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1、中北大学课程设计报告学生姓名：学号：141姓学生姓名：红学号：11学生姓名：学号：110901学院：经济与管理学院专业：_L商管理专业题目：中国人寿薪酬管理课程设计指导教师：陈红职称：专家2023年06月13日目录1中国人寿薪酬管理有关背景分析O1中国人寿薪酬管理欧J渊源O1.2中国人寿B薪酬管理机制错误!未定义书签。1.3中国人寿薪酬管理现实状况分析11.3.2中国人寿的薪酬现实状况22中国人寿薪酬管理理念31. 1中国人寿薪酬管理目内32.2中国人寿薪酬管理B原则43中国人寿的薪酬体系63. 1中国人寿薪酬体系概述62. 2中国人寿薪酬体系设计72.2. 1年薪制薪酬体制73.2.2销售人
2、员薪酬体制83.2.3等级薪酬体系9参照文献141中国人寿薪酬管理有关背景分析1.1 中国人寿薪酬管理的渊源中国人寿在完毕重组上市后，中国人寿保险股份有限企业为了切实转换经营管理机制，完善企业法人治理构造，建立现代企业管理制度，专门成立了的改革工作小组，聘任了国际著名的征询机构麦肯锡企业和合益集团设计了全新人力资源体系，并结合企业实际状况，形成了一整套人力资源制度改革方案，包括组织架构、人员重组和薪酬鼓励体系改革等内容。以使企业建立起以市场为导向，构造合理、管理高效、职能明晰、运转顺畅B新型组织架构；形成能进能出、能上能下、优秀人才脱颖而出、充斥生机B用人制度；同步用科学的评价体系进行绩效管理
3、；并改革收入分派制度，形成以业绩和能力为导向的薪酬鼓励机制，到达吸引、培养、鼓励和保留优秀人才的目的。至此，中国人寿0薪酬管理开始走上科学规范话道路1.2 中国人寿的薪酬管理机制中国人寿实行以业绩为基础的薪酬机制1、建立以岗位和业绩挂构0薪酬体系。通过国际领先管理征询企业为员工制定了以市场为导向的鼓励计划，保证薪酬反应个人业绩、市场需求和对股东回报的奉献。2、完善奖励政策，对有突出奉献人员实行特殊奖励。3、积极探索对经营者实行年薪制。结合股改对高级管理人员和关键岗位0高级专业技术人员实行股权、期权鼓励。4、制定实行员工福利计划。建立以补充养老、补充医疗保险等为重要内容的员工福利计划。5、强化约
4、束机制，收入日勺发放和兑现要以严格的业绩考核为基础，能增能减、能高能低，实现收入的公平化、合理化。1.3 中国人寿薪酬管理现实状况分析1.3.1 行业现实状况保险行业对于管理层和营销层实行不一样的薪酬管理措施：管理层的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、福利、和股权鼓励等四部分构成。其中，基本薪酬是管理层人员薪酬的固定部分，重要根据企业经营规模，所承担B责任和所在地区保险行业的薪酬水平，及我司薪酬水平等综合原因确定；此外，管理层的基本薪金须逐年核定，企业重要负责人和其他分企业0负责人0基本薪金应保持合理差距。绩效薪金以基本薪金为基数，支付系数根据企业B经营状况决定。福利根据所任职位和工作业绩制定对应的福
5、利政策。股权鼓励，针对企业高层优秀管理员工实行虚拟股票增值权的形式的长期鼓励方式。营销人员的薪酬重要由责任底薪、业绩提成、绩效奖金、管理津贴和福利几部分等构成。其中，责任底薪是营销人员根据企业基本法规定完毕营销任务所获得的底薪。.业绩提成是员工根据所完毕B任务提取一定比例时提成。绩效奖金是员工超额完毕任务所获得奖金。管理津贴是团体主管人员根据团体所完毕B任务所获得提成。保险业在薪酬管理方面重要存在如下问题：系统新低，缺乏长远发展目光；战略与总体发展战略不相匹配；缺乏考核基础；重视物质酬劳，不重视非物质酬劳等问题。1.3. 2中国人寿的薪酬现实状况中国人寿实行股权鼓励营销员实行股票增值权的鼓励计
6、划，对象扩展到营销员，是对销售人员鼓励方式的重要创新和积极尝试，有助于提高销售队伍关键群体的稳定度和凝聚力，体现了中国人寿高度肯定销售队伍为企业业务发展做出的突出奉献的。向销售精英授予股票增值权，作为业绩鼓励B重要手段，与基本法、表扬会、精英俱乐部、IAP（国际产能大奖）IQA（国际质量奖）专题认证等内容共同构成销售队伍B长期有效鼓励体系，将对销售队伍的专业化、职业化起到积极的推进作用。物质鼓励占主导中国人寿重视佣金为主的酬劳计划,它直接根据营销员的销售额来支付营销员酬劳：酬劳与业绩且只与业绩挂钩。在增员管理方面，企业对增员保险营销人员的人员予以授权，被授权增员H人员应是与企业签订委托代理协议
7、H正式保险营销员，以增员数量提供物质或现金奖励。新产品公布后，都会以现金鼓励的方式予以员工周（月）新产品销售奖励。季度销售额评比，并按排名予以对应的现金奖励。1.4. 3中国人寿薪酬管理的问题中国人寿保险企业根据企业自身特点制定了对应B薪酬鼓励制度，并且在制定薪酬鼓励机制时考虑到了个体差异，实行差异鼓励日勺原则。不过，在实际运行过程中仍有诸多问题：（1）认为只要建立起薪酬鼓励制度就能到达鼓励效果中国人寿已建立了薪酬鼓励制度，但效果并不理想。例如，企业于2023年为深化分派制度改革、合理拉开收入分派差距，调动员工积极性，鼓励员工，将职工的薪酬构造定为：岗位工资+绩效工资+附加工资+奖金。其中只有
8、绩效工资部分是可变动的，但绩效工资的系数也已事先确定好了，只规定每月考核不合格者，扣其百分点。然而“考核工作”也仅仅是形式主义而已。（2）认为仅薪酬是对员工进行鼓励的最有效原因需要是鼓励的出发点，保险企业员工对金钱的需求已趋于满足，因此，薪酬对员工的行为影响减少了，但企业未意识到这一点。（3）薪酬重视外在经济酬劳，忽视非经济酬劳在中国人寿保险企业，管理层对于薪酬鼓励aJ理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定日勺历史时期确实起到了某些积极作用，但伴随社会的不停发展,其消极面也日益显现。2中国人寿薪酬管理理念1.1 中国人寿薪酬管理目的薪酬管理B基本目的：外部竞争、内部公
9、平、绩效导向和鼓励性员工的成长空间我们B目B:完善薪酬体制、具有竞争性和鼓励性、企业和员工价值双赢吸引、保留和鼓励优秀员工2. 2中国人寿薪酬管理的原则以岗定薪；岗变薪变；个人绩效挂钩，团体绩效挂钩，企业绩效挂钩以岗定薪：根据岗位分类，层级，参照岗位阐明书中B如下属性确定薪酬工作领域或任务内容（所处B管理层级；工组B复杂程度；工作B劳动强度）任职规定（工作权限；责任大小）如图2.2.1所示的位分类和薪盲系列非管理类岗变薪变：岗位调动，岗位晋级，考核调岗。如下图222所示。图2.22良好合格优秀良好优秀不合格图不合格3中国人寿的薪酬体系2.1 中国人寿薪酬体系概述根据对中国某人寿保险企业目前薪酬
10、体系的研究和分析，并结合企业未来发展过程中对人力资源管理与开发的规定，重新构建企业的薪酬体系。重新构建B企业薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作B原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与目前业绩和未来发展紧密地联络在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的原则符合多劳多得B社会主义分派原则；2）建立一种可以鼓励员工不停奋发向上B心理环境；3）使员工可以与企业一同分享企业发展所带来B好处。为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。新构建B薪酬体系采用两种不一样类别B薪酬机制，彼此互相区别又互相连接。它们是与年度经营为评价周期的年薪制；与平常例行工作为特性的等
11、级工资制。3. 2中国人寿薪酬体系设计年薪制薪酬体制享有年薪制薪酬体系的员工，其工作特性是他们的工作业绩需要一年的一种完整B经营周期才能进行评估的。这部分员工包括：（1）总经理、副总经理（第一层经理人）；（2）总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）；（3）部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；（4）其他总经理认定可以享有年薪制B高级技术和专业人员o年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：（1）基本薪资:按上一年度个人总收入日勺70%计算,作为本年度基本薪资BB下限,按月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核后来，根据考核成果确定并予以补足。（2）年度奖金：根据企业效益，按个人基本薪资B
12、25%60%计算，详细原则为：第一层经理人，按个人基本薪资的40%60航十算；第二层经理人，按个人基本薪资B30Q50%计算；第三层经理人，按个人基本薪资B25%40%计算。（3）中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据企业的经济效益和个人对企业B奉献，对中高层经理人提供额外B尤其福利、保险、MBA教育、境外进修等尤其长期奖励计划。（4）在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享有一定数量B长期虚拟股份B分红权，意在保证长期发展过程中鼓励与约束各级经理人。销售人员薪酬体制企业销售人员采用如下构造：（1）底薪：销售系统员工的底薪，分四种
13、状况计算：1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员；4）资深销售员。初级、中级和资深销售员0底薪，按对应级别的10%计发，实习期销售员按对应内部业务人员对应薪资等级计算：A.实习销售员：160点；B.初级销售员：280点；C.中级销售员：440点;D.资深销售员：680点。（2）销售奖：销售奖0提取比例，每年度由总经理办公会决定。考虑销售工作效率B提高和企业形象的逐渐树立，每年提成压缩系数为3%5%左右。（3）销售人员年度奖：销售人员的年度奖励，取决于部门完毕销售任务的完毕状况和服务质量，详细计算方式如下表:投诉率5%01%1.5%2%2%以上业绩完毕120%如下14%12%11%10
14、%9%业绩完毕112%如下11%10%9%8%业绩完毕104%如下9%8%7%业绩完毕96%如下5%0业绩完毕88%如下0以上比例为占部门原则工资总额Fl勺比例销售人员H年度奖励，由部门自主进行分派。（4）销售人员享有国家法律规定的保险。（5）在时机成熟的时候，可以考虑引入虚拟股权制度。等级薪酬体系等级薪酬体系的对象是企业内以例行规则从事工作的非销售业务的员工。等级薪酬体系B构造为：（1）基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职务）B相对价值，并将其归入对应的薪资等级中去，以保证等级薪资体系在企业内部的公平性。同步，在薪资调查的基础上保证薪资水平不低于社会同行业的平均水平。基本薪资的调整分三种方
15、式：1）晋升；2）晋级；3）社会零售物价指数和企业经济效益。基本薪资按月支付。（2）月度奖金：由于工作的例行和平常性，业绩的评价周期应当尽量短，一般以月度评价为准。因此，奖金以月为基准进行发放，一般为薪资B10%20%左右。（3）年度奖金：考虑奖金应与企业年度整体效益挂钩的问题，当企业超额完毕年度计划的时候，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采用以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩奉献度为原则进行支付，部门内部年度奖金怎样在个人间分派，由部门经理确定。（4）福利与保险：与等级薪资构造相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定B为准。根据企业的经济效益和人力成本B支付程度，可在机会成熟的
16、时候追加部分企业福利。（5）虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。等级薪资体系的建立：（1）评价原因日勺选择：按照一般通例并根据我司的实际状况，选用如下评价原因：1）工作的复杂性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。（2）总评价点数：1500点。（3）原因B权重：工作的复杂性和难度：30%,450点；责任的J大小:30%,450点;管理B职能：30%,450点；人际交往：10乐150点。原因细分：（1）工作的复杂性和难度：A、基本的：基本的工作规则和简朴的工作训练；B、初等业务B:纯熟性B工作，原则0工作规则，并简朴地使用和操作办公设备;C中等业务B:精通本业务范围内B工作
17、流程或整个系统，并纯熟掌握该专业领域的知识和技能；D、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能纯熟运用不一样专业背景B知识、经验和技能；(2)责任的大小：A、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对企业的效益产生可以感觉到的影响；B、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对企业效益产生的影响可以明显感觉到：C、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给企业经营和效益带来重大损失。(3)管理的职能：A、轻微或不有关B:由于工作B原则性和固定性，仅需要对有关活动做一般性理解；B、有关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估；C、一体化的：不仅需要对工作流程上
18、众多环节进行协调和评估，并且负责指导一种或一组人进行工作；D、广泛的：不仅需要负责一种领域的集成业务管理，并且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任。(4)人际交往:A、基本0:在与他人进行工作交往0过程中，通过正常B接触，祈求对方或向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象；B、重要的：理解、影响、服务于他人以及增进他人采用行动是工作职能及业绩形成非常重要0原因；C、关键的：最大程度地理解、选择、发展和鼓励他人B某种综合性技巧。表工作评价一览表管理的职能人际轻微或不有关的I有关的一体R广泛的责、任基本的R要的关键的基本的R要的关键的基本的R要的关键的基本的要的关键的基本轻微的160
19、220260260320380380460540540620700工作业务中等的220270320320380440440520600600680760的复杂的工作重大的280330380380440500500580660660740820性和初等轻微的280330380380440500500580660660740820难度业务中等时360420460460520580580660740740820900的工作重大的440490540540600660660740820820900980中等轻微的440490540540600660660740820820900980业务中等的56061
20、066066072078078086094094010001100的工作重大的6807307807808409009009801060106011401220l等业务的工作轻微6807307807808409009009801060106011401220职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度职等分数幅度一职等160270三职等380520五职等660860七职等10601310二职等270380四职等520660六职等8601060八职等13101500图分数幅度表与薪资曲线表职等与职级职级1160222032702704320538038064207460852052095601061011
21、660660127201378014860860159201698017106010601811201911802012402113101310221350231400241420251500职等一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等薪资调整系数1.001.051.101.151.251.351.501.65参照文献1徐斌薪酬福利设计与管理中国社会劳动保障部出版社，20232金萍薪酬管理东北财经大学出版社，20233陈彦敏.鼓励机制与企业B可持续发展J.现代商业，2023,(29).4柳娃,刘奕.论鼓励机制在现代企业人力资源管理中的作用JL现代商贸工业，2023,(02)5李燕荣薪酬与福利管理天津大学出版社，2023-01-016王小刚企业薪酬管理最佳实践中国经济出版社，2023-04-01
