某某县以“大平台+差异化”模式促进国有投融资平台转型发展的经验启示.docx

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1、某某县以“大平台+差异化”模式促进国有投融资平台转型发展的经验启示长期以来，地方投融资平台在解决地方政府资金不足、 完善地方基础设施建设和促进地方经济发展上发挥了重要作 用。但随着国发43号文出台，政府既要偿还旧债，又要融资 实现跨越式新发展，还不能以政府行为融资并新增债务，成 为地方投融资平台面临的难题。某县创新思路，整合某多家 分散的政府投融资平台公司，成立了某贵龙实业集团有限公 司和某腾龙实业集团有限公司（以下分别简称贵龙集团、腾 龙集团），走出了一条“大平台+差异化”模式的国有投融资 平台转型发展新路，此举既发展壮大了国企、减轻了财政负 担、降低了债务风险，又在一定程度上缓解了地方发展

2、融资 难、融资贵问题。目前，贵龙集团资产总额由2015年底的某 亿元增至某亿元，公司主体评级为AA一并将于20某某年内 完成AA评级，下属子公司由原来的某家发展到现在的某家， 持股合作企业达到某家；腾龙集团资产总额由2015年底的某 亿元上升到目前的某亿元，公司主体评级为AA-,并将于20 某某年内完成AA评级。2016年，贵龙集团、腾龙集团均已 在深圳前海股权交易中心孵化板（以下简称“新四板”）挂牌。 2015年成立至今，两大集团共融资到位资金某亿元，综合成 本在某%以下，撬动社会资本某亿元，有力地促进了地方经济 发展，推动该县在全省县域经济发展综合测评中列第一方阵 第二名。一、主要做法（一

3、）推进政企分开，给“看不见的手”松绑某县用好改革关键一招，通过分开“人事、资金、管理”, 让“看不见的手”发挥资源配置主导作用，让企业“渴望自 由的心”能够“自由飞翔二一是政企脱钩“一竿子到底”。按照“不兼任、转身份、 全脱钩”的原则，政府领导不兼任公司职务，原行政事业类 人员到岗后，身份转为合同制，与原单位全面脱钩。调研发 现，腾龙集团所有岗位中没有一位政府领导，该集团董事长 是从事企业管理几十年的职业经理人，严格实行年薪制管理; 该公司某名员工，身份均为合同制企业员工。二是管理授权“紧抓关键少数二县委、县政府通过出台 相关规定，按照“重大事项政府决定、其余事项完全自主” 的原则，除少数重大

4、事项决策权由政府负责外，其余事项则 由企业完全自主决定。如贵龙集团，政府仅把控某万元以上 投资、开发面积较大的商务土地，其余投资、土地开发事项 均由集团自主决定。对内部财务资金、项目经营管理，政府 也从不干涉。三是债务剥离政府“偿旧账不理新账”。按照“存债剥离、 有序偿还、新债自负”的原则，由政府承担两大集团重组之 前积累的某亿元政府性债务，两大集团用年利润的某供政府 偿还债务，直到还清为止。对两大集团新增债务，政府也不 担保、不背债、不兜底。通过债务剥离，帮企业甩开了债务 包袱，助其轻装上阵开拓市场。2016年，贵龙、腾龙两大集 团分别实现利润某亿元、某亿元，分别拿出利润的某%即某亿 元和某

5、亿元交予政府偿还债务，实现良好开局。（二）实施“抱团增信”，建立“大平台模式”某县对分散的投融资平台“抱团整合”，变“九龙治水” 为“同舟共济”，通过搭建“融资大平台”，实现了 “规模经 济”。一是“一母N子”式抱团。按照“一个管理母公司，多 个专业子公司”的思路，选取经营状况较好的公司设立为母 公司，再兼并部分平台公司作为其子公司。如贵龙集团以贵 龙城市经济带投资开发有限公司为主体，由某经济开发区建 设开发有限公司、某县交通建设投资有限公司、某金诚信用 担保有限公司等某家公司整合而成；腾龙集团则以某县国有 资本营运有限责任公司为主体，由某县供排水总公司、某县 粮油购销有限责任公司、某县物资总

6、公司等某家公司整合组 建而成。“众人抬柴火焰高”。通过“抱团整合”，两家公司实 力大增，与银行议价能力较大提升，各大银行一改重组前对 融资平台贷款谨慎的态度，主动上门放贷。如贵阳银行刚知 道贵龙集团贷款的消息，就主动登门，提供了 7亿元贷款。 同时，“一母N子”的“抱团增信”，使“乘数化效应”充分 发挥，企业融资成本大幅降低。如腾龙集团融资成本从重组 前的某%-某下降到目前的某以下，降低某以上。二是“高度集中”式管控。集团母公司对子公司实行高 度集中的控制型管理，母公司负责全集团大部分事务的决策, 各子公司负责执行。如贵龙集团子公司按照“人事+财务+资 产+重大决策”立体式综合管理，按照集团章

7、程、“三重 一大”决策制度实施暂行办法、董事会议制度等相关管 理机制，形成由集团公司对各子公司人事、财务、重大经营 决策等进行集中管理、各子公司向总公司报告的运行模式， 提升了自我管控能力，降低了内部交易成本，“一升一降”推 动“大平台”变成“铁板一块”，有力保障了集团上下统一思 想、统一行动、提升效率。（三）注重激活存量，做大“增量蛋糕”某县通过激活平台公司存量资源，释放“增量改革”红 利，提高了企业效益、减少资产流失、降低改革成本，实现 了 “多方共赢二一是唤醒“沉睡资产:按照“确权+评估+注入”流程， 对集团公司存量资产进行评估，让“沉睡资产”焕发“青春 活力:具体来说，政府将土地、房屋

8、、水利等优良资产，通 过勘界、测绘、评估等程序注入集团公司。通过存量资产注 入，贵龙集团资产总额由组建之初的某亿元增至某亿元，腾 龙集团资产总额由组建之初的某亿元增至某亿元。二是注入“国资强心剂二两大集团成立至今，政府始终 多看一眼、厚爱一分、放在手心，注入大量优良国有资产， 并进行“资产划归+包装建设+转让开发”，为其插上了 “腾飞 的翅膀:如将贵龙大道、贵龙纵线等国有固定资产进行包装 划入贵龙集团公司账内，由公司对道路两旁的土地进行一、 二级开发，再向政府申请获得用地指标，按程序进行招、拍、 挂，揭牌办理土地证后，由第三方进行资产评估，并进行转 让或开发，迅速壮大了公司实力。三是停止“大方

9、的馈赠”。以“一个真正的商人”的标准, 清理集团公司各项资产，遏制国有资产“跑、冒、滴、漏二 如腾龙集团原子公司资产，大都免费给各行政事业单位使用， 部分单位甚至连物业卫生费都不愿意交纳。重组后，公司将 房屋全部收回并实行租赁制，房屋应租尽租，房租应收尽收, 盘活了资产收入，真正做到了 “收支两线，各帐各清如腾 龙集团将总部大楼某-某层出租给某县工信局作为办公地点， 每年按时收缴房租。2016年仅上半年，腾龙集团就实现租赁 收入某万元、物业管理收入某万元。四是改革“不走寻常路:按照“1+12”的创新思维， 通过优化组合现有资源，释放制度改革红利。具体来看，原 国有平台公司在资产不变、人员不变、

10、经营项目基本不变前 提下，通过各子公司之间生产协作、技术交流、信息共享相 结合，实现了成本最小、落地最快、收效较大、各方共赢的 “增量式改革”。2016年，贵龙集团为政府偿还债务某亿元, 资产总额从某亿元增长到某亿元，净资产某亿元，净利润某 亿元，缴纳税款某亿元；腾龙集团为政府偿还债务某亿元， 资产总额从某亿元增长到某亿元，净资产某亿元，净利润某 亿元，缴纳税款某亿元。（四）创新管理机制，激发企业“内生动力”两大集团通过“考核改革+多法引才”双管齐下，练就了 创新管理的“一阳指”，打通了企业“外延扩张”与“内涵发 展”的“任督二脉二一是考核改革“向自己开刀:为彻底改变原有平台公司 中延续下来的

11、“有事不能干、有事没人干、有人没事干”等 现象，两大集团公司大力推行薪酬和考核挂钩，打破原有平 台公司的“铁饭碗”，杜绝“吃大锅饭”、“干多干少一样”的 现象；创新高管年薪月发制度，基本薪酬占总额某虬按月发 放，绩效占某,根据年度目标考核结果发放。同时，将普通 职工薪酬与年度目标考核挂钩，根据年度目标考核结果进行 奖惩，激发干部职工干事创业“内生激励动力工二是人才建设“不拘一格”。拓展招考、竞岗、市场化引 进等引人渠道，为企业注入“新鲜血液”，提高企业发展的“内 生人才动力:2016年初，贵龙集团公司通过对外招考的方 式，经过报名、初试、复试、体检等环节最终录用高层次人 才某人。腾龙集团创新专

12、业人才管理模式，从薪酬考核晋升 机制入手，构建现有人员对位上岗、竞争上岗、适当换岗的 “能者上、庸者下”机制，快速形成了公司的专业管理能力。（五）着力“差异化经营”，打造“整体价值链”两大集团通过实行“融资职能+盈利职能+企业发展职能” 多层次兼顾的“差异化经营”战略，着力打造多领域、多资 本、多元化的“整体价值链二一是发挥“蓄水池”的融资职能。通过拓展IPO、PPP、 债券等融资方式，两大集团融资能力不断提升。2016年，两 大集团在“新四板”成功挂牌，贵龙集团更是成为某省第一 家“新四板”政府平台挂牌公司。两家集团还大力推行“PPP” 模式，如腾龙集团采用PPP模式，以“投资+建设+运营”

13、 一 体化的方式、通过公开采购明确合作方，用某亿集团出资撬 动某亿社会资本，开发莲花商业小镇、龙溪谷、余下村等旅 游项目。同时，两大集团还积极拓展债券融资，筹备AA评级， 正与长江证券、广州证券、兴业证券等某余家证券公司对接、 洽谈发行企业债事宜。据了解，若AA评级成功，两大集团将 不再需要黔南州州级担保，不仅可以自行担保发债，还可以 为其他公司融资进行担保。2016年，两大集团共融资到位资 金40亿元、综合成本在某%以下，撬动社会资本某亿元。二是增强“造血”的盈利职能。按照“混合所有制+债转 股+多种业务”为代表的投资发展战略，两大集团投资“造 血”能力不断提升。在发展混合所有制经济方面，如

14、贵龙集 团与中国七冶建设有限公司及自然人联合成立了七冶贵龙建 设有限公司，公司的成立开创了黔南州央企、国企、民企合 资联营的先例。腾龙集团全资下属子公司某某经济开发区建 设有限公司也与某建工集团第七建筑工程责任有限公司联合 组建某七建经开建筑工程有限公司，利用某建工集团的二级 资质，承建更多高标准的城市基础设施建设业务。2016年， 七冶贵龙建设有限公司及七建经开建筑工程有限公司总产值 达某亿元，完成税收某亿元。在“债转股”方面，如贵龙集 团以“债转股”的形式参股某万晋置业有限公司并占股某%, 共同开发运营某万豪商贸总部项目。该项目是集智能家居建 材总部与智慧城市产业总部、企业总部、商务花园、

15、特色商 业、高端居住为一体的首个商贸与商务复合型总部基地，将 引进红星美凯龙等国内外知名企业。在发展多种业务方面， 贵龙集团与某县万通机动车辆检测有限公司联合组建黔南物 流联盟某服务中心，以土地作价持股某%,与某县万顺商贸有 限公司共同投资新建二级加油站，以某万资金持股某双龙现 代农副产品批发市场有限公司某%股份，还将园区内标准化厂 房约某万平方米以招商引资的方式对外出租，年可实现收入 某万元。2016年，贵龙集团净资产为某亿元，净利润为某亿 元，缴纳税款某亿元；腾龙集团净资产为某亿元，净利润为 某亿元，缴纳税款某亿元。三是培育“自迭代”的企业发展职能。两大集团发展并 没有局限于眼前、“小富即

16、安”，而是胸怀天下，放眼全州、 全省乃至全国，超前布局企业未来发展，实施“走出去”战 略。如贵龙集团下属七冶贵龙建设有限公司，承建县内项目 并向县外拓展业务，完成了某快递物流园基础设施建设，承 建了某职教城公共实训中心、黔南州人民医院新院行政楼等 项目。2016年，该公司实现总产值某亿元，总签约项目金额 某亿元，完成税收某亿元。（六）加强风险防控，杜绝“过度投融资”某县重组后的两大集团并没有被“胜利冲昏头脑”、“能 融多少资就融多少资，能多拿项目就多拿项目”，而是“既思 远虑、又想近忧”，认识到快速发展过程中可能会出现的重复 投资、过度融资等问题。通过“上级监管+制度约束+自我管 理”进行风险

17、防控，实现了 “做多少事融多少钱、办什么事 融什么钱”的“有序举债”，避免事实上政府的“隐性担保”, 为集团“过度投融资”买单风险。一是“政治核心”保驾护航。集团公司党委按照党的民 主集中制原则，通过充分交流和讨论，形成对重大问题决策 的建议或决议，充分参与到企业重大问题的决策中来。如腾 龙公司重大决策均由党委会讨论形成决议。二是“举债红线”不能逾越。按照“融资综合成本控制 在7%以下、举债总规模不超过集团公司总资产的某%”的原 则举债，做到举债有度。健全债务管理机制，严格执行债务 偿还计划，及时足额偿还到期债务，做到偿债有序。2016年, 贵龙集团资产负债率为某%,腾龙集团资产负债率为某,都

18、 保持在较低水平。三是“区域承包”规避风险。按照“花开两朵，各表一 枝”的思路，规定贵龙集团主要经营区域为贵龙城市经济带、 龙溪城市经济带等新区，腾龙集团主要经营范围为某县城区 及供水领域等。经营区域划分不仅使集团集中精力耕好自己 的“一亩三分地”，又避免了两大集团重复投资带来的恶性竞 争风险，更避免了只设立一家集团可能带来的投融资规模扩 张过大、速度扩张过快、项目把关不精细、管理能力跟不上 等潜在风险。二、启示与建议（一）要辩证处理好“看得见的手”和“看不见的手” 的关系。近几年，投融资平台高度依附于政府，是政府性债 务无节制增长的重要原因。投融资平台转型，第一个要处理 的关系就是政府与市场

19、的关系。某投融资平台转型就很好地 处理了两者之间的关系。一方面，通过较为彻底的政企分开, 让“看不见的手”充分发挥作用，政府从“管资产”向“管 资本”过渡，政府与平台之间始终保持“一臂距离”，权责更 为明晰，分工更为明确、管理更为科学。另一方面，政府高 度注重风险防控，通过党委决策监督、企业定期汇报、重大 项目请示汇报等制度，让“看得见的手”不失位、不缺位、 不错位，确保企业规避“过度投融资”风险，为企业实现健 康稳定可持续发展“保驾护航工这启示我们政府：投融资平 台转型，政府与市场必须有机结合。只有更加尊重市场规律, 同时更好地发挥政府作用，使市场这只“看不见的手”和政 府这只“看得见的手”

20、各司其职、优势互补，才能更好地激 发转型活力。（二）要协调处理好“改革创新”和“稳定发展”的关 系。近年来，投融资平台对推动地方经济发展的作用越来越 大，有的地方逐步演变为一种“平台依赖”症。调研发现， 一些市县负责同志担心，投融资平台转型后，地方发展的资 金从哪里来？发展速度会不会受到影响？但某经验表明，这 种担忧没有必要。某县面对国发43号文的硬性约束，不是抱 怨，而是坚决用好改革关键一招，形成了 “只要政策允许、 不踩红线、守底线就可以”的改革氛围，创造性地对投融资 平台进行重组整合。整合后的两大集团公司，释放出了巨大 的改革红利，共缴纳税款某亿元，融资到位资金某亿元，综 合成本在某%以

21、下，撬动社会资本某亿元，有力地促进了某县 经济社会发展。这启示我们政府：改革是发展的根本动力， 发展必须依靠改革创新来推动。面对投融资平台转型这一棘 手问题，我们政府应该首先想到“改革”这一招，大胆地闯、 勇敢地试、精准地干，用持续的改革浪潮推动经济社会各领 域不断向前发展。（三）要谨慎处理好“比较优势”和“比较优势陷阱” 的关系。根据大卫李嘉图的“比较优势”理论，一国要具有 竞争优势，就必须根据要素禀赋选择具有比较优势的产业进 行发展。“比较优势陷阱”，是指一国完全按照比较优势，生 产并出口初级产品和劳动密集型产品，则在与技术和资本密 集型产品出口为主的经济发达国家的国际贸易中，虽然能获 得

22、利益，但贸易结构不稳定，总是处于不利地位，从而落入 “比较优势陷阱”。某县国有投融资平台转型发展在一定程度 上是正确处理好“比较优势”和“比较优势陷阱”关系的缩 影。根据“比较优势陷阱”理论，某县原国有投融资平台分 布散、数量多、资产盈利能力差，资本运作能力弱，导致资 金到位不足或虚置，投融资平台发展壮大的资源禀赋较差。 但是某县用好改革关键一招，将平台公司进行整合重组，“无 中生有”地创造出规模经济的“比较优势”，并充分结合某离 贵阳区位较近、土地价值较高、发展环境较好等资源禀赋， 形成“多重叠加比较优势”，成功地跳出了投融资平台发展的 “比较优势陷阱”，重组后的平台公司顺利地走上了健康发展

23、 的“快车道”。这启示我们政府：“比较优势”从“优势”到 “陷阱”只有“一步之遥”，必须谨慎处理好。客观上说，我 省很多市县区位条件没有某好，投融资平台转型基础比较薄 弱。但通过改革，这些县也完全可以将没有优势的领域“集 成”出“比较优势”来；同样的，通过改革，在发挥比较优 势时，这些市县也一定能够迈过“比较优势陷阱二（四）几点建议。某县创造性转型发展国有投融资平台 公司，为我省地方投融资平台转型发展提供了较好的参考。 建议：在省内选取某家左右的县（市）作为“政府投融资平 台转型试点县（市）”：一是推动建立“平台化”集团公司。 从国有投融资平台公司中，整合建立“一母N子”的集团公 司，政企分开，债务剥离。二是开展“差异化”经营业务。 明确公司“融资、盈利、企业发展”三大职能，开展银行贷 款、融资租赁、发行债券、PPP、IPO、基金合作、资产证券 化等多渠道融资；开展混合所有制经营、债转股、多行业经 营等多路径投资；支持企业实施“走出去”战略。三是加强 “制度化”风险防控。制定融资综合成本控制比例、举债总 规模比例等相关制度，确保举债有度；严格执行债务偿还计 划，做到偿债有序。