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1、搭建系统化培训体系，让培训“像个样子案例：某企业是一家有着IOoo人规模，从事工程咨询、提供、设计、采购、施工管理服务的企业,无销售人员。由于项目多，公司扩张得很快。以往的培训形式就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训，对象是部门经理，后来扩大到中层经理。老板希望把培训搞得像样一些,但是像什么样谁也不知道,他下令每个部门都要有专业培训I,结果是重形式而不重效果，同时老板也很重视领导层的培训。HR有一个人专门负责公司范围的培训，目前也就新员工培训还比较成型。请问何老师有什么建议，这第一步应该把重点放在哪里？专家建议：首先恭喜你！有一个重视培训的老板，可以说是非常幸运的。培训是一项对高层支
2、持非常依赖的工作，老板已经明确希望把培训搞得像样一些，这就是一个很明显的信号，说明你在企业里能有有所作为的机会。老板希望把培训搞得“像样一些”，而作为高层，只要有希望就行了，而并不需要把“究竟像什么样子”这样具体的问题想得很清楚，这个问题应该由中层干部进行分解、并执行，而我们的问题也就从“培训应该像什么样子”这个问题开始一步步分解。企业不是大学，企业存在的目的是盈利，而不是让员工的能力提升。培训的目的是通过提升员工素能，改变员工行为，进而创造更大的企业绩效，不给创造更大的企业绩效，培训工作做得再好都是多余的。因此培训应该能够与企业的绩效增长相捆绑，让老板看得见培训对于企业绩效提升的推动力，不然
3、培训部就会沦为老板眼中只会花钱的“败家子”。老板所说的“像个样子”，其实就是让培训部门用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报。“用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报,这样的培训才像个样子而要实现这个目的，培训就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重结果”，“购买一些零星的管理技能方面的培训“，而要系统地进行老板前面提到的“每个部门都要有专业培训”。问题的关键点就在于“怎么在每个部门推进专业培训在讨论这个问题之前，我们先一起来看看一个奇怪的现象：如案例中提到的，几乎所有的企业，做得最好的，都是新员工培训I。这种现象的原因很多，包括新员工培训的数量比较大，上千人的公司基本上每个月都会
4、有一次培训，次数多了经验一般都比较丰富；新员工培训的技术含量不大，一个表达能力OK的老员工都能胜任；新员工的心态一般都比较好，比较好进行组织等。但是在这些表象背后，我们绝对不能忽略掉一个最重要的原因：那就是每个公司的新员工培训都非常系统，因为作为老员工，新员工究竟需要怎样的知识、技能和态度，我们都是在清楚不过得了。培训就是把人改造成我们需要的人，只有在需要什么样的人这个问题被搞清楚的时候，培训才有了明确的方向。“只有在搞清楚我们需要什么样的人这个问题的时候，培训才有了明确的方向。”每个部门推进专业培训，首先就要搞清楚每个部门需要什么样的人，然后把这些需要转化为知识技能态度等培训部门的指标,然后
5、再根据这些指标选购课程或者训练内训师,进行培训I。所以培训部门的工作是要与其他人力资源部门的工作相结合的，你现在最需要的是各部门的绩效考核的标准、KPI的指标，最好能够拿到胜任力的模型。绩效考核的弱项、总是不能达到的KPl指标、员工实际能力情况与胜任力模型之间的差距,就是培训部门工作的重点所在。而这种培训工作的方式有一个最大的好处，那就是当培训结束以后，可以非常准确地衡量出培训的效果如果说在绩效考核方面没有改善，那培训当然就是没有效果的；如果在实施培训一段时间后，培训所针对的绩效有了很大的提升，那自然就是培训部门的功劳。绩效考核能够使培训效果具体化，成为看得见摸得着的东西，这样的培训形式自然会
6、让老板感到“像个样子。“绩效考核能够使培训效果具体化，成为看得见摸得着的东西”这种与绩效考核相挂钩的培训实施方式，是具体课程实施层面、战术层面的。一个企业的培训要真正像模像样，单靠一两个做得比较好的培训项目，一两门讲得好的课程是不行的。企业的培训部门也应该有战略意识，要从企业经营发展的角度看待培训工作。其实原理还是一样：搞清楚企业的战略发展需要什么样的人，然后我们训练什么样的人。在企业战略所决定的人力资源体系基础上，建立完整的培训体系。这有点类似大学课程设计：要获取某个学位,需要哪些方面的知识，上什么课。企业的培训体系就是：要想在某个岗位工作，需要哪些方面的知识，上什么课。大学根据各个学院中不
7、同的专业安排课程。而企业就应该根据各个部门中不同的岗位需求设计培训。其实所谓的“企业大学”就是培训课程体系覆盖了所有部门的所有关键岗位需求而以，而一个企业一旦建立起了企业大学，还能不算是“像模像样”吗？“所谓企业大学，其实就是培训课程体系覆盖了企业所有部门的所有关键岗位”当然，一个像模像样的企业大学的建立，所需要的东西决不是这短短一两千字能够叙述清楚的，单一个简单的绩效考核标准，就是几本书都叙述不完。而实际操作的过程中，则更是至少以年为单位的漫长过程。但做一件事情，就要有扎根坚持做下去的恒心，才能把这件事情做出个样子来。并不能因为遥远的目标不现实，我们就不必有远大的目标，高效能人士的其中一项重
8、要的习惯就是以终为始，这样才能保证在前行途中找到不至迷途的方向。可能企业大学太遥远了，但是一步步地建立起系统化的培训体系，一个部门一个部门地去推行基于绩效考核的培训课程，这却是脚踏实地的。如果让我建议第一步放在哪里，那我建议就从员工考核迟迟不能达标的某项绩效考核指标开始做起吧。岗位分析是基础，在公司发展的不同阶段，岗位分析的结果是不同的，要根据公司发展的阶段进行必要的调整。个人认为，所谓培训需要做的工作就是：企业发展目标的对岗位的要求标准一目前岗位上人员的现有能力=培训工作要做的部分岗位的目标标准是在企业目标的基础上制定的岗位分析；现有人员标准是原岗位分析及人员实际标准的结果；变中求变，适者生
9、存培训必须与人力资源的几个方面结合：如岗位分析、绩效考核。而岗位分析又与招聘相关。所以这四个方面是需要结合考虑的。工作分析：我们在做一个工作分析时需要考虑：工作的活动方式、工作的知识技术和能力、工作中使用的机器设备、工作环境、工作关系、工作标准。而基于任务的工作分析也起码要关心到工作的任务、职责、义务。工作分析的结果体现为：工作描述和工作说明。它将作为招聘的一个重要参考内容。同时也给培训提供一个参考。招聘：招聘的结果有可能完全符合当时的岗位要求，有可能略欠缺或高出其要求。但从总体来讲，每一位员工在进入公司的不同阶段，都必须介绍各方面的培训。而考虑到成人培训的特点，对于学员的学习情况的掌握，可能
10、还要借鉴招聘后对该员工的知识能力分析及其他评价。培训：作为公司和个人提升以及永续经营的方法,培训在企业发展的每个阶段都起到了很重要的作用。培训设计是本着提高员工个人知识、技能和能力来提高企业整体竞争力的原则的，这样我们培训的整个过程，从需求调杳到执行到跟踪评估，都将从企业的战略发展和个人的职业生涯规划相结合考虑实施。这样我们就会再回去分析到企业发展需要的知识、技能和能力（即体现在当时的工作描述中），回到企业要求执行的任务分析，回到招聘时对个人能力等方面的分析等等，这样才是有基础的培训，所谓“对症下药”绩效考核评估：为正确认识员工的价值，激励员工积极发展，绩效评估是个较为实用的方法，培训是为了查缺补漏，培养高素质员工，绩效评估是为了评价员工的实际能力发挥以及培训后的效果，优化组织人力结构。包括晋升、加薪、降职甚至解雇等动作，无益是刺激企业发展提升的一个良好的办法。总之，人力资源本身就不是孤立的，其各个部分也不是孤立的。站在全局考虑问题，难是难了点，但是效果超好，所以培训更应该站的高一点。以上浅见，敬请指教!
