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1、房地产项目计划管理作业指引流程#况流程说明流程目的明确项目运作的总体计划；通过项目总计划，使相关部门明确相关要求、按计划实施工作；流程风险流程范围适用于公司所有项目计划制定、协调的管理；流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划流程流程开始节点流程结束节点流程备注计划编制与分解计划评估与考核流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监(常务副总裁)财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁(通用)总裁办总务部人力资源部
2、投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部一客户服务部一技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司(各部门)AlA2A3A4A5A6A7123456789IO1112131415161718参与-OOOOOOOOOOOOO-备注符号说明：主导；。配合；审核；批准1. 部门职责1.1. 总裁办公会1.1.1. 是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；1.1. 2.审议对一级计划目标的调整申请；1.2. 总裁办1.2.1.是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；1.
3、 2.2.在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；1.3. 各项目总经理1.3.1.项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；1.3.2.在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；1. 4.相关部门经理1.4. L承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；1.5. 2.各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确
4、保部门二级计划的达成；1.6. 3.在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；2.1.三级计划管理示意图总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理；2. 2.三级计划体系2. 2.1.一级计划1） 目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。2） “项目开发里程碑计划”包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；3） “年度重点专项工作”是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。2. 2.2.二级计
5、划1）是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划；2）它包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”；3）每项二级计划都必须由唯一的部门主责；2.2.3.三级计划1）裒指导某一计划执行人工作的行动清单；2）它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责；3）公司各级会议决议是新增、调整计划的依据；公司年度重点专项工作一级计划项目开发里程碑计划二级项目开发计划售后、物业计划销售方工作计划项目强报建计划项目偿、采购计划示范区综直制计划项目施工计划 项目设计计划部门专项工作计划部门月度工作计划与评估三级计划2.3.计划编制与分解2. 3.1.各级计划的编制应遵循如下原则1） SMA
6、RT原则：经营目标本身应满足如下要求：a） 具体（SPeCific）：目标可明确定义。b） 可测M（Measurable）：目标是可验证的。c） 行动导向（ACtiOn-oriented）：目标可通过系列的行动实现。d）现实的（RealiStic）：目标的设定是理智的、符合现实的。e） 时效性（Time-based）：目标的达成有时间限制。2）部门内充分参与：各级组织的计划制定的过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，相关成员应认真分析现状、达成共识，避免由一人编制部门计划的现象发生。3）部门间协调：各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，并与配合部门沟通，就需配合工作的时间
7、、工作标准达成一致。4）关注品质：各部门在编制计划时，应确保所编计划不会由于时间过紧，而影响该项工作的品质。2. 3.2.各三级计划的编写流程和要求如下：1）一级计划目标中，公司年度重点专项工作、项目开发里程碑目标由总裁办拟稿，提报总裁办公会审议后，方可下发。2）各部门二级计划由各部门经理组织本部门成员编写，经总裁办审核如与一级计划要求一致、且与相关部门计划一致，方可下发；3）各部门三级计划（月度工作计划与评估）由各部门每月滚动填写，并于每月5日前并发送部门全体、抄送总裁办，如未能按时填写，按照信息迟报或瞒报处理。2.4.计划跟踪与预警2.4.1.公司一级计划执行情况由总裁办跟踪；二级计划执行
8、情况由各部门经理负责跟踪，各项目相关工作进度，由项目总经理和工作主责部门同时予以跟踪；三级计划由各部门经理跟踪。2.4.2.公司一级、二级、三级计划取得阶段性进展或完成时，需由该计划的执行部门发送计划进展知会，其中二级计划的执行情况应抄送相关部门、视情况抄送总裁办，一级计划的执行情况必须抄送总裁办。2. 4.3.如一级计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报二级计划进展，造成相关部门未及准备相关工作，将按照信息瞒报处理。3. 4.4.公司计划管理实行三级预警机制，预警的种类分为下述三种：1）黄色预警：a）预计二级计划节点将发生延误5天以内，发布黄色预警；b）发送至总裁办及相关部门负责人；2）
9、橙色预警：a）预计二级计划将发生延误5天以上，15天以内，发布橙色预警；b）发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人：3）红色预警：a）预计二级计划节点将发生延误15天以上，或发生可能直接影响一级计划节点的重大突发性事件，发布红色预警；b）发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人，抄送常务副总裁或总裁；2.4.5.根据“信息及时性”原则，一旦发现可能的计划延误，应立即发出预警，否则或迟报处理。如未发预警而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。2.4.6.根据“信息扁平化”原则，计划预警应由该节点主责部门负责人或主责人直接发出，并根据节点可能的延误时间，一次性发送给所有的规定人员。2.4
10、.7.总裁办将通过计划管理周报、计划管理月度评估报告等形式，向公司管理层和各部门通报计划执行情况。2. 5.计划调整2.5. 1.计划调整的原则：公司并不排斥计划调整，但计划调整应按照流程程序进行。2.5.2.一、二级计划调整应由部门经理提出申请，报送总裁办、抄送本部门主管领导及与此工作相关各部门经理，其中1）一级计划变更需经公司总裁办公会审议通过；2）二级计划变更需经总裁办确认，视情况向公司管理层通报；2.5.3.三级计划由部门内部进行调整，视情况向总裁办通报。2.6.计划评估与考核2. 6.1.总裁办负责对各部门计划管理情况进行月度评估；1）通报本月二级计划的进展状态及各部门计划延误、变更
11、情况等；2）季度考核指标可能包括但不限于下述指标：二级计划按时达成率、计划变更次数、计划预警有效性等等。每季度的计划管理绩效考核指标以人力资源部下发的绩效卡为准；2.6.2.计划评估和考核应遵循如下原则进行；1）结果导向原则：a）各部门对本部门主责的工作任务计划，应主动协调相关部门工作；b）各部门对本部门主责的工作任务计划，应承担该任务计划的第一责任；2）鼓励协作原则：a）倡导上下游部门的提前沟通，并就交接工作的时间质量达成一致；b）鼓励下游部门跟踪、督促上游部门在保证质量的前提下、按时完成计划；3.支持性文件3. 1.BZC-OP-JH001A项目总体计划管理流程3. 2.Bzc-WI-JHOOIA项目计划管理作业指引3. 3.BZC-WI-JH002A专项计划编制作业指引3. 4.BZC-WI-JH003A危机管理作业指引3. 5.BZC-模板-JHOOIA项目总体节点计划3. 6.BZe模板-JHOO2A项目总体计划3. 7.BZC-模板-JHOo3A项目一级二级计划3. 8.BZe-模板-JHoo4A项目计划管理评估报告3. 9.BZC-模板-JHOo5A建筑工程合理工期计算表4. 相关记录4.1. Bzc-Wiqr-JHOOia项目计划评审表4.2.BZC-WIQR-JH002A计划变更审批表
