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1、创维集团全面预算管理问题及完善对策研究摘要全面预算管理是一种全新的、系统的、科学的现代企业管理体系，是一种以数量的形式综合反映企业在未来一定时期内的生产经营活动，优化资源配置，实现企业战略目标的管理方法。虽然全面预算管理的管理理念与方法在我国已经实施多年，但是因为我国市场经济引入全面预算管理相对较晚，企业管理理念及技术手段相对滞后，至今仍然有许多企业还没有实施真正科学意义上的全面预算管理。本文旨在通过分析创维集团全面预算管理存在的问题，并尝试提出解决建议，以企创维集团的全面预算管理让真正意义上的科学的全面预算管理在企业落地。同时，给其他的已经在实施全面预算管理，或准备实施全面预算管理的企业一些
2、借鉴。关键词：全面预算；企业管理；预算体系AbstractComprehensivebudgetmanagementisakindofnewsystem,themodernenterprisemanagementsystemofscience,isanumbertoreflectacomprehensiveformofenterprisesinproductionandbusinessactivitiesinacertainperiodinthefuture,optimizetheallocationofresources,managementmethodstoachievethestrate
3、gicgoaloftheenterprise.AlthoughthemanagementideaandmethodsofcomprehensivebudgetmanagementinChinahasformanyyears,butbecauseofmarketeconomyinChinaisrelativelylateintroductionofcomprehensivebudgetmanagement,enterprisemanagementandtechnologyislaggingbehind,therearestillmanyenterprisesstillhavetoimplemen
4、tcomprehensivebudgetmanagementtrulyscientificsignificance.ThispaperaimstoanalyzetheSKYWORTHgroupcomprehensivebudgetmanagementproblems,andTrytoputforwardthesolutionstothecomprehensivebudgetmanagementofenterprisesofSKYWORTHgrouptothecomprehensivebudgetmanagementofrealscienceinenterpriselanding.Atthesa
5、metime,totheotherhasbeenintheimplementationofcomprehensivebudgetmanagement,orpreparingfortheimplementationofcomprehensivebudgetmanagementofenterprisessomereference.Keywords:overallbudget;enterprisemanagement;budgetsystem目录一、序言1（二）研究目的及意义1二、全面预算管理相关概述1（一）全面预算管理的内涵1（二）全面预算管理的职能21 .规划职能22 .控制与监督职能23 .沟
6、通协调职能34 .考核激励职能3（三）企业集团实施全面预算管理的意义31 .将企业长期与短期目标相结合，有利于实现企业集团战略目标.32 .能够提高企业集团管理的综合能力4三、创维集团全面预算管理的现状4（一）创维集团的基本情况介绍4（二）创维集团全面预算管理现状51.创维集团预算编制的依据52 .创维集团预算编制的主要内容5（三）创维集团全面预算管理方法51.年度经营目标（“一下”）53 .建议方案编报（“一上”）64 .预算分解下达（“二下”）65 .预算方案备案（“二上”）6四、创维集团全面预算管理存在的问题6（一）预算管理的基础工作薄弱7（二）全面预篇存在预篇松弛的现象7（三）全面预算
7、考核体系不完善8（四）预算管理考评方法简单，指标缺乏科学性9五、创维集团加强全面预算管理的措施9（一）增强对全面预算管理的了解和认识9（二）预算乘J余再分配，约束预算执行松地10（三）建立科学、系统、全面的预算管理体系10（四）完善预算评价机制H六、结论12参考文献13一、序言（一）研究背景全面预算管理是一个战略体系，这是以现代企业管理模式的理念为基础建立的，对企业经济发展的战略目标，实现出口各种功能的岗位以及相关责任单位都能清楚。在与预算，同时控制、调整，对企业的管理控制系统评价指标的内容。全面预算管理能有效地把经济发展战略目标与企业内部的个体经济目标联系起来，以企业为目标。全面预算管理的权
8、力和责任的分散、集中监管体现了“权力分散下放”的思想，合理有效地配置企业资源，提高管理效率，实现企业的总体目标。全面预算管理是一个系统的管理方法和策略工具，它在市场竞争和预测中发挥导向作用，以全面、综合、全面，为核，集体制度、监督机制的全过程，集成方法，通过业务流程的整合，资金流和信息流在企业集权与分权下的合理配置，战略导向的业绩评价体系，以实现企业的工作具有很强的合作和资源的合理配置,提高企业的管理现状，实现稳步增长的企业价值，并促进企业战略目标的实现。随着企业产权结构多元化，投资多元化，除了目前企业的经营业绩，实现利润的企业投资者，关注利润，未来企业的发展前景、盈利能力和发展能力，利润更注
9、重质量。因此，经营者为了实现投资者对企业规划和控制的要求，从经营成果转化为业务流程，进而延伸到经营质量上来。因此，全面预算管理的实施是企业管理者和投资者在产权制度改革的新形式下的必然选择。（二）研究目的及意义本研究的目的主要是根据公司的实际情况和创维集团的发展和整体的发展战略，在分析现有治理结构的改进过程基础上，收集近几年的财务管理的预算管理模式的创新和逐步完善的情况下，与全面预算管理系统设计的实施方案，并研究了创维集团存在的问题和未来的发展方向，进一步完善公司现有的财务运行质量，提高公司的价值创造能力，并希望能为同行业企业提供一些参考。二、全面预算管理相关概述（一）全面预算管理的内涵全面预算
10、管理是一个综合性的企业管理制度体系，企业管理主要是在规划期内对企业的各种活动进行预测，而且对实施过程进行具体评价及影响因素的分析,并及时反馈信息，这种管理方式将有助于企业的资源的有效配置，帮助企业实现战略目标。全面预算管理是预算编制、执行、分析、控制和评价的基础，贯穿于整个企业的经营活动，对企业的长远发展具有重要意义。全面预算管理可以说是一种控制系统，掌管着企业的预算管理，想要提高企业内部管理措施的实施，可以通过编制、预算的执行、控制和评价的全过程监控的实施管理活动的企业的过程进行，在企业内部管理中发挥着重要的作用。全面预算管理是企业全面管理活动全过程的管理，包括“全员参与、全面管理、全过程控
11、制”三个方面，是指企业各级人员必须参与预算，涉及到企业生产和经营活动的各个方面都方面，还涵盖了经济活动的全过程。（二）全面预算管理的职能1 .规划职能全面预算，既能反映企业的经济管理活动，又能实现企业未来的预测，还能反映企业的经营活动和计划。全面预算管理企业内部各个部门之间的职责，按照战略目标的层层分解的操作模式，和要落到实处，预算管理的部门实施，确保在企业进行企业内各部门实施目标的实际工作。在分析具体任务的基础上，把握企业未来可能发展的机遇和挑战，共同实现企业预算工作的目标。此外，企业所有人员应制定具体的个人工作计划，并实施积极的工作行为，通过具体目标的实施来实现企业的整体目标，从而提高企业
12、资源的利用效率，也可以降低风险，有效地优化企业管理流程。2 .控制与监督职能全面预算管理涉及企业管理活动的方方面面，是一种通过全方位的企业管理控制系统，它是以标准预算为基础对企业进行有效控制的。第一，预算可以被视为事前监督。建立企业全面预算，可以帮助企业明确预算目标、合理的经营计划和有效的投资融资方案，降低经营风险，减少财务损失，避免不必要的损失。第二，预算执行可以作为监督的一部分。在执行预算时，预算应跟上进度，根据预算的执行情况进行判断是否干预，以确保完成预算目标。第三，预算评估可以看作是一种事后监督。分析预算执行效果，预算能够反映实际偏差，明确主体责任，及时纠正，确保预算目标的实现。3 .
13、沟通协调职能在预算管理的发展潮流中，积极吸纳全体员工的意见，相互沟通交流，达成了企业管理者和执行者的共识。员工通过与管理层的沟通，可以更清楚地了解企业的目标，管理人员可以更多地了解员工的需求，良好的沟通可以减少预算在执行过程中出现的问题。企业内部员工之间的相互理解，对促进企业战略管理目标的实现有着巨大的推动作用。企业要实现战略目标，各部门要以整体利益为中心,通过对预算的执行情况，加强部门之间的沟通与协调，以实现公司的预算可以促使所有的管理人员继续检查企业的外部环境，分析和调整企业的经营活动，并使企业预算目标具备实现更好结果的决策方案。4 .考核激励职能将预算指标量化为企业管理目标，根据员工评价
14、，建立企业预算奖惩制度，作为部门和员工奖惩依据，以此更好地管理员工。此外，企业的预算计划，可以有效地监督企业管理的各个方面的员工守则奖励制度，激励员工，争取企业的战略目标能够有效的实现。（三）企业集团实施全面预算管理的意义1.将企业长期与短期目标相结合，有利于实现企业集团战略目标全面预算管理是基于量值来反映时间的各种信息，包括预算今后一个时期，它通过对企业生产和销售等方面制定明确的目标和执行控制，以避免在激烈的市场竞争中企业遇到的风险，对企业的战略意识战略目标的全面实现。预算来提高企业的竞争优势，预算目标实际上反映了企业的战略目标，根据不同类型的企业理念和未来发展规划的差异，在差异的战略重点不
15、同企业预算管理的目标不一定是相同的，甚至同一企业在不同的时间预算目标之间的时间是不一样的。全面预算管理是一种战略管理，是企业战略目标和经营活动的桥梁，是以集团的发展战略为出发点的，通过对企业未来的发展来指导当前的活动、预测、交叉沟通协调和控制作用，具体业务活动长期战略的实施，预算目标更加明确，最终高质量保证战略目标的实现。2 .能够提高企业集团管理的综合能力目前.，在现代企业管理制度的一项重要制度其实就是全面预算管理，预算管理被作为企业进行管理的载体，这种管理一般都包含了直接管理和间接管理这两种，通过对企业预算目标的控制来间接控制企业管理，使管理者能摆脱日常细小复杂的经营活动管理，将更多的精力
16、拿出来放在集团企业中长期发展战略，它可以控制企业全局发展态势，可以起到事半功倍的效果。全面预算管理要求所有员工在集团和各责任单位也要参与预算编制过程，让他们了解公司的发展目标和各自的目标和责任，所有的工作人员和单位的责任引起的思想，调动他们的工作积极性，挖掘内部潜力，提高企业的凝聚力，增强其抵抗外界的风险能力，提高企业在市场上的竞争能力。三、创维集团全面预算管理的现状（一）创维集团的基本情况介绍创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得液晶电视生产许可证，开始生产液晶电视、VCD、DVD,家庭影院和卫星接收机等产品。1994年
17、成立深圳创维-RGB电子有限公司。2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市（代码0751）,发展至今已经成为集研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品为主要产业的大型高科技集团公司。是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元国际型企业。创维集团总部位于深圳南山高新科技园区，生产基地位于深圳宝安区，在东莞市设有营销总部，营销分支机构遍布全球，员工总人数已超过16000名员工。创维集团下设有专门的液晶电视部门、信息技术公司、多媒体国际公司、数码科技公司、光电科技公司、显示技术公司、创维群欣安防
18、科技有限公司等七家分公司。研制的主要产品有：数字高清背投、DLP光学背投，液晶背投电视、等离子液晶电视、数字电视机顶盒、各类纯平电视、安防产品及与数字电视有关联的一些产业。2015全年销售液晶电视820万台，音频和视频产品和数字机顶盒约200万，销售额120亿元，出口超过2亿美元，经过10多年的奋斗，创维已成功进入世界前十的液晶电视品牌栏目，被认定为“中国名牌”产品和驰名商标在中国，是中国100大电子企业的核心成员。（二）创维集团全面预算管理现状1.创维集团预算编制的依据遵守国家有关法律法规和税收政策规定，公司根据国内和国外的房地产市场,以及装饰材料行业的发展趋势，对市场上的情况进行一定的预测
19、。根据公司的发展战略，建立内部预算编制原则，明年企业融资投资业务规划及管理做什么都需要进行预算控制，进行合理的安排；同时，在企业的预算，而且在前几年的预算规划和完成，合理调整的主要考虑，各项经济指标，根据预算期内的历史数据，考虑新的投资计划的相关因素对预算的影响。3 .创维集团预算编制的主要内容创维集团预算包括经营预算、资本预算、投资预算和财务预算。经营预算是指公司所有的生产经营活动的预算期间，为公司的日常预算和成本预算设定主要的预算标准。公司计划按计划中包括融资预算金额进行融资行为。公司资金需求对决策性文件、债券的发行文件进行审批。企业的投资预算不仅是对目前存在的长期和短期投资，例如固定资产
20、更新计划预算，还徐亚奥包括新的投资计划预算，如固定资产的新增加和长期股权投资预算。（三）创维集团全面预算管理方法创维集团按照国网要求采用“两上两下”的预算编制方法、在预算编制中遵循自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行预算编制。1.年度经营目标（“一下”）“一下”是指国家对家电企业规定的年度目标，即年度总预算目标控制。每年十月下旬，预算细则和控制集团公司的年度预算目标，由国家资产局的家电企业通过ERP下发至省级子公司和相关下属单位，第二年的预算编制创维集团的金融资产。根据创维集团年底前公司的预算安排。10月上级制定下年度总预算目标和预算控制规则，根据生产的预测和预算目标运行
21、发布其下属单位（市、县和直属单位），各直属单位开始编制年度预算。4 .建议方案编报（“一上”）“一上”是指，按照集团总部的要求，创维集团各分公司公布了其预算方案根据预算控制目标编制年度预算建议，并需要在本年度的11月23日完成，创维集团发展规划部根据下一年度液晶电视产品销售经验和市场环境的预测，根据对金融资产的预算部安排，其下属的市、县或城市。公司根据县级液晶电视产品公司下达的销售电价指标，编制并报送销售预算和其他液晶电视产品预算、其他业务收入、营业收入、政府收支预算。创维集团及其子公司的发展规划，根据财政部、资产部预算安排，业务计划的专业准备，在全面总结部门金融资产和负债的基础上完成的业务预
22、算专项业务计划，根据业务计划和标准成本费用进行预算。最后，以创维集团预算为基础的财务资产在预算中提交给商务部及其下属子公司编制，完成年度财务预算。最后由创维集团预算管理委员会批准之后，报送集团总部财务部资产。5 .预算分解下达（“二下”）“二下”是指，国家家电企业财务资产部根据各省级子公司上报的预算建议方案，结合预算总控目标和各公司发展实际，下达预算方案，时间一般在次年1月份。创维集团财务资产部根据国网总公司下达的预算方案，平衡优化本公司年度预算建议方案，经本公司预算决策机构审批后，将总公司的预算方案指标分解下达到各预算归日管理部门和各子公司。6 .预算方案备案（“二上”）“二上”是指，创维集
23、团的各省级子公司及其直属单位，按照创维集团的要求，于次年2月份，创维集团经过预算决策机构审批的最终年度预算方案上报给国网总公司审核备案。创维集团预算管理委员会负责审批备案本公司及其所属各子公司预算管理委员会审批上报的最终年度预算方案，并上报总公司审核备案。目前以上过程均采用电子表格的形式下发、上报。预算值的上报过程涉及的人员为各业务部门的预算员、部门负责人、财务部预算员、财务部负责人、总会等。但是在预算编制过程中主要是依据一定的标准、历史数据和主观判断来确定预算上报数，特别是在非标准成本项目的预算编制过程中主观性较强。四、创维集团全面预算管理存在的问题(一)预算管理的基础工作薄弱从目前的实际情
24、况来看，大多数公司只是作为全面预算管理是计划经济的翻版，只把全面预算管理作为管理系统的一部分，初步研究工作流于形式，“闭门造车”的现象依然存在，企业自身的具体情况了解的还不够深入，阻碍和预算管理控制的实施。主要表现为全面预算管理体系不健全。一套完整的全面预算管理体系应包括全面预算管理,包括组织预算制度、预算编制、预算控制和差异分析、预算评价和激励补充规定，有些公司认为预算管理仅仅只包括预算制度。二是企业内部管理制度不健全。如与出差有关的出差及其他费用不明确和具体的管理规定。三是预算组织体系不健全。全面预算管理组织是全面预算管理的基础，企业是否有完善的企业组织系统实施全面预算管理的前提条件，缺乏
25、权威性、组织体系、全面预算管理不能有效实施。如企业预算考评机制和预算考核机制不明确。(一)全面预篇存在预篇松弛的现象预算编制过程中信息不对称的存在。通常在部门预算提供信息下，或个人的利益，用它自己的控制信息，修改信息的伪造，漏报，虚增等，因为时间和空间的原因，和专业的信息渠道和其他方面的管理即使层相对知道信息不对称的存在,预算数据不能得到标准和相关信息，使预算松弛已成为一个普遍的现象，并无法从真正意义上完全的消除。此外，在实施预算不透明的过程中，导致上下级之间存在信息不对称。上层管理人员不直接参与预算的执行，也不能直接观察到的行动预算的执行情况，不能觉得实施过程中面临着预算问题，只有通过信息化
26、进程中行动的结果确定预算执行预算执行是不透明的，很容易形成因利益目的而进行的预算执行，导致似是而非的表面假象。实际的实施与上报是有大偏差的，大部分上报的预算都存在很大的水分，这也就是预算松弛。由于信息不对称的上下级之间存在委托代理关系和预算，预算松弛现象不能完全避免。创维集团在预算分析体系的基础上编制了预算编制程序，创维集团在以下几个方面的预算松弛：1.依据目前创维集团的预算管理模式，预算编制数通过线外“两下两上”的编制流程完成，预算编制过程中人为主观性较强。预算上报时，由各业务部门预算员根据自身判断填制预算值，财务部预算员、财务主管及总会计师进行审核,审核后再由公司预算委员会进行审核通过。此
27、过程中，对于预算数据的衡量主要基于业务部门预算员对本部门业务的预期，财务部预算员在本职范围内对各业务部门的初步了解，以及财务部主管、总会计师对各业务部门所掌握的有限信息。对于标准成本项目，尽管有预算编制模型，但过于粗放，各单位情况不同，特别是直属分公司与供应商有较大差异，不能在预算模型中完全体现出来，容易造成预算与实际差异较大。2.预算执行过程中，由于行政管理人员难以掌握最新的信息，容易出现在实施预算执行的时候为了达到预算目标而做一些“表面文章”，通过虚假的财务结果来达到预算结果，实际两者己经脱节。例如，业务部门要完成业务预算，提前向对方发票索取，而忽略实际业务的进度。（三）全面预算考核体系不
28、完善考核的标准过于固定化。公司严格按照年度业务安排下达年度预算，执行预算。分公司根据季度订单进度进行评估。在每个分支结束时目标完成率为100%o在现行预算强控制管理模式下，各部门不能过度预算；根据现行考核制度，如果预算完成率低于各分公司平均完成率的95%,将被定为“不合格二预算评审制度只有合格和不合格。如果在合理的条件下，预算平衡，由于预算不完整，预算盈余无法完全收回，无论是什么奖励都得不到，还要受到相应的惩罚。因此，在这种预算评估模式下，每家分公司都没有预算盈余，只有按照年度预算，才能完成预算，实施过程中不考虑预算，如果必要的话。静态预算指标显示盲目性、滞后性和缺乏灵活性，难以成为有效的基准
29、评估和评价。例如，企业由于存在一些客观因素的变化，经营收入无法实现，或者报告成本太低，无法实现经营目标。此时，需要有一定的弹性来保证预算不会受到影响，使这些业务业绩不会因客观因素的变化而受到影响。此外，评价指标应侧重于综合评价，从不同的角度，用不同的指标来衡量绩效，预算的价值指数作为唯一的评价指标是不可取的，而应考虑其收益和资本这些因素。同时，预算的评价阶段应是人性化、弹性化的，应服从预算情况，有权解释预算。如果不适当，技术指标不能适应客观环境的变化等，让基层单位解释预算差异，不仅体现人文主义思想，还可以不断完善预算评价体系。一个好的预算评价体系，可以达到“诱导”下真正的预算计划，从而提高预算
30、水平到一定高的程度。预算过于严厉或者过于宽松都将无法实现预算管理的目标。ERP系统提供绩效评价理论的先进的真实诱导薪酬方案，而这模型基本上尚未在实际中有效的应用。（四）预算管理考评方法简单，指标缺乏科学性创维集团的预算评价主要是在每年年底，根据财政预算执行部门的具体情况,对各部门实施考核的执行状况，以及公司的整体经营状况的综合评价，并对创维集团的董事总经理报告。预算评价体系遵循目标原则和赏罚分明的原则，但创维集团只选择了年度考核方法,没有进行动态的跟踪，使一个较为单一的评价方法，将在很大程度上影响了预算的评价，缺乏严谨的绩效考核指标，员工在各部门的工作积极性挫伤。预算评价指标集，可以使各部门的
31、考核方法明确预算，使公司能够掌握使用成本，合理控制支出，降低综合成本率。创维集团建立了预算评价指标，主要预算准确度和完成度、降低成本率等都是按照指标的设置。各部门分别对各分支机构的考核指标比较复杂，需要比较完善合理的可控性指标。五、创维集团加强全面预算管理的措施（一）增强对全面预算管理的了解和认识1 .完善服务质量预算管理。企业必须加强对员工的业务培训，使他们学会如何正确准确地编制预算，同时还要注意对人才的引进和培养。如聘请高级管理人员熟悉公司的准备情况，参与全面预算管理、控制和评价工作。综合预算方法和编制方法要注意科学，企业要根据自身的特点和实际情况进行分配与安排。2 .加强基础工作，提高企
32、业管理水平。从以下几个方面着手：一是建立健全内部管理制度。只有制定企业规章制度，才能引导公司员工争取战略目标，有效保证全面预算管理。二是建立和完善预算编制的相关准备工作。预算信息通常需要各种信息，公司只有对企业的信息进行收集、整理和分析，才能提高企业的管理水平，为提高预算管理水平打下基础。三是层层把关体系的建立的建立，使得各部门形成一体化。形成由财政部、预算管理部门或审计部门组成的预算监督机构和以人力资源部门为主体的预算管理机构和预算管理部门。（二）预算乘J余再分配，约束预算执行松地预算盈余，是预算目标值大于实际执行预算的差额。预算剩余索取权是解决预算剩余所有权问题。在创维集团中目前现行的预算
33、评估制度中，如果预算有盈余，那么将被视为未完成预算。预算平衡制度隐含着一个假设，即在信息不对称的预算人员环境中，总是想最大限度地为自己带来利益，他们总是试图获得最大的预算空间，这在预算假设下是不可取的，是得不到认可的。在当前的预算编制模式中，预算目标价值并不总是合理的，市场环境在变化,预算中包含着不确定性的假设，未来必然会发生变化。在合理的条件下，预算结余、预算结余将全部收回，但得不到任何奖励，因为这是由于市场的变动而产生的。由于预算执行受到惩罚。所以在这种评价机制中，一个理性的经济人，在尽可能地为预算量的同时，没有权力处理预算的盈余，只有按照年度预算，努力完成预算。如果预算盈余出现了，就会尽
34、可能地把预算的盈余部分花掉。而不会处于企业的实际需求去考虑这部分预算盈余需不需要保留。一个不享受预算盈余获取权利的人，只能得到预定的奖励。由于固定收入与他的努力没有直接联系，所以只要是理性的人都会选择偷懒。相反，预算盈余要求超额完成了将会获得额外的收入的，他可能会更加的努力，进而可以激励他工作努力的动力。因此，建议预算盈余要求再分配，个人评价直接对预算盈余做出贡献，并将相应的预算盈余比例作为奖励。除了预算盈余外，基金本身还可以将公司的奖金设定为另一部分的预算考核奖励。这里要说明的是预算盈余权利的再分配，有一个前提，必须是合理的预算盈余。不是因为我想用预算盈余控制预算执行的松弛,造成预算在编制的
35、时候可以的去达到预算，进而使得预算呈现松弛现象。（三）建立科学、系统、全面的预算管理体系通过对公司全面预算管理的深入应用，进一步细化和完善项目预算，提高预算的研究，实现各业务的真正含义，包括整体预算，并找到在预算管理存在的问题，跟踪落实，发现公司管理中的泄漏，进而研究得出解决方案，完善全面预算管理流程中所包含的内容。完善预算批准的标准体系，建立指标数据库，进一步加强科学合理的预算、材料定额、工装定额，报废率，在小时费用率逐步探索的历史数据中，建立更加合理的成本制造标准，保证项目预算的可操作性。根据预算调整的问题，进一步加强信息系统的开发与应用，及时按照销售的变化而变化，生产经营预算及时更新成本
36、、费用及其他相关的财务预算，确保月信息系统中所有联动项目与符合更新后的目标，保证生产经营活动不受影响以及预算考核的顺利进行。深化现有SAP信息系统的开发和应用，实时更新，同时还要对数据实时的采集，然后设计预算以及对预算执行的监测和分析，有效地对年度、季度、月度预算的执行进行分析、汇总。科研管理人员要积极与同行业其他人员密切交流，积极探索研究预算和控制方法的科学性和合理性，严格按照年度预算成本控制，为公司经营目标的下达提供依据，也为公司预算资金提出意见和建议。研究的重点是产品流程外包、工装和直接材料投入情况预算的执行，并以此洞悉企业的预算支出。加强科研经费预算执行情况的考核，通过考核控制科研经费
37、投入，平衡项目经费来源。进一步加强对评价体系的研究方法巧妙，加大考核力度，提高绩效评价的指标体系，指标体系的内容、考核周期系统，评价结果都需要遵从系统的原则，同时继续加大评估指南，对预算责任主体和人员的不同态度影响的预算结果，以此指导各级预算单位及其工作人员履行责任，发挥出预算的作用。（四）完善预算评价机制首先，对企业评价指标的创新。影响企业实现预算目标的因素很多，可以分为财务属性和非财务属性，但其影响深度会有所不同。所以在审计发展指标应该分清主次，首先找出影响整体预算目标的因素，然后再考虑是否对金融的性质分类，最后对影响因素进行科学的评价，但需要根据不同的部门与工作的核心来进行评定。其次是创
38、新评价方法。预算评价不仅要进行数量评价,还要根据评价的性质，综合评价和动态评价相结合的预算分析方法，同时还可以与结构因子分析法相结合来分析。在实际实施中，根据不同的对象，选择适宜的方法。最后，创新激励机制。如何建立创新的激励机制，以保证预算评价机制的一致，这就需要创新机制，实现企业的价值。考虑企业未来的发展，更重要的是可以通过企业员工的认可，激发员工的主动性，它可以实现一个很好的激励效果；最后要注意奖惩结合，相关部门和人员没有完成预算目标的，给予相应的处罚金额，这样的机制才能给企业带来创新的激励效应。六、结论本文从全面预算管理的目的和意义入手，简要介绍了全面预算管理的国内外相关理论，全面预算管
39、理的相关概念、内容和方法，并提出了近年来战略管理在全面预算管理中的意义和重要作用。在此基础上，集团公司推行全面预算管理的相关做法为例，详细的介绍了创维集团公司推行全面预算管理的实施全过程。创维集团经过多年的全面预算管理研究和探索，逐步形成了以实施全面预算为基础的战略管理，颁布了全面预算管理体系的全过程控制体系。基本实现了横向到边缘的全方位的垂直管理。近年来，随着管理的评价方法和评价体系的不断地更新,创维集团将全面预算管理的意义和内容都在不断的更新，为了达到预算,我们必须建立一个紧密符合实际情况的评价体系，完善奖励和惩罚的预算制度，使预算目标为创维集团真正意义上的发展实现奠定基础。在平衡计分卡组
40、织绩效考核方案中，考核结果将与个人利益挂钩，由个人利益驱动下，将会使每一个目标的预算能更为有效地实现。参考文献1张懿诺.运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理M.苏州大学,2015.2张树海.基于变动成本法的全面预算管理研究M.重庆理工大学,2015.3孙振华,王倩.企业全面预算管理文献综述J.商业会计,2014,(17):66-68.4宋良荣,江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究J.技术经济与管理研究,2014,(01):59-63.廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨J.企业经济,2016,(05):42-45.6黄河.JW公司实施全面预算管理系统案例分析D.华南理工大学,
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