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1、中国核电财务数字化转型推动企业精益化管理的实践数字化转型是国有企业财务管理立足“三新一高”要求的重要工作方向，其本质是精益化管理，核心是数据产生价值，基础是业务制度化、流程化。本文总结了中国核电财务数字化转型实践中持续推进财务信息化、从业务到财务的数据集成和从财务到业务的价值挖掘的具体做法,指出数字化转型应立足企业发展战略，运用系统工程方法，构建一体化财务管控体系，持续提升企业财务管理能力和财务管理水平。中国核能电力股份有限公司（以下简称中国核电）成立于2008年1月21日，由中国核工业集团公司作为控股股东，联合中国长江三峡集团公司、中国远洋运输（集团）总公司和航天投资控股有限公司共同出资设立
2、。2015年6月10日中国核电在上交所成功上市，成为A股首家纯核电公司，经营范围包括核电项目及配套设施的开发、投资、建设、运营与管理，清洁能源项目的投资、开发，输配电项目投资、投资管理，核电运行安全技术研究及相关技术服务与咨询业务等。2021年9月国务院国资委在京举办中央企业财务工作专题培训会，会议指出中央企业应构建深入高效和前瞻洞察相统一的数智化财务，助力建设世界一流企业。中国核电在财务数字化转型过程中，通过持续推进财务信息化建设，充分发挥掌握经营数据的枢纽优势，挖掘数据价值，有效支撑了企业精益化管理。1、中国核电财务数字化转型措施(一)持续推进财务信息化建设中国核电自2013年7月开始统一
3、建设ERP系统以来，财务信息化积极融入公司整体信息化建设架构，先后建成了上下联动、业财一体的账务核算系统、报表管理系统，与会计共享中心同步配套建设了共享运营系统，在夯实会计信息的基础上建设完成了预算和司库管理系统。回顾整个建设历程，中国核电财务信息化建设是在充分利用外部技术发展、结合企业自身业务成熟度和已有信息化基础的前提下,不断满足企业数字化转型发展需求和促进企业高质量发展的过程。中国核电财务信息化建设系统1、系统建设规划及历程迄今，中国核电财务信息化已实施了三期建设。在一期建设中，依托中国核电统一的ERP建设，以标准化为主要原则，构建了横向集成、纵向贯通的业财一体化管理信息系统，实现了中国
4、核电数出一源、重要管理规则标准统一，并预留未来扩展接口，该阶段是整体财务信息化得以长远发展、长期领先的基石。具体而言：一是通过科目体系、WBS基础预算架构体系、资产分类体系、核算手册与流程的标准化，建立业务数据驱动财务数据的记账规则，优化及固化对账、结账关键节点，建立报表的合并架构和抵销规则，在“账表同源”的基础上实现涵盖管理报告信息和法定报告信息的“一本账”,实现“快速出表”。二是通过业务财务一体化设计，财务系统与业务系统紧密集成,建立财务的预算、成本、资金等管理规则和管理控制要素，对维修工单管理、采购计划与立项管理、采购寻源、合同订立、合同履约、仓储管理、投资项目管理、人力资源管理进行全过
5、程动态控制，实时汇总反馈数据信息。在二期建设中，重点以规模化为主要原则，结合会计共享中心建设，在核算领域实现全板块共享共赢。财务共享平台信息化建设围绕三个层次展开：一是进一步做深、做实标准化规则，以标准化、规模化进一步促进业务规范统一，指导信息系统开发。二是创新财务管理体系，在信息系统设计上厘清中国核电、共享中心、成员单位三者权责边界，支撑中国核电财务部管战略、成员单位财务管经营支撑、共享管核算和报表，支撑集团财务管理全面转型。三是深挖数据价值，打造智慧财务。中国核电将全部核算、账务及报表数据集中到会计共享中心，通过先进数据治理理念及数据分析系统平台，深挖会计共享中心积累的数据价值，将其打造成
6、中国核电“财务大数据管理中心”。在三期建设中，着重加强管理会计职能的完善，建设了预算管理系统和司库管理系统，在ERP一期建设基础上拓展管理会计信息化的广度和深度。通过实施预算管理系统保障全面预算管理各项措施有效落地，并强化了预算工作、计划工作和执行考核工作的联动；通过实施司库管理系统提高了资金内控管理水平，有效提高了资金使用效益。2、信息系统的架构构建兼顾核心稳定、敏捷应用、动态可扩展的信息系统架构，是支撑整体财务信息化落地的基石。中国核电遵从“技术先进、性能可靠、架构可控、灵活拓展”的原则要求，构建了全新的“前.、中、后”三台联动架构模型，通过信息系统架构的分层管理，形成了多层级架构、内外互
7、联、“稳态+敏态”双轮驱动的架构模式。主要做法如下：N MMl中国核电信息系统架构一是依托阿里云基础架构，构建信息系统基础底座的算力基础，保障在业务拓展中基础算力可按需灵活增加。二是依托SAPECC核心系统平台，构建财务信息化核心基础应用，用于基础的会计科目体系、预算结构体系、预算控制逻辑、财务凭证生成、物资出入库等基础控制逻辑，其业务处理逻辑轻易不会改变，如需改变需经严格的业务及技术评审。三是依托HANA实时数据仓库平台，构建数据中枢，将财务数据与关联的业务数据进行清洗、汇总、集成,形成分领域主题的数据域，便于进一步数据挖掘应用。四是依托FK）Rl敏捷自开发平台，构建灵活、敏捷的应用，将企业
8、特有内控规则、核电企业个性化应用构建于敏捷自开发平台上，并随着日常规则变动灵活进行系统调整。五是构建内外互联的混合云架构模式，形成企业内外网安全互联互通通道，支撑银企直连、财企直连、税企直连、商旅平台等内外网信息互联互通应用。（二）从业务到财务的数据集成中国核电通过业务标准、表单标准促进数据标准，通过数据与外部金税、银行、商旅、统计上报系统相互连接沟通，提高数据集成度，为财务数字化转型奠定了坚实基础。通过对财务数据的再加工、利用和分析，形成内部财务数据利用平台，实现数据为经营管理服务。1、夯实标准化基础中国核电以“强化管控、注重实际、提升规范”为原则，确定了统一会计科目、统一会计制度、统一核算
9、规则、统一流程标准、统一标准控制、统一数据表单的“六个统一”和面向业财融合、面向会计共享建设的“两个面向”。中国核电全面梳理了各类会计核算业务，对费用报销、收入类合同、支付类合同、资金结算、代管经费、单据档案、投资筹资、资产存货、薪酬税务、总账报表等十大类业务的会计核算附件表单、核算要求、核算流程进行标准化，基本实现所有业务的统一和标准化。而且明确每一个业务类型核算时需要关注的事项和审核要点，制定标准的审核手册和统一的审核要求，并按照分岗位的维度进行编写。通过统一核算要求，降低了核算风险，提高了会计信息质量，为财务数据分析应用奠定了坚实基础。2、推动会计共享服务建设中国核电利用建设会计共享的契
10、机，进一步提高了财务管理流程标准化的程度，加之会计核算人员通过共享模式实现了集中管控，会计信息质量得到进一步提高。实现会计共享后，共享中心统一核算政策、制定核算标准，保证了财务核算数据横向和纵向的可比性。在核算统一的过程中，建立了与银行直连的银企数据交换，实现了会计制证后的付款数据直接推送银行，在提高效率的同时提高了资金内控水平，既可防止发生差错又可防止出现监守自盗；建立了与国家税务总局增值税管理平台的数据连接，可自动批量查验增值税发票,在提高业务处理效率的同时降低了企业涉税风险；建立了与外部商旅服务商的数据交换平台，业财融合不仅局限于企业内部的不同部门，更进一步拓展到了企业上下游供应链，在提
11、高效率的同时进一步便利了职工出行。3、深化司库管理系统建设中国核电每年经营活动现金流高达300亿元，资金风险防控始终是资金管理工作的重中之重。为此，中国核电发挥信息化优势，在司库管理平台搭建、风险预警、看板展示、流程再造、资金集中管控等方面做了多处革新。(1)搭建资金全生命周期管理平台。2020年，中国核电基于本部及成员单位资金管理业务需求，结合ERP系统应用现状，完成了资金管理的信息系统建设，搭建了全生命周期管理平台，主要包括贷款管理、银行账户管理、融资计划管理、资金计划管理、银行评价体系搭建、资金调拨与通用流程审批、委托贷款业务管理、可视化数据分析应用、报表管理及指标看板展现等功能。资金全
12、生命周期管理平台(2)完善资金管理风险预警监控功能。目前中国核电已在银行账户监控与贷款合同逾期风险业务上初步建立了风险预警监控体系。在银行账户管理系统中，对呆滞账户、长期低效账户等进行自动监控和识别，按照公司管理要求进行系统分析，并由系统定期发送邮件进行预警和提醒，避免账户管理风险；在贷款模块中，对即将到期的贷款合同，系统通过自动判定并提前触发预警提醒功能，避免贷款产生逾期风险。(3)搭建看板管理平台。为了让本部及各成员公司的管理层快速、直观并实时了解公司的资金运用情况及各项资金监控指标，中国核电搭建了多层次、多维度、同时具有可穿透性的资金数据分析及指标展现看板，为管理层的决策分析提供数据支持
13、。看板分为中国核电管理看板和各成员公司管理看板，两个管理层级均涉及4张看板展示,分别是账户管理、资金计划、融资计划及债务情况。其中：中国核电管理看板包括汇总数据和对比分析数据，可穿透到所有成员公司的看板明细数据；各成员公司的管理看板与中国核电管理看板口径一致，同步展示，可按不同颗粒度划分进行展示，以满足不同管理要求。看板管理平台(示例)(4)大额资金支出审批流再造。近几年，中国核电各成员单位用款需求大幅增加，资本金及委托贷款拨付数量、金额均呈高速增长状态，原有的线下审批流程已无法满足现有业务需求。为此，中国核电2020年对大额资金支出审批流程进行了优化再造，实现了资本金及委托贷款拨付线上、移动
14、审批，提升了审批效率，充分保障了各成员单位的用款需求。(5)资金集中管控，防范资金收支风险。中国核电会计共享实现了各共享单位的资金收支集中管控，通过网银U盾集中保管、财企直连、财务机器人对账平台等方式，降低了资金收支风险。(三)从财务到业务的价值挖掘在财务数据标准化过程中，中国核电不仅仅着眼于财务记账直接相关的数据信息，对于商务采购的过程数据、预算管理、成本管理数据也通过大量数据治理工作进行规范统一，形成了业商财一体化、预算一一核算一一成本一体化的数据治理结构。如通过业务标准化、表单标准化促进数据标准化，通过企业内部财务信息系统与外部金税、财企、商旅、报表系统相互连接沟通，确保数据准确可用，推
15、动财务数字化转型，同时通过对财务数据的再加工、利用和分析，形成内部财务数据利用平台，提高财务对业务的洞察能力，实现财务数据为经营管理服务。具体而言，首先，通过大数据技术平台，对各分散信息系统经营管理的业务数据、流程历史数据及财务数据进行整合、清洗、转换,并构建标准统一的基础数据模型。其次，通过IT同业务双向融合沟通，对各数据间关联关系进行分析，通过单业务领域及跨业务领域的综合数据分析，形成财务数据分析模型库。最后，以数据分析模型库为基础，逐步构建财务数据服务目录,在记账服务基础上拓展数据服务及决策分析服务能力，并通过业务人员自助化数据分析建模展现工具，在数据分析模型库及数据服务目录基础上进一步
16、进行数据探索、趋势分析及数据可视化展现，达成业务可感、可知的强大数据分析及展现能力。1、财务报表指标分析体系该体系涉及2大主题域、7大分析主题、37个分析指标，其中财务报表关键指标主题域下涉及全景概览、盈利能力、资产效率和债务风险4个主题20个指标，主表项目自定义指标主题域下涉及资产负债表、利润表、现金流量表3个主题17个指标。lam一全（嵬款利就力资产效率像务风险费产负债衰利浦表I现金流.I4ttW上网储寰甯用0占人的出事两金占濠动语产比*K十应收IkM快单应收除MjKFftW*eft*sweftmtt而资金即It WMfitr 长僧或 MHMtrflH*r 依孰股权检费北收入川务,京Ktt
17、tfi&现金漫H入CMtt财务报表指标分析体系2、财务数据分析平台中国核电依托合并报表系统、共享报账平台、共享运营平台以及NIERP系统,建立了统一的财务数据分析平台。通过对报表实际数据、共享运营数据进行挖掘、利用，实现数据的多维度统计和可视化展现。I *”0*BM . .财务数据分析平台3、结账监控平台中国核电搭建了集计划、执行、监控和分析于一体的月结、年结监控平台。中国核电、会计共享中心和各成员单位财务人员可基于授权对不同层级的结账状况进行查询、监控和分析，为不断优化月结、年结流程和提升结账效率提供了数据支撑。结账监控平台（示例）2、实施效果（一）取得的成效一是通过数字化业务规则提高了效率
18、、控制了风险。业务处理自动化通过将财务规则植入端到端业务流程，利用现代信息技术把所有基于标准规则的工作线上自动化，实现了业务数字触发、流程全程在线、数据广泛共享。实现对经济授权、财务标准和经验反馈进行数字抽象，并内嵌至业务流程步骤中，在系统中进行在线管控。经济授权的审批通过系统自动确定，每个步骤明确展现；差旅费标准、住宿费标准根据人员信息自动显示判定，超标作红色提醒。对需要重点管控的费用标准进行统一，并内嵌到系统中进行管控。通过数字化转型，全面提高了财务一体化管控质量，财务人员则同时由规则执行者向规则制定者角色转变。二是拓展了内外部信息交互，逐步实现了互联互通。通过打通会计信息系统同集团财务公
19、司、金税系统等外部数据源之间的系统接口,实现了银企、税企直连，提升了财务支付工作效率，降低了企业财务风险；通过打通子公司商务、子公司财务、共享会计初审、会计复核、出纳初审、出纳复核、银企直付各个环节，建立业务过程及数据线上流转渠道，使得业务流程环环相扣，全程数据不落地，信息可追踪、可追溯；通过建立业务与财务的互联互通，推动传统记账、报告式的财务会计向融入管理、创造价值的管理会计转型。（二）值得关注的问题一是系统性规划及体系梳理。财务信息化建设应站在企业整体高度进行分析思考，并融入企业整体的信息化规划及架构中。财务信息系统不是孤立的而是和其他业务系统有机融合的，要形成企业统一的数据流、业务流、信
20、息流，这对信息化规划和管理者提出了较高的要求和挑战。二是系统开发实施过程。信息系统的开发不仅仅是信息部门和外部实施商的工作，需要公司决策层、管理层和执行层的共同参与，尤其是精通财务、业务，了解信息系统建设规律的核心关键用户的深度参与。有统计表明，50%以上的复杂管理系统开发是失败的。一个优秀的系统开发上线，一定是在强有力的业务、IT、外部实施商、软件产品商等多方资源共同保障下，在成熟的项目管理方法指导下完成的“惊险的一跃”。三是集成管理流程优化设计及管理变革推进。旧的管理流程+新的技术二更昂贵的旧的管理流程。如果一个信息技术战略规划仅仅考虑新的软件技术，而不同时对旧的组织和流程进行优化和变革，最后得到的只会是昂贵的、旧的管理流程，这样的项目虽然投资巨大，但对企业价值和管理水平的提升并没有多大的帮助，也不可能让企业产生任何经济效益。因此，企业在开展财务数字化转型过程中一定要充分理解业务需求，构建一套系统完整的包括组织、流程和信息系统的新型财务管理体系，为企业的高质量发展提供有力支持。
