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1、世界一流建筑企业对标思路和方法世界一流建筑企业对标分析，按照下列研究模型的逻辑顺序展开:即通过对世界一流企业、世界一流建筑企业跟踪研究，总结归纳世界一流企业、世界一流建筑企业特征；基于特征构建世界一流建筑企业指标体系；根据所确立的指标体系，选择对标企业，建立指标标准；依据此标准，进行对比分析，分析得出目标企业与标杆企业的优势和差距，提出改进提升建议。“对标”的结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定，意义在于找出差距，对今后发展指明方向。因此，企业通过对标管理，找出与行业间差距，把重点放在提高企业竞争力上，这更有利于企业切实提高整体的竞争实力。此外，通过对标管理，企业可以跳出行业约束，找
2、到其他行业的创新模式，用全新视野看待问题，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。世界企业500强中已有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、IBM、摩托罗拉等公司。各国政府越来越重视其国有产业及国家竞争力，许多国家采用对标管理作为提升竞争力的一个重要工具。2003年詹姆斯哈里顿出版标杆管理一瞄准并超越一流企业一书，提出了成功运行对标管理的五个方面因素，分别是创新、员工的忠诚度、员工的主动性、信息管理和人力资源等因素。在国内，对标管理在理论和实践上还处于初期阶段。进入新世纪以来，国内一些企业纷纷实施对标管理也取得了一定成绩。结合我国实践，课题组给出如下定义：“对标就是通过比较，持续寻找和
3、研究同产业或跨产业一流企业的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，对本企业进行比较、分析和判断，寻找差距、使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理来自实践，具有巨大的实效性和广泛的适用性。世界500强企业中已有近90%的企业应用对标管理。对标管理本身是一个动态的，开放性、非规定性的管理体系，是一套方法论，任何企业均可以通过对标发现差距，积极应对迅速变化的竞争环境。对标没有一定之规，它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。对标管理的类型。根据对标比较范围或对象来划分，对标管理可分为比：(1)内部对标一一以企业内部的规范流程或最佳实践为参照而进行的对标。
4、很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。（2）竞争对手对标以行业内的主要竞争对手为比较研究对象的对标管理。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。（3）行业外部对标一一跨行业寻找和研究最佳实践的对标管理。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手瞳引。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。（4）与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
