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1、企业经营者的激励与约束机制研究一以某企业为例摘要：众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，辞海解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代企业管理中企业家们非常重视正激励，而往往忽略了负激励的作用，因此，本文谈一谈负激励在企业管理中的运用。关键词：激励；需求；诱导目录弓I曰*31 *41
2、. 1企业经营者的概念与类型41. 1.1公司治理理论42. 1.2环境前提信息不对称43. 13人性前提机会主乂.51.2企业经营者激励理论概述51.2.1激励的概念51.2.2激励在管理过程中的作用和特点51. 3企业经营者的约束理论概述61 3.1约束的般概,自、.62 .3.2约束机制的内容62. YKK纽扣公司经营者激励与约束机制分析82.IYKK纽扣公司简介82.2YKK纽扣公司激励机制现状82. 2.1激励导向的薪酬设计83. 2.2激励理论的绩效管理94. 2.3激励理论的员工培训105. 2.4激励理论的职业生涯规划112. 3YKK纽扣公司约束机制存在的问题112. 3.1
3、法律法规不健全113. 3.2公司治理结构不规范，制衡机制不健全124. 3.3债权人对公司实施的监督作用还很小123. 又寸*123.1 企业管理者应做到多元化，确定个人需求123. 2消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理133. 3完善企业经营者市场约束134. 名吉Vj*13参考文献引言2015年我国的就业形势依然严峻，影响我国就业形势的因素很多：即来自国内部分企业对产业结构的转换，随着淘汰落后产能和新兴产业发展速度的加快,导致下岗人数会进一步增加，同时对新型产业拥有新技能的人才更是求贤若渴；另外我国人口老龄化的趋势导致我国65岁及以上的人口占总人口的比例为9.7机致使企业管理过程中劳动力
4、的供给不足。在当代新经济条件下，企业经营者日益成为促进企业发展、提高企业国际竞争的关键因素。正如有人所言，成功的企业家造就成功的企业。艾科卡造就了克莱斯勒，韦尔奇造就了美国通用汽车公司，张瑞敏造就了中国海尔，柳传志造就了联想集团。因此，当代企业间的竞争已经不仅仅是资本、技术的竞争，更重要的是人才的争夺。近年来，世界范围内出现了完善公司治理体制与提升治理效率的现实需要，而人力资源是现代企业的战略性资源，也是企.业发展的最关键的因素，激励与约束又是人力资源的重要内容。同时，现代公司制度的核心是建立完善的公司治理结构，一方面要合理安排公司控制权和监督机制，另一方面要设计和实施有效的激励机制。可以说，
5、无论是公司治理问题还是经营者激励与约束问题都在管理学中占据重要的位置，是很多专家学者关注和研究的主要问题之一。企业经营者的激励问题是随着企业的演进和现代公司的出现而产生的，并成为影响现代公司发展的核心问题之一。在我国，随着国有企业改革的深入和探索，建立现代企业制度己被确立为国有企业改革的目标。对经营者的激励问题也日益引起各方的关注和重视，并逐渐成为关系到国有企业改革能否顺利进行、改革成果是否巩固、社会经济能否持续健康发展的重要问题之一。从实践经验看，公司经营者（也称管理阶层）在一定的条件下滥用权力或对公司资产不负责任的事情的发生是完全可能的。大多数国家的公司治理结构都存在经营者对出资者（股东）
6、不够负责任的状况，这种公司管理者“败德”行为对公司的影响是很大的。有大量的事实证明，在这些大公司，由于经营者滥用资产，荒唐决策，应变能力差等不负责任行为，造成资源的惊人浪费，而如果存在有效的激励与约束机制的话这种浪费是完全有可能避免的。本文选取YKK公司为例，对YKK企业经营者的激励与约束机制进行分析，研究其在激励与约束机制上面存在的问题，并根据其公司产生的问题提出解决对策。1 .相关概念1.1 企业经营者的概念与类型1.1.1 公司治理理论现代公司治理理论需要解决两个基本问题：一是经理的选择,二是经理激励，其中前者是在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能确保最有企业家能力的人当经理
7、人?后者是指如何建立一种机制确保经过选择而聘用的优秀经理能够尽职尽责地为公司及股东利益工作。从科斯交易费用理论、威廉姆斯与克莱茵的资产专用理论等都深刻地关注企业内部最优激励方案的设计。公司经理是公司可利用资源的管理者，拥有控制权，对公司的发展具有决策权力，他们的行为决定着公司的命运。而经理人作为理性的“经济人”，他的决策取决于自身的效用函数，最终目标是在一定的约束条件下实现个人利益最大化,公司经营剩余索取权的分配形式是经理效用函数中一个极其重要的变量，因此什么样的分配体制直接影响经理人的决策安排。有些决策是着眼于当期，有些决策涉及公司战略发展的问题，则是着眼于公司的长期发展，经济效益往往要在若
8、干年后才会体现出来。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资和年度奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，经理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期发展的项目。为解决这一问题就需要通过建立有效剩余索取权和控制权的配置机制来实现这一目标，具体有四条:第一、剩余索取权和控制权尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权，或拥有控制权的人应当承担风险,第二、经理的补偿收入应当与企业的经营业绩挂钩而不应当是固定合同支付，即经理应承担一定的风险,第三、股东是最终风险的承担者，他们应当有选择和监督经理的权威,第四、应当让所有权适当集中在大股东手里，因为大股东有足够多
9、的投票权对经理施加压力甚至通过代理人争夺战和收购来罢免经理，即可以通过共同利益最大化和对企业资产的充足控制来解决代理的问题。1.1.2 环境前提信息不对称信息不对称是委托一代理理论的基本假设，作为委托人的股东，由于并不直接参与企业的生产和经营活动，因而不具有经营活动的完全信息。而作为代理人的经理，一方面拥有比股东多得多的有关经营活动的信息，另一方面他们与股东的目标并不完全一致，因而经理有可能利用自己的信息优势，通过损害股东的利益来满足自己的效用，导致“道德风险”或“败德行为二因此，信息不对称是道德风险的环境前提，为了减少乃至消除经理可能出现的道德风险行为，对信息的处理就成为问题的关键。因此，需
10、建立有效的约束机制，使经理与股东之间的信息不对称程度尽可能地降低，同时，作为所有者的股东需考虑建立相应的激励机制，在信息不对称的客观存在的前提下，诱导经理朝着股东的目标努力。1.1.3 人性前提机会主义威廉姆森在对交易费用的研究中，提出了“机会主义，行为假定，指出人的动因天然是机会主义，这是人们为实现目标而寻求自我利益的深层次条件（Williamson,19880所谓机会主义，就是指欺骗性地追求自利，它更多地涉及更为复杂的欺诈形式，包括主动和被动的形式、事前和事后的形式。对于经营者来说，由于他们的人力资本具有较强的可塑性，也就是很难有一个客观的判断标准,加之他们并不是（或完全不是）企业的终极剩
11、余索取者，因此经营者与企业的其他参与者如所有者在交易的过程中可能会产生利益冲突。在这种情况下，企业的组织设计中就必须考虑到经营者可能的机会主义倾向。这就需要有效的激励与约束机制在事前和事后加以制止。1.2 企业经营者激励理论概述1.2 1激励的概念激励是指激发鼓励的意思。所谓激发就是通过某些刺激使人发奋。主要是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，从而调动起积极性、主动性和创造性，使其朝向预订目标前进的一种管理活动。哈佛大学维廉詹姆士研究表明在没有激励措施下下属一般仅能发挥工作能力的20%-30%而当他受到激励后其工作能力可以提升到80%-90%o所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。
12、日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议结果仅1983年一年员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元。利润相当于当年总利润的18%,事实证明激励确实能给企业带来崭新的变化。1.2.2激励在管理过程中的作用和特点激励的特点是：内在驱动性和自觉自愿性。管理者利用被管理者的成就需要、权力需要和归属需要，通过各种鼓励、奖励、比较、强化等各种方式使被管理者的潜力激发，从而达到企业人员平衡的目的。激励的作用：其核心作用是调动人的积极性，引导规范员工的行为，充分发挥人的能力，使其出色的去实现既定的目标，提高工作效率并吸引更多有组织有才能的人才。1.3 企业经营者的约束理论概述1.3.1
13、 约束的一般概念一般情况下，约束除了有控制的意思外，还包括激发、鼓励、诱导等含义，但当激励与约束同时使用时，约束是指不允许某种行为发生，一旦发生则对行为主体进行惩罚，这些惩罚就是约束因素。因此，公司治理的约束机制则是约束主体（即企业所有者）通过约束因素与约束客体或对象（即企业经营者）相互作用的形式。在企业组织中，这些相互作用的形式既表现为一系列相互配合的、约束经营者行为的制度的集合，又表现为对经营者行为有制约作用的价值观念、文化传统、道德标准及行为准则。约束经营者行为的目标、诱导或约束经营者行为的因素以及这些因素作用的时间、条件和程度，构成了一套经营者约束的完整机制。1.3.2约束机制的内容约
14、束机制包括两方面的内容，即内部约束机制和外部约束机制。（1）内部约束机制所谓内部约束机制，是指出资人与经营者之间形成相互的约束关系。内部约束机制主要包括以下几个方面：公司章程、制度约束。公司章程、制度是企业行为的法则，对企业中的各种利益主体的责、权、利做出规范性的约定，当然包括对经营者的责、权、利及其行为做出明确的规定。任何人作为经营者进入某企业，都必须遵守该企业章程、制度的规定，受到章程、制度的约束，按照章程、制度行事。公司章程、制度是约束经营者的重要力量，起到很大的作用。组织机构约束。内部约束中一个非常重要的方式就是组织机构的约束，此种约束方式一般包括董事会约束及监事会约束。董事会是由全体
15、股东通过选举产生的公司口常经营决策机构。它的主要职责包括:负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作，决定公司的生产经营计划和投资方案，决定公司内部管理机构的设置，批准公司的基本管理制度，听取总经理的工作报告并作出决议;制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案，对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案，聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。所以，董事会对经营者的约束作用是其他方式无法取代的。与董事会一样监事会对企业经营者约束的作用也是很重要的。按照公司法的规定，监事会是由股东大会选举产生，对股东大会负责，代表股东大会独立行
16、使监督职能的重要制衡机构，其监督对象是董事和经理，其监督职权按公司法规定主要包括三项，即：检查公司财务，对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正。也称合同约束，是指经营者进入某企业时，会与该企业签订受法律保护的任职合同，这种任职合同对经营者的责、权、利做了明确规定。包括对经营者离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任方面的规定。企业家不一定把追求经济利益当作人生惟一的目标，往往还有其他偏好，比如有人会把对自我经营价值观念的实现作为重要偏好，有人会把人格受尊重放在偏好的第一位，因此，对企业
17、家的约束，不能仅仅考虑经济利益约束，而且还要考虑其他方面的约束，形成综合性约束机制。(2)外部约束机制外部约束机制，是指在企业出资人与经营者这两个当事人之外形成的约束机制，即社会法律、道德等社会机制形成的对经营者的约束。其主要包括：法律及制度约束。法律及制度约束是指国家通过立法或所有者通过制定一系列的规章制度来约束企业经营者的行为。法律和制度是约束人们行为最有力的行为规范，完善的法律及制度体系是约束企业经营者行为的重要手段。在我国主要包括刑法和民法上对出资人财产的保护方面的规定，以及公司法,证券法等。另外，还包括一些规章制度等。市场约束。市场约束是指要完善和规范职业经理人市场，使企业家市场能在
18、促进企业家有效流动的同时，约束企业家在流动中的非规范行为甚至非法行为。由于经营者报酬方案的确定是与资本市场和经理市场的状况相关，因此可以反映出经理市场和资本市场对经营者的约束作用。经理市场和资本市场在一定程度上对企业经营者偏离公司财富最大化的行为有约束作用。这表现为，如果经营者背离公司市场价值的行为结果糟糕或者他们的报酬之和大于经理市场上的潜在竞争者的要求时，他们就有被解聘的可能。经理市场的作用就在于使经营者面临一个竞争的环境，得到竞争性的报酬，这无形中变实现了对经营者的约束。道德约束。有些情况下，法律和管理制度有可能失效，这时就需要道德约束来补充。对于经营者来说,主要存在以下两个方面的道德约
19、束:一是在受聘期间，忠诚精神和团队精神影响着经营者行为，使其不能危害和损害企业及其他工作人员的利益，二是如离开公司后不能以任何方式损害原单位的利益，维护自身利益应通过法律等各种正常手段进行，不应通过不正当手段，这些都需要道德感对经营者的约束。2.YKK纽扣公司经营者激励与约束机制分析2.1YKK纽扣公司简介1934年1月创业者吉田忠雄在东京都日本桥设立了3S商会，开始加工销售拉链，取得“YKK”商标。YKK集团在全球6大地区进行地区经营，目前，共在71个国家/地区开展业务活动。其经营体制是将全世界的业务区域分为中北美、南美、EMEA（覆盖欧洲、中东和非洲地区）、中国、亚洲和日本共6大地区，充分
20、发挥各地区的特性，以各公司为主体，开展全球化事业经营活动。2.2YKK纽扣公司激励机制现状2.2.1激励导向的薪酬设计众所周知YKK是拉链行业的鼻祖，代表着行业标准，因为采用日本精确的工艺，原料和管理方法，YKK价格是其它牌子拉链的10倍左右。而目前YKK仍是拉链和纽扣行业最大的市场份额拥有者。身为YKK纽扣公司的一名员工我很骄傲。YKK纽扣上海分公司为销售公司，主要工作分为：销售、售后服务、维修、开发及营业业务五大版块，每个版块都有自己独立的负责人与职责分配体系。通过YKK纽扣销售工资与福利项目及利弊，我们可以大致了解YKK的薪酬管理原则及所有管理者在薪酬管理中需要注意的事项：基本月薪：是对
21、员工基本价值、工作表现的认同，YKK纽扣上海分公司的员工基本收入处于上海基本收入的中等水平，员工工资按JC-JB-JA-JA1-JA2这样一个由下而上的等级发放，每年4月公司会对所有员工进行2次工作成绩考核，由部门领导推荐，再有上级领导批准，提升一些优秀员工的级别，由此提高工资水平。综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持，含：车贴、饭贴春节奖金：每年新年之前发放，一般为2-3个月的基本工资，按级别标准来定，再奖金的基础上再扣除员工本年类迟到、早退、过错惩罚等事项导致的扣分金额。休假津贴：严格按照国家规定，婚假、丧假、产乳假、都会给予报销休假期间的费用。销售奖金：销售人员在完成销售任务后的给
22、予奖励。医疗保险计划：员工重大医疗及年度体检费用由公司报销解决。其他保险：五险一金，按国家规定缴纳。旅游奖励：每年组织全体员工旅游一次YKK纽扣上海分公司的制度还是较为健全完善的，但无论多优秀的公司也会有各式各样的问题存在：优点：升职加薪式使每个员工都抱有上升空间的希望，都可以在付出努力后得到加薪升职的可能。每年的旅游奖励也给员工提供一个交流。放松身心的好去处，年终奖更是让员工欣喜与感动，这些都是管理者在管理中较直接，效果最为显著的激励方法。2.2.2激励理论的绩效管理绩效简单而言就是指经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效考评的必要性在于使上级能够对部下的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出
23、正确的评价，进而做到人尽其才，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。YKK纽扣上海分公司在绩效管理考核中采用月考核、季度考核、年底总考核的原则。我们在薪酬管理一章有介绍YKK纽扣公司员工组织结构分五个板块，已销售为主，售后为辅，其中营业业务这个板块的作用，是专门针对绩效而来的。月考核：营业业务每天会通过系统将销售每天的接单量，售后服务信息做一个统计。基本项目包括:工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。再由其他板块的部门领导统计出各部门的每日工作情况，藉此综合评价考核出每个员工每月的工作多少与否、
24、优秀与否的情况。季度考核：一般每季度进行一次综合考核，由营业业务部门根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。年度考核：年度综合考核，由营业业务根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。再由部门主管根据员工平时在部门的表现进行整合，统计至上级领导处，一般年度考核为YKK公司的重头戏，直接关联到此员工是否可以升职加薪及年终的多少。优点：操作性强，通
25、过系统反应员工的接单信息，数据精准，反馈及时，目标也很明确。能从多方面考核一个员工的综合素质，制度严格人人平等。2.2.3激励理论的员工培训企业越来越重视培训开发工作，因为培训有助于改善企业的绩效、增进企业的竞争优势，提高员工的满足感及培育企业文化。YKK纽扣公司具体可以概括成几种类型：新进人员的培训（知识培训）：入职不久，对公司的文化及岗位职责混沌不清，人事及部门主管分别进行了两组培训，人事主要针对公司企业文化，公司规章流程、员工手册、薪酬及绩效的介绍这个板块对新人进行解说。而部门主管则对岗位操作流程进行了为期2周的系统化培训。公司核心业务的培训（技能培训）：YKK公司是以销售为主的运行公司
26、，在业务入职时不仅仅是流程的培训，同时对生产管理、质量管理、产品知识、地区规则做一定的讲解，同时每月公司会请专业人士举办产品知识或者国外质量标准规范的课程，邀请业务人员定期参加，得以获取最新的资料中层主管管理培训（管理和态度培训）：提高中层主管的职业化能力，是促进公司提高竞争的主要来源，YKK公司在此培训上虽有进行，却扩展不够，次数较少。在此方面还是需要有所加强与提升的。美国学者罗伯特.吉尔平在剖析日本与东亚新兴工业国家经济振兴的原因时总结出3个前提，其中一个就是这些国家在教育和人才资本上作出了大量的不断的投资，其中日本企业家普遍重视培养人才，YKK纽扣公司在培训上显然花费了不少精力优点：通过
27、人事的分解能帮助员工迅速了解企业文化，解除内心的疑惑，在以后的工作开展中能快速的融入环境。对员工的定期培训对业务能力。学习能力也是一种提高，帮助员工将培训学到的东西尽快运用到工作中去。2.2.4激励理论的职业生涯规划职业通道管理：企业根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。员工职业生涯设计：公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以
28、成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表能力开发：公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训I、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况,提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。检查评估：公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗
29、位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。反馈修正：是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。2.3YKK纽扣公司约束机制存在的问题2.3.1法律法规不健全对经营者的法律约束是强制性约束情况下，会使约束有一定的缺陷。目前，我国在法律法规方面还存在不健全或滞后的问题。我国制定了企业法、公司法（2006年1月开始执行新的公司法）、破产法、证券法等法律，对企业及其经营者的行为发挥了较好的约束作用。但是，在某些方面还没有满足改革方面的实践，还需要修改和完善，例如，我国公司法规定监事会
30、有检查公司财务的权利，但对于其是否有权直接调查公司的业务和财产情况、是否有权直接调查公司的子公司的业务和财产情况、监事会与董事会之间的监督职能如何划分在法律上并未做明确规定。公司法虽然规定监事有在经理的行为损害公司的利益时要求董事及经理予以纠正的权限，但没有规定有权代表公司对违法及损害股东利益的董事及经理提起诉讼。破产法对企业厂长的法律责任有规定，但由于立法中缺乏对经营者善管义务的明确规定，特别是衡量此种义务履行状况的法律标准，相关规定又比较简单，涉及面窄，对厂长很多违法行为并未涉及，如厂长违反票据法、税法的法律责任、低价出售国有资产的法律责任等，致使绝大多数违反善管义务的企业经营者在企业亏损
31、甚至破产时都能逃避法律制裁。2. 3.2公司治理结构不规范，制衡机制不健全YKK纽扣公司所有权与经营权分离的特点，必然要求所有者与经营者之间形成一种相互制衡的机制，依靠这套机制对YKK纽扣公司进行管理和控制。这套机制被称为法人治理结构。党的十四届三中全会提出建立现代企业制度的目标后，YKK纽扣公司改革步伐加快。在推进公司制改革的过程中，企业按照公司法的规定明确了股东会、董事会、监事会和经理层的关系，公司法人治理结构已基本形成，但存在不规范，制衡机制不健全的现象。2 .3.3债权人对公司实施的监督作用还很小目前，作为债权人的商业银行等对YKK纽扣公司实施的监督作用较小。由于现行法律禁止商业银行向
32、证券业和非金融行业进行股权投资，而且YKK纽扣公司企业的董事会中没有任何来自商业银行的代表。当企业陷于债务困境时，YKK纽扣公司不会置于债权人接管的安排之下，也缺乏相应的制度安排来追究董事会成员、监事会成员或有关决策者的责任。3 .应对策略3.1 企业管理者应做到多元化，确定个人需求企业在管理中应做到多元化，多边形，确定个人需求，如果员工能力突出，并可以胜任其他部门板块的工作，那么转岗换职，也未尝不是一种好的安排。很多员工对自己的职业归还并不明确，抱着“当天和尚撞天钟”的态度存在于企业之中，造成大事不犯小事不断的现象，那么企业如果能对个人进行引导和评估,帮其选择一条正确的职业规划道路，将其引入
33、正确的轨道。3. 2消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理首先公司必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”，其次要做到人员岗位的合理安排，要有详细的职责描述，明确职责目标，尽量工作量化，为考核指标设定打下好的基础。最后管理人员要进行有效沟通，对员工优点给予肯定，对不足之处以事例说明，让员工感觉真诚。3. 3完善企业经营者市场约束从我国目前的状况来看,在经营者市场上，要形成一定的规则抑或是潜规则。一方面是经营者在流动中不能以任何方式泄露原受聘企业的商业机密和技术专利，不能以挖走原受聘企业重要员工及非规范地增加原受聘企业的竞争对手的竞争力量等手段，损害原受聘
34、企业，更不能对原受聘企业及企业负责人进行攻击、贬低等。另一方面，选用企业家的企业，也必须按规定聘用企业家，不能采用非规范的手段挖人，不能对竞争对手使用挖墙脚的方式挖人。经营者市场上要形成应有的职业经理人档案，这种档案中的一个重要内容，是有关中介机构从企业家的受聘史及受聘业绩等方面对经营者的能力及道德的评价，以便使经营者能内在地对自己的行为负责和接受市场的约束，从而形成有效的市场约束。4. 结论就我国而言，经过企业体制改革，现代企业制度终于在我国确立并不断完善,各项配套制度改革也在紧锣密鼓的进行，但是我国企业经营者激励约束机制及相应制度环境改革还有待于进一步完善，还有一段很长的路要走。应该将经营
35、者的物质激励与精神激励、剩余索取权激励与控制权机制、激励机制与约束机制结合起来，建立经营者的激励约束综合激励约束机制，以更好的发挥作用。由于本人理论水平有限，也缺乏实践经验，对经营者激励约束问题的研究还有待进一步深化，同时文中不可避免地存在诸多不足，敬请批评指正。参考文献1刘靖宇,张贵仁.国有企业经营者激励与约束机制研究一一以中石油锦州公司为例J.现代经济信息,2016,(03):72-73.夏赛秋.试论国有企业经营者的激励约束机制JL广东建材，2014,(06):69-73.3王鸿,柏淑芬.国有企业经营者激励机制和约束机制研究J.中小企业管理与科技(中旬刊)，2014,(02):16-17.
36、王丽英.浅析国企经营者的激励与约束机制J.科技信息，2013,(21):455-456.5王全多.企业经营者激励与约束机制J.黑龙江科技信息,2013,(13):102.6朱丹,姚东旻.经营者激励约束机制研究的一个理论梳理J.黑龙江社会科学,2012,(04):72-74,刘晨.经营者激励约束机制的国际比较研究J.中国集体经济，2012,(22):76-77.王海波.构建我国企业经营者激励约束机制J.辽宁广播电视大学学报，2012,(02):64-65.张修存.企业经营者的激励与约束机制探析J.经营管理者，2011,(06):153.10彭炯.企业经营者的激励和约束机制问题研究J企业导报，2010,(04):90.
