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1、老板意中人薪酬要求高要还是不要1、做招聘，决定选择的一定是企业需求。做招聘首在匹配岗位的成果需求，其他都是辅助参考。只有以工作需求作为招聘的衡量,才能让我们的招聘走在直线上。而这里在其他就包括该文中说的“人格，性格,个性，还有其他可能比较突出的能力,也同样只是加分项，做更高性价的参考而已。就比如：我们要招聘一个财务部长。这时有两个候选人。甲候选人不仅对于财务专业及财务管理都很有经验和能力，能完全胜任岗位需求。同时他还具有较强的业务营销能力，公关能力，及其他丰富的生活知识。对其面过的人都说好。只是其要求的工资水平比市场上的财务部长水平高出30%左右。而另一个乙候选人，同样具有优秀的财务专业技能及
2、丰富财务管理经验及较强的公关能力。同样能完全胜任财务部长岗位需求。只是在营销能力上有所欠缺。但其想要的工资符合市场水平，也符合企业的预期成本要求。那么这时，我们要选择留下哪一个？这其实取决于企业业务及现有资源情况。如果企业已经有一个成熟稳定的营销管理者，那么甲的营销等能力其实对于企业来说，没有多大作用。给他发挥的时机几乎不会存在。而虽然说有丰富的营销及其他知识对为故好财务管理的开发运用，有着一定的加成,使企业的财物资源可能会有着更好的运营管理。但显然，一般企业的财物运营管理,其实并不多。所以,我们要考虑的还是财务部长的胜任能力财务技能专业扎实，财务管理经验丰富。那么甲候选人以自身的通才能力来要
3、价超1/3。其实对于企业来说，并不值当。毕竟，没有使用的能力其实不是能力。但为这些不会用的能力买单，却是真金白银。所以：如果甲乙候选人的要求差不多，那么可以择更优的甲，如果甲高出预期较大。自然还是要选择乙候选人。而如果企业在后期恰好有发展需求，需要培养一个既懂财务，又懂营销的总监或者副总。自然需要选择甲候选人。所以，做招聘搞选择，一定看岗位需求，看企业需求。而精准招聘，其中有一要求就完成企业需求的招聘性价。2、如何衡量候选人超能力对企业的价值？很多我们看着很优秀的人才,其实不一定能工作更优秀。毕竟优秀”的评价不唯一。有人以其通才为优。就如上面说的甲候选人，做某样可以胜任，做另一项还是能胜任。而
4、有人以其业专为优。这样的人在职业上其选择面可能会小一点。但胜在其能更专心，因为专心，就易于更专业。但当岗位的工作结果标准很统一的时候，你的知识经验再通才，你的专业知能再精深,其实都只能使用该岗位要求的那一部分技能与知识。毕竟,企业组织是一个整体。其业务脉络同样是一个整体。不能因为你一个人的通才做板块的调整，也不会因为你一个岗位的高标准而调高各环节标准。一协作、同步，才是企业组织强大的根本。那么，企业员工超出岗位能力水平要求的才华与技能，是不是就没有价值了呢？自然，也是有价值的。只是，这样的价值，可以称为潜在价值。需要结合企业组织与业务的发展来做综合的评估分析。而评估一个企业发展路径中对于人才的
5、需求,这是高阶HR一定要做的价值管理。也就是常说的组织发展、学习发展与人才发展中的相关内容。而员工的潜在价值，其与企业的三大发展相关。我们可以问问自己这几个问题,就可以做基本的评估和决策了。一是已有能力。 企业后期发展，对于某岗位所需要匹配的知能水平要求如何？ 现有员工现在拥有的超纲能力，是符合预期企业发展后的岗位要求？ 员工现有超纲能力在企业规划实现的这段时间内，是否能保持或者匹配提升到发展需求？ 如果超纲知能会随未使用而降低可行性，又该如何保持或者提升其这种超纲能力？企业是否需要投入成本为该员工的超纲能力进行维护或者提升？ 企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？二是拥有潜质。
6、 员工是否有着培养潜力？该员工是否值得培养？能培养到哪一个层次？ 企业近期发展规划需不需要该员工在知能上的进一步拓展或者提升？ 该员工的拓展提升是靠其个人自己还是企业帮助？ 该员工有没有可行的资源可以达成提升拓展的预期？ 企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？所以，要评估衡量一个人的潜在价值或者超能价值，我们需要做好以下几个方面。一是要明确企业战略。只有清晰的企业发展战略和目标，才能分析评估企业在不同阶段需要什么样的能力素质和人才。二是要对完善岗位分析和职位描述。要对每个岗位进行分析和做职位描述。明确岗位职责和结果要求。以此形成每个岗位所需匹配的核心能力和知识技能。三是要对人才需
7、求评估。要定期对企业做人才需求评估。搞清楚企业人才储备和结构是否符合企业战略需求,是否存在人才缺口和瓶颈。四是要完善的多元化招聘渠道。要根据岗位需求和人才特点，选择合适的招聘渠道，如内部推荐、招聘网站、社交媒体、人才市场等。清晰招聘的难易程度,你才好做内赔外招的取舍，或者做先期储备的准备等等事宜。五是要定期对企业员工做人才发展评估。要评估员工能力和潜力是否符合岗位需求，是否具备企业所需的核心能力和技能。不断调整和优化计划，确保其与企业战略和人才需求相匹配。六是要形成一定的人才发展计划。根据企业战略和人才需求，制定相应的人才发展计划，包括培训、轮岗、晋升等机制，以促进员工的成长和发展。培养忠诚，增加机会。七是要建立人才激励机制。对优秀的潜力股员工，我们需要知晓其需求。要按发展规划给予学习或晋升机会，同时鼓励并奖励达到知能提升标准的员工。以此激发员工的积极性和潜力，促进企业的可持续发展。总之，要评估一个人的超能力或者超潜力价值，我们需要做的是匹配企业发展战略的人才需求供给分析。以匹配企业发展时机时的人才获取难易度来评价其潜在价值。虽然唯心，但胜在早知道。临事才不至于手忙脚乱。小结：做招聘首在满足岗位需求,能满足现行需求的，即是合格的。员工拥有更多能力或者更多潜力，其超价值只是一种对现行招聘的附加分。而其是否有更高的价值,则要匹配企业发展中对人才的需求供给来进行评估衡量。
