《PBC考核实操分享.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《PBC考核实操分享.docx(5页珍藏版)》请在课桌文档上搜索。
1、PBC考核实操的分享到SZ时,PBC考核就已成为一种形式。这种形式一直延续了一年半,到现在也未停止。在这一年半里,领导让我负责绩效计划收集和结果汇总。所以,我对这种考核形式和操作有了一定的了解。SZ考核周期是一个月,每月底写下月PBC计划,然后于当月月底考核、评分,作为绩效工资发放的依据。表格设计很好,有20%的工作态度考核,另外80%为KPl考核;过程中主管指导下属完成KPI;月末评分有自评和主管复评,而且主管需逐条说明打分原因,并反馈结果。照理说,这种考核应该是很好的。然而,每月发送绩效考核通知后,就有人来问我,什么时候取消PBC考核?每月考核,真烦。原因为什么员工希望取消呢?因为现行的考
2、核形式化,缺乏实际意义。我总结了原因,主要有以下几点:1、KPl与公司目标脱节。公司从来不将年度目标分解到部门,各部门日复一日、年复一年地做着例行性的工作。至于这些工作是否与公司目标相关,他们都不知道。因为是例行性工作,主管也很少修改他们的绩效目标,有的员工,绩效目标几年都没改过。我向老板提过几次,他总认为公司的目标不需要那么多人知道,核心员工清楚就好。可是,宣传会议上没把目标说清楚,核心员工也不知道公司的目标。在这种情况下,只有清楚目标的几位高层和销售人员在为目标奋斗,其他员工都没有把精力用在重点工作上。2、工作目标简单化。为了让自己更容易达到工作目标,大部分员工的工作目标都只设定了完成时间
3、或任务(比如,5月10日前完成*工作),没有确定工作结果的质量目标。主管人员以工作忙为由,没有审核和修改下属的KPl计划及目标。到月底时,员工根据自己制定的工作目标评分,绝大部分都能得到较高的分数。3、绩效计划执行过程缺乏沟通和指导。如第2点所说,主管未及时修订员工的绩效计划。也没有在工作过程中进行纠偏,遇到问题很少直接指出或指导。而到了月底评分时,主管觉得员工未达到自己心中理想的KPl目标,就直接降低对员工的评分。有的员工自评分为99分,而主管评分结果才75分。4、考核结果没有严格分级,且结果运用缺少激励意义。虽然考核结果会在绩效工资中有所体现,但是实际升降的幅度都很小,所以员工根本不在乎。
4、绩效结果分为五等,几年下来,从来没人拿过最高等,只有不到5人曾拿过一次最低等;85%的员工考核结果都是正常,既无特别出色的地方,也无特别不好的地方。而且,部门主管很少向下属反馈考核结果,更不用说绩效面谈了。即使人力资源部再三提醒,他们也只是将结果发给下属,并不解释原因。整个绩效过程零反馈,零沟通。绩效考核根本起不到提升员工绩效水平的作用。除此之外,考核结果不再与其它挂钩。5、考核过于频繁。公司的主体人员是研发人员,他们的工作很少在一个月内有较大进展。每月考核一则没有必要,再则让人觉得很形式化一一考不出东西。调整针对以上几点,目前我们正在调整。方案还未最终确定,思路有以下几点:1、考核周期调整。
5、原来每月考核一次,现在改为每季度考核一次。一般的项目在一季度内会有结果出来,可以衡量员工是否做出成绩了。2、考核结果的运用调整。最初调整为四等,但老板不同意,不希望做太多改变,所以还是维持了五等及原有的系数。但将考核结果与评优、晋升、年终奖联系了起来。过去年终奖为双薪,不论全年表现如何,均发双薪;此次调整为最多2倍,最少的只有0.5个月的工资,拉大了奖金差距。3、强化各方职责。在制度中,对各部门主管、人力资源部的职责明确界定;尤其是部门主管的职责,已明确规定了完成的时间节点和要求。针对部门主管可能缺乏指导与沟通技巧的问题,人力资源部将会提供专门的培训,并由绩效专员随时协助部门主管完成这些工作。
6、(只是提供方法和协助,人力资源部不代其完成相应工作。)4、将KPI与公司目标联系起来。目前已请各中心负责人根据自己的年度绩效目标,制定了下属各部门主管的绩效目标。接下来,就让各部门员工承接部门主管的绩效目标。让公司目标从上到下,全部串联起来,避免以前那种“员工抓瞎”的现象。KPI不一定会包含所有的目标,但至少会把公司的重点包含了。因为目标是承接下来的,员工完成得不好,主管的绩效一定不会好,所以,不必担心主管不审核员工绩效目标或放松要求的问题了。5、允许员工申诉。当员工认为部门主管的评价不公正时,可以申诉,由人力资源部和中心负责人共同处理。过去,员工根本不知道自己的考核结果,直到发工资时发现钱少
7、了,才会从我这里得知绩效结果,根本没有申诉的机会。思考调整的思路看似不错,实际执行效果还待定。这段时间看了一些关于绩效管理的资料,发现绩效的技术含量确实很高,而且很难复制别家的成功经验。像华为,用KPI+PBC的考核方式,从研发到行政的岗位全部量化考核,做得不错;杰克韦尔奇的区别考评制度,在GE非常成功,而到了福特,就执行不下去;国内著名餐饮企业海底捞,不做考核,照样很好。所以,我想,绩效管理的方法无所谓对错,关键在于是否合乎企业的文化。如果一个公司的生存土壤已定,就只能选择适合这种土壤的种子(方法),否则必然活不下去。当然,如果土壤有问题,则需先改良土壤。我们现在所做的调整,与之前的方法相差并不大。我也不赞成一次改变太大。因为,对于小公司来说,很难找到一个坚决执行的推动人,易夭折。所以,建议一步一步地推进,逐渐改善。2019年想让员工绩效与公司绩效完全联系起来是不可能的,已到年底,但我们会宣传这种思路,会执行第一阶段方案,让员工有所感受。相信,经过两三年的调整,公司的绩效管理会找到适合自己的方法,会有效帮助公司达成年度目标。