除业主甲供材料外按材料采购管理办法执行。（三）设备租赁合同设备供应（租赁）单价按照公司资产设备管理办
35、法程序确定，填写相应记录表格。第二十条合同起草1、劳务合同、材料合同、设备租赁合同、其它合同等由项目部工程部、材料部、机务部、财务部、办公室（或项目部指定的其他合同执行部室）起草。2、以上合同均执行由公司各相关部门制定并经法规部审核的统一范本（可依据工程项目实际情况修改）。3、劳务合同中，依据劳务队伍在公司的信誉档案情况，乙级信誉可按合同额的2%收缴施工保证金，没有信誉记录的可按合同额的2%收缴施工保证金，承包合同履行完毕后，依据合同履行情况，部分或全额返还施工保证金。4、合同需符合中华人民共和国合同法、建筑安装工程承包合同条例等法规规定。第二十一条合同评审1、合同评审流程：项目部所有合同要经
36、过如下审批流程项目部起草并集体评审一分公司经理初审一公司工程合同部审核一公司主管工程领导审批。合同评审流程在信息化管理平台进行，合同经主管工程领导最终审批通过后，由项目经理签字，项目部盖章生效。2、项目部留存合同需填写相应的评审记录。3、在签订合同时，须同时签订廉政合同和安全合同。4、合同经签字、加盖合同专用章后方能生效。签约审批程序的原则要求是：先审后签，签后盖章。合同书每页加盖骑缝章，签约代表人要在合同每页小签。第三节合同的管理、履行、监督检查及纠纷处理第二十二条合同的管理（一）项目部签订的各类合同，项目部合同执行部门、工程部、财务部各留存一份。工程部设合同管理员岗位，对本项目部所有合同进
37、行专档管理，并按合同分类填写合同清单。（二）合同（协议）一经签订，必须严格遵守，不得在合同之外出现任何口头承诺或协定。在合同执行期间，由于设计变更或实际情况变化引起的合同数量、单价等合同内容变化时,按原程序及时签订补充合同，与合同正文具有同等法律效力。（三）项目部签定的所有合同，在执行前应由项目总工对该合同执行过程中涉及到的项目人员进行集中交底，交底过程应有记录，并留底。第二十三条合同的履行1、合同是依法成立的，具有法律约束力，当事人各方必须按合同规定的内容履行，任何一方不得擅自变更或解除合同。2、合同的变更或解除，应按合同约定及法律、法规的有关规定办理。3、项目部合同执行部门建立合同履约台账
38、。4、公司工程合同部、财务部、审计部、资产设备部、纪检监察室根据已签订生效的合同监督履行过程。第二十四条合同的监督检查及纠纷处理（一）公司工程合同部、财务部、审计部、资产设备部、纪检监察室定期、不定期地对各项目部各类合同的管理和履行情况进行监督检查。对各种合同的规范性、合法性及履行情况进行抽查，对不合格的合同及时提出处理意见。（二）监督检查的重点：1、合同的签订符合国家有关法规，合同主体明确、条款规范，内容完整。2、合同未能正常履行的原因、责任等情况。3、合同管理的工作程序、审批程序的履行情况、标准及资料管理的情况。（三）合同纠纷的处理：遵循实事求是和维护企业合法权益的原则，由公司法律事务部负
39、责合同纠纷的协商、处理。协调不成的，通过仲裁或诉讼程序处理。第二十五条工程合同印章管理合同印章是项目部经营管理活动中行使职权的重要凭证和工具，遵循“一项目一章”制，各项目不能互用，印章由公司工程合同部专人负责领用、监督、收回和保管。（一）合同印章的领用和管理1、各项目部成立后，由项目部合同印章专管员填报合同印章申请表，到公司工程合同部办理领用手续。2、项目部必须配专人对印章进行管理，合同专用章只能在项目部签订合同时使用，同时要建立印章使用台账，每一次印章的使用都必须填写合同印章使用登记表，做到印章使用有据可查，可追溯。3、合同印章使用流程为：使用人填写登记表一项目总工批准一项目经理批准一印章管
40、理人签字一使用。4、如项目部印章专管员更换时，必须书面告知公司工程合同部，同时项目部内部必须做好移交手续，防止使用记录的丢失。5、印章保管人必须妥善保管印章，如有遗失，必须及时向公司工程合同部报告，项目部不得私刻或仿制公章。6、合同印章严禁在空白合同、介绍信、纸张上使用。（二）合同印章的收回管理1、项目完工后，项目部合同印章专管员到公司工程合同部办理交回手续及填报合同印章回收表，同时将合同印章使用登记表一并交回公司工程合同部以备留查。2、如后期还需使用印章（如缺陷维修等），由项目经理亲自到公司工程合同部填报印章使用手续，方能使用。第五章工程项目成本管理第一节项目前期策划第二十六条所有中标项目在
41、施工单位确定以后，由分公司组织本单位相关专业人员15天内完成项目前期策划编制工作并形成报告，以分公司名义报公司工程合同部，由公司组织相关专家进行复审，项目前期策划核准后由公司下文批复，项目部照批复文件执行。第二十七条核准的项目前期策划报告，是进行项目目标成本预测、编制施工组织计划的一项主要依据。第二十八条项目前期策划报告主要内容（一）项目部组建1、项目部主要部室设置、项目部员工总数。2、项目部临建位置、建设规模。3、项目部非生产用车配置。（二）主要施工临建规划1、主要施工场站位置、规模、设备配置规划：如预制场、拌和站、主要项目施工现场。2、主施工便道、主要施工项目施工便道规划。3、主要施工项目
42、供电、供水规划。（三）主要施工方案和施工工艺1、主要施工项目施工方案制定。如大桥、隧道、路面的劳务承包方式；主要机械、设备、周转性材料（除自有）租赁与购置的经济效益比较，按月（天）租赁与计量计件租赁等使用方式经济效益比较；主要材料的采购、保管模式；半成品材料的加工模式，如混凝土的拌合、钢材加工是集中加工或分散加工等。2、主要施工项目施工工艺确定。如大梁吊装使用吊车还是架桥机；墩柱施工采用翻板还是滑模；桩基成孔采用人工挖孔、冲击钻、回旋钻、旋挖钻的选定；混凝土是否采用罐车运输等。以采用的工艺在同行业是否先进、招标文件要求经济效益等情况确定。3、主要工程劳务队伍的选择意向。4、项目施工关键点的确定
43、、施工先后顺序、施工整体计划及项目总体工期，主要项目工期安排。（四）结合招标文件、施工图纸和现场实际情况，从节省工期和成本方面考虑，提出优化设计建议和初步的变更意向。（五）税务策划：项目部要组织分公司经理，项目部领导班子、各相关部门，依价税分离为前提，本着合法合规的原则对承揽项目进行分项目、分类别的税务策划工作，策划时应考虑各税率之间的差异，确保税负合理化。（六）项目前期策划报告的具体内容和格式，要与集团下发的有关项目前期策划要求相一致。第二节项目目标成本预测和目标责任书第二十九条公司自上而下健全各级效益保证体系，以目标成本控制为中心，全面经济核算为基础，对工程项目目标成本预测、控制、考核进行
44、动态管理。第三十条目标成本预测报告由项目经理组织编制，分公司经理组织审核，在项目经理任命后30天内完成。目标成本预测报告各单位以文件形式报公司。第三H一条公司对项目部目标成本预测报告审核后，与项目经理签订项目经理目标责任书，项目经理目标责任书是项目经理、各单位主要领导工作业绩考核的一项主要标准。第三十二条目标成本预测报告编制要求1、目标成本预测报告依据项目招投标文件、项目前期策划报告、公司主要工程项目施工定额及有关文件，在进行仔细的项目施工前期调查基础上完成。2、目标成本预测报告由以下几部分构成：文字部分（项目成本预测的依据，工程数量、单价的来源、预测方法及过程、初步的变更意向等需要说明的内容
45、以及实现成本目标应采取的控制措施等）。工程成本预测表（表1-3）（表样附后）。预测采用劳务、材料、机械设备单价。附工程量清单。3、目标成本预测时要认真核对图纸工程数量，对每个分项的工、料、机市场单价进行调查，对清单进行逐项分解预测。直接工程费的预测人工费、机械费根据公司制定的主要工程项目施工定额作为最高限价，实际调查基础上确定测算单价。单价超出定额的要在文字说明中阐述原因。自有设备的搬迁，预测时只计入进场费用。预测材料单价根据市场行情从严掌握，广泛调查，货比三家，通过会议确定材料单价。已招标或签订合同的材料按照合同签订单价执行。报告应附预测材料单价表，备注标明是预测单价或合同单价。临建、临时用
46、地、承包人驻地建设等依据工程量大小、业主要求、项目前期策划报告等确定。项目管理费项目管理费根据项目工程规模的大小，配备现场管理人员及设备数量确定。路基工程不许超合同价的（扣除暂定金）3%,路面工程不许超过2%。项目税金工程项目税金按照营业税改征增值税管理手册（试行）中的税务条款执行。第三节成本管理、考核项目部为成本管理和考核中心，各分公司主要领导为主要责任人，公司工程合同部、资产设备部、财务部、审计部为监管部门，公司管理层为决策机构。第三十三条施工过程成本管理（一）劳务1、按照施工需要，合理配置、调整劳务队伍。2、在施工期间，施工现场负责人要合理安排劳力，做好施工日记并填写工程施工日报汇总表,
47、经作业层负责人、项目总工等三人以上签字，交工程部留存。3、采用计件单价劳务分包方式的作业层，原则上结算中不允许出现杂工结算。（二）材料计划、采购、保管、使用1、甲供材料：作业层承包合同单价中不包含材料费用，施工过程中由项目部采购、作业层领用的材料。项目部依据设计图纸表明的材料规格、数量，有关配合比、材料施工使用消耗指标，对作业层实际消耗量进行考核，并在相应施工项目结算时扣除超标准领用的材料费用。2、甲方代购材料：作业层承包合同单价中包含材料费用，施工过程中由项目部代购、作业层领用的材料。项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场。项目部在作业层相应施工项目结算时按照实际消耗量，逐月全额扣除实际领用的材料费用。(1)合同中明确由项目部代购的材料。(2)施工过程中因施工需要或为方便施工等原因，项目部决定或经作业层申请项目部同意由项目部采购的
