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1、日常治理体系图治理工程例子以ToM改善企业体质熟悉PDCA治理循环单位的任务与职务订定重要治理工程一览表重要治理工程治理基准与目标明确治理方法与检讨相关标准何谓相关标准二,如何订相关标准？相关标准内容可含点检标准治理方法与相关标准的检讨方案检讨相关表格异常分析1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念三、异常分析的思考步骤四、异常分析应考前须知异常分析对策表异常处置再发预防的具体作法异常问题一览表实绩报告与自主进行日常治理实绩月报表权限订定权限一览表日常治理体系图检讨现状确定任务与职务确定权限展开治理工程修改,制定标准选定重要治理工程订定治理方法依标准实施收集数据治理工程例子采购进料延误,待料损
2、失工时,特采件数,交货量不符率,进料不合格比率,新开发厂商数生管交期延误迟率,产量目标达成率,生产方案变更次数,制令错误件数,外包交期延误率物管库存周转率,储位错误率,库存精度,库存金额,呆料金额制造产量达成率,设备稼动率,制程良品率,报废金额,改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管顾客抱怨件数,退货率（金额），成品不合格率,客诉平均处理时间,仪器校正达成率开发出图准时率,设计变更次数,开发案中止件数,开发进度达成率，出图错误件数,设计周期营业营销费用，毛利率,下单错误件数,报价成效率,营业额达成率,呆帐金额,订单取消件数治理员工离职率,教育练习时数,招募达成率，出勤率,工伤件数，员工满
3、意度财务月结日数,薪资错误件数,经营分析数字提出日数,单位本钱计算延迟日数以TQM改善企业体质(一)近年来客观环境对企业的冲击1 .台币长升值2 .人工本钱的上升3 .劳工缺乏4 .保护主义5 .自由化6 .劳工意识的抬头7 .消费者及环保意识抬头8 .社会不安定(二)业应有强健的体质即使低成长时代也能生存开展1 .能守一一合理化一一降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2 .能攻一一不断适时推出市场需求的新产品3 .人和一一企业经营方针能集结全员力量,为(一)、(二)项的根底(三)TQM是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM的目的时,发现以强化企业体质为第一目的者最多戴明奖实施获奖公
4、司引进TQM之目的,如次页TQM可促使以下体质改善(1)开掘问题(2)重视方案(3)重视过程(4)重点指向重视事实(6)全员有体系(system)指向(四)推动TQM须强化部门治理水平NO企业名称引进TQY之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质.3横河、HP(1)确立品质之体制(2)改善企业体质(3)与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加改善体质，使产品流通世界5清水建设(1)重视品质经营(2)意识改革6日本制钢所(1)实施企业体质改革,使经得起环境变化(2)取得顾客信赖与满足返回熟悉PDCA治理循环（一）对治理的误解1 .将治理当成理论性,抽象性
5、,精神性2 .将治理当成管制，限制,箝制3 .将治理当成高阶层或某些阶层的事4 .没有重视治理目的或目标之明确5 .将治理局限于爱拼才会赢不重视方法6 .完全用KKD不重视事实治理7 .将治理郑重于人治（二）何谓治理1 .设定方案,并为到达此方案之一切活动的全体,Fr.Juran2 .治理循环一整个治理活动可以PDCA循环表示,如以下图（三）治理活动分类1 .治理活动一一维持、改善2 .维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态,采取举措使其恢复正常（安定）状态,使实力能稳定地发挥出来,此为治理活动的根本,假设是异常现象不断地发生,干部整天忙着处理,是不太可能有什么改善的.3 .改善是打破现状
6、、创造变化、提升实力、将目标放在较现在水准高的地方,拟定达成方案并确实执行，当然要随时掌握实施结果,假设有反效果或无法达成目标情形,那么须再深入检讨,采取处理举措.4 .不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA治理循环,而且能自主性地转动PDCA从稳定中求开展,如此单位的PQCDSM的实力能不断地提升,个人的治理水平也能不断地进步单位的任务与职务订定一,现状检讨治理由现状发,为了有效地进行单位的日常治理,须就现状分析，以明确单位（应该做什么）一即任务与职务.二,何谓任务与职务1. 任务即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能.通常可包含P.QoCoDoSo等功能.2. 职务各单位为完成其
7、任务所应担负的事项或范围.三,如何订定职务1. 列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的工程以及与他单位划分不清楚的项目皆标示记号.2. 为了使后工程满足须向后工程请教应做的工程,并列记之,对于双方有不同意见的工程标记号.3. 由单位任务展开手段.4. 将1.2o3o所列工程加以整理,对于有标示记号之局部进行沟通,并呈上级审核.四，如何订定任务1. 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能.2. 由组织系统思考本单位应发挥的功能.3. 从满足后工程的需求思考须发挥的功能.4. 将1.2o3o综合归纳成一段或二段完整的词句,并便其内容包含PoQoCoDoSoM（
8、非全部）之功能,然后呈上级审核返回任务与职务表工程内容1.任务2.职务主管填表治理工程（一）何谓治理工程？为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的,所须掌握的工程,叫做治理工程.（二）如何决定治理工程？1. 分别从Q.CoDo的角度,就职务逐项思考“以什么项目来量职务结果的好坏，并列记之.2. 将重复或没有意义的工程删除,合并.3. 量使单位的治理工程能含有P,Q,C,D,M,S等功能之工程.4. 明确各治理工程的定义及计算方式.5. 整理后呈上级审核.P.生产性.Q品质C本钱D交期M 士气6. 平安治理工程定义或方案处方式评价角度优先顺序束要治理工程治理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任
9、务关连主管填表返回（一）何谓重要治理工程？由单位的治理工程中,经适当评价后,认为目前较重要的工程.（二）如何决定重要治理工程？1. 分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（与任务关连）四个角度来思考各治理工程的重要性.2. 以3段或多或5段评价来衡量.3. 整理后依优先顺位,确定46项为重要性治理工程.4. 呈上级审核.重要治理工程应定期检讨,并依结果作适当调整,增订,修正.返叵治理基准与目标（一）何谓治理基准？本单位现有相关条件在管制状态下,能够充分发挥实力的水准值.（二）如何决定治理基准？1. 依过去数据,80%以上可达成的水准为治理基准,但须去除异常值.2. 假设无过去数据,
10、那么以经验上有把握的水准为暂定治理基准.3. 依季节性,分别设定治理基准.4. 治理基准实力，治理基准平均值,治理基准目标.5. 治理基准为一实力水准值,在单位的治理工程中,通常不须如管制图考虑上、下限.6初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准.值的多少,经PDCA运行后，自能明确实力.（三）何谓目标？配合公司年度方针,本单位期望接受挑战的水准值.目标须是将来可能达成者.假设现状与目标差距很大时,考虑分段完成.明确治理方法与检讨相关标准（一）何谓治理方法？为掌握治理工程执行结果是否超出基准,所采行的方式，其内容包含：1. 过期一查核执执行结果的频率.通常课长为月或周；股长为周或日；领为日，小时,初
11、品;作业员为100%自主检查.2. 治理图一一指使用何种图表显示实际是否超出基准.通常用：月份移动累积推移图三个月累绩目标将达成治理工程之治理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿治理方法,考勤方法.二,如何订相关标准？6. 已有方法官现状整理法：(1)明确与治理工程有关的工作范围.(2)检讨目前如何做.(3)检讨是否须标准化一一全部？局部？是否标准化原那么.(4)整理并作适当修改(目前做得到).7. 没有方法一A重点整理法：(1)究明因果关系.(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)(3)针对重要耍因下对策.(4)方法整理成标准.返回2.相关标准内容可含点检标准：(5)何谓点检标准？为达成
12、治理工程的治理基准,在重要过程,须明确点检项目及其点检方法,并定为标准,如消防设施点检标准,锅炉自我点检标准.(6)如何定点检标准？1. 究明因果关系2. 掌握影响度大的要因3. 针对大要因设定点检工程，由担中选定4. 检讨点检方法一一图表,抽样,测定,实务担当，对策担当.5. 初期可依KoKoDo暂定点检工程,待有数据再解析,将影响度小者剔除.例：XXX点检标准点检工程图表抽样测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日,浓度分析0002.液体比重查检表1回/30分，比重计测定000返回治理方法与相关标准的检讨方案单位重要治理工程治理目标相关标准制订或确认相关标准预定表检查表名称周期治理图
13、名称褊号检讨相关表格（一）目的为正确,迅速,简易地收集各治理工程的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？，“表格适当否？，“表格例行化否？（二）如何设计适当的表格1. 以5W1H方式检讨 WHY-一目的为何 WHAT收集什么数据 WHEN期间，时间，周期 WHERE地点 WHO收集人,统计人 HOW如何抽样,测定等2. 根据上面的检讨,设计表格考虑层别考虑使多项治理工程的数据含于同一表格内.返回异常分析一、问题的意义IT何谓问题耍求与现状的偏差,就是问题.进一步探讨,我们可将问题分成两个层次：（1）异常问题应该做到（得到、到达）或尚未做到（得到、到达）或不应该发生者,表示现状比基准不好,而实
14、力没有发挥出来.（2）改善问题希望做到（得到、到达）而目前尚未做到（得到、达至U）者,表示现状与等有差距,而希望提升实力.异常问题正常改善问题返回变异大是由于什么不 安引起水准的1-2解决问题的思考重点水准的提升（改善）原因追求水准低是由于什么因素影响对策之重明确定出新的方法（KNoWHOW）使其安定并得以持续下去如何变化呢？看望今后不再变化确实再现性？二、异常分析概念2-1过程正常过程下应有的实绩（结果）即基准实际发生某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因O22异常真因最多23个、通常为1个.2-3不良率标未成交件抱怨率达成率分析原因少未成交件高抱怨率高达成率高分析原因多三
15、、异常分析的思考步骤3-1此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同.3-2说明：L以层别想法多角度说明异常现象例异常是什么人、厂家、什么机器、竹什么单位、地区、什么时间、什么产品、工程、部位J(1)观察：三观KKD层别想法(2)统计方法：层别推移图、管制图直方图、拍拉图Iy2、由1的资料推演异常过程的范围3、调查异常过程有何新变化4、推演并调查发生变化的原因5、查证.以所收集的资料来证实原因是否符合推理6、异常分析正确的态度6-1分析者应有的态度(1)客观地自我检讨才分进步.找原因、非找籍口、理由.根据数据事实,而非猜想、假设.(2)锲而不舍,追根究底5THY分析.(3)不可为分析而分析统计手
16、法主要用于界定异常真象.可能原因的推演那么须配合专业知识.6-2上司对异常应有的态度(1)异常解决重于责任追究假设部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析,并作再发预防；且属于善意实施下的异常.最好不要太计较责任的追究.返一回假设部属未进行上项活动,而发生同样异常,那么要严格追究责任.(2)练习部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程.四、异常分析应考前须知无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析.周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常,再深入分析比拟,不可将异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了.实绩治理表单位重要治理工程治理基准周期时间(年/月)/实绩主管填表异
17、常分析对策表年月异常处置1. 何谓异常处置?2. 处置方式分为：(1)应急举措消除异常现象,紧急应变、调整、为临时性、治标的举措.此举措须重视时效,通常在原因分析以前就须进行(2)再发预防消除异常真因,使不重复发生,为治本的举措.3. 应急举措的具体作法(n明确发生异常时的群体.(2)将异常现象迅速通知有关单位,并要求其参与处理.(3)对过程采取处置举措,使异常现象暂时限制而不再恶化.(4)将异常群体选别,并对不良品修理,调整.(5)处置内容记入异常反响处理单.4. 再发预防的具体作法针对异常真因进行以下动作；m检讨相关标准 标准有否？标准明确否？答案假设是否认,那么增订标准. 标准遵守否？假
18、设遵守标准而结果又不好,那么修改标准. 标准了解否？假设不了解那么须教育标准.(2)对策愚巧化假设牵涉到要小心、注意、增强等因素,那么尽量考虑愚巧法.(3)再发预防防患未然 横向作水平展开 纵向作源流治理 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且,整个企业皆不会重复发生：甚至,将最源头因素消除.(4)反省 针对此次异常,主管再就以下几项深入检讨是否不适当或值得肯定.一人员的想法二本的相法、方向等适当与否,并进一步明确未来须强化局部. 单位主管的反省可促使其上层主管的反省. 反省并不一定能在体制上有所回应.异常问题一览湛日期异常工程原因如何处置效果确认主管实绩报告与自主进行日常治理：1
19、、实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运治理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主.总合协力治理体制的整合.授权回馈以收情报之互换、活用.对策水平展开源流治理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合.2、实绩报告之作法：自我经营之活动空间之尊重：心态：自我反省、策励将来,勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点,用对方立场发现考量问题看结果也看过程.发现、解决问题重于责任追究.作法上：舞会议上有一定之记录,报告格式并编号归档.餐会议问题点列表追踪至执行完成,如记入汇总的异常治理表或异常再发预防追踪确认一览表.舞依事实标准讨论及报告.大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上
20、体质上）预防讨论枝微末节,使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效.定期会议（CAPD）,及正式之会议体制.实绩月报会议程序如：上情下达.(2)各担当单位报告:日常治理实绩报告.(*1)覆上次决议事项及异常解决确认报告.1*2)舞相关活动进行状况报告(如5S、提案、品管圈).舞上月重点工作实施状况及下月重点工作计划.(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告.(4)协调沟通事项.(5)主管指示与总结.(*1)使用表格如实绩月报表、实绩治理表.(*2)表格如异常追查表.实绩月报表单位年月重要治理工程基准实绩差异原因分析再发预防相关标准书愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本
21、月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修改标准件数制定标准件数愚巧法件数权限订定1. 何谓权限.招行职务,经达成任务所必要的权力范围.2. 何谓授权.主管将所有权限的一局部,交付给部属,亦称委让权限.就部属立场,接受主管交付的局部权限,那么称受权.3. 授权所表现的意义.(1)责任与部属共同担.(2)赋予部属完成工作的权力.(3)让部属分享决策之权.(4)给予部属达成目标所需的行动的自由.4. 为何要受权？(1)主管可以专于重要事项.(2)培养人才.(3)有发现部属水平的时,机.(4)使能做出更好的工作成果.(5)使工作的处理更迅速.(6)提升部属工作情绪.5. 授权原那么.(
22、1)权责相对一一均衡不偏.(2)授权不授责一一上司立场,敢于授权培养担当水平.(3)授权授责一一属下立场，勇于负责.6. 主管授权时的心理障碍.(1)自认为自己最能干.(2)怕部属做不好,增加麻烦.(3)固执自己那套方法.(4)害怕威胁到自己的地位.(5)不懂得怎么授权.7. 部属受权时的心理障碍.(1)不喜欢卖力.(2)没有自信.怕受批评.8. 授权的顺序与方法.m决定授权的工作一一原那么上，以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象.(2)物色适当人选.(3)使适合的人有准备.(4)授权后工作的管制方法一一结果及重要过程的掌握.9. 权限一览表的订定(1)业务工程栏,记入本单位为有效执行职务,期待更改或明确权限的工程.(2)于权限栏拟各有关阶层人员的权限职务“0表拟案，“一表审核，“口表核准，“A表报告.(3)相关部门栏记入须照会的部门名称.14相关标准栏记入有关之标准名称.5呈上级认可后实施,假设发现不妥，那么检讨修订.权限一览表单位.拟案一审核口核准报告业务工程权限相关部门相关标准备注担当董事长主管一担当
