某某电子薪酬设计研究.docx

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1、某某电子薪酬设计研究目录1引言11.1 研究背景11.2 薪酬设计目标11.3 研究思路与方法22深圳鹏源电子有限公司基本情况介绍22.1 深圳鹏源电子有限公司简介22.2 深圳鹏源电子有限公司薪酬体系现状32.3 深圳鹏源电子有限公司薪酬体系存在的问题73深圳鹏源电子有限公司薪酬体系设计93.1 薪酬制度设计的程序93.2 薪酬制度设计的原则103.3 工作分析与职位评价113.4 薪酬调查错误!未定义书签。3.5 薪酬定位错误!未定义书签。3.6 薪酬的构成及核算标准错误!未定义书签。4薪酬实施的保障255总结与展望271引言1.1 研究背景到了21世纪，企业的外部环境发生巨大变化，变化迅

2、猛，企业之间的竞争口益猛烈，在这种情况下，企业如何留住人才、激励人才与正确的评价考核人才也成为企业管理中的重点内容。一套科学规范、行之有效的企业薪酬管理体系能够为公司吸引外部的优秀人才，使员工在工作中发挥更大的作用，充分挖掘其潜力，为企业制造效益。因此企业如何设计一套符合自身特点的科学的薪酬体系成为人力资源管理的重要任务。深圳鹏源电子公司(缩写SZAPD是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件的代理商，十年来进展迅速，产品的精度、稳固性、可靠性，供货的及时性居全国领先地位。但在人力资源管理方面，由于经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平等因素的影响，SZAPL薪酬制度平均主义的分配形式依然存在

3、，公司的薪酬体系与制度的一系列问题非常突出，比如市场化程度低，结构性矛盾比较突出，创新人才的价值观混同于普通劳动力价值观，与劳动力的市场价格相比，高层员工的薪酬竞争力偏弱等。这些问题造成了SZAPL薪酬制度对外竞争力的下降吸引不到优秀人才，与核心及战略员工的流失等后果。因此为了企业的长远进展，SZAPL应该通过构建新的薪酬管理体系，达到吸引人才、留住人才的目的。1.2 薪酬设计目标我们对深圳鹏源电子公司现有的薪酬体系进行分析，改革与优化设计，力求达到下列几个目标：(1)设计出一套对外具有竞争力，对内具有公平性与效率性的薪酬体系。这样的薪酬体系才能够帮助企业在外部吸引到优秀人才，防止内部人才流失

4、，同时合理规划资源配置，降低人力资源成本，并达到降低企业内部矛盾，充分发挥员工的工作热情与积极性与制造性的效果。(2)通过薪酬体系来进一步贯彻组织的战略意图，充分表达企业与价值观与意图。通过对SZAPL公司进行薪酬体系设计不仅仅是为熟悉决现存的一些问题，也为了更好地把企业的核心价值观与员工的激励联系起来，把组织的战略意图融入到薪酬体系，使其成为能够测量的行动计划并通过薪酬体系进行激励强化员工的行为，使其与企业的战略意图保持一致。(3)提高薪酬投入的效率使企业的薪酬管理获得更好的效果。企业的薪酬投入无疑是一项必要的支出成本，关于SZAPL公司来说不可能为了吸引人才而不及成本地增加工资。这就要求企

5、业在一定投入下优化薪酬体系，调整员工薪酬结构，使企业在一定的薪酬投入上达到最好的效果，提高相同薪酬的产出。1.3 研究思路与方法本文对深圳鹏源电子有限公司现有的薪酬体系状况进行分析，发现其中存在的问题。然后对深圳鹏源电子有限公司现有的薪酬体系进行改革与优化设计，要紧包含下列几个方面内容：（1）深圳鹏源电子有限公司的战略目标分析定位，使薪酬与战略目标一致；（2）深圳鹏源电子有限公司现有的工作岗位评价；（3）市场工资调查分析，熟悉分析在有关的产品市场与劳动力市场上，其他组织对类似工作付了多少工资；（4）设计薪酬结构调整，改革优化薪酬体系。最后一部分是薪酬体系保障与实施。在建立了薪酬体系以后务必继续

6、对其进行管理以确保其有效性。本文由于资料来源有所限制，要紧数据来源于网上文献与数据资料，期望能最大程度确保文章数据的时效性与客观性。2深圳鹏源电子有限公司基本情况介绍2.1 深圳鹏源电子有限公司简介1、公司基本情况深圳鹏源电子有限公司是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件的代理商及生产商，既提供包含各类IGBTs、Mc）SFET、快速二极管、整流桥、可控硅、碳化硅二极管与场效应管与操纵IC等关键的半导体器件，也提供薄膜电容器、铝电解电容器与滤波器等产品，能为功率变换的各个环节提供关键的元器件。公司代理的产品包含IXYS、Westcode、CREE、icekPanjitCET、NEM、Wave

7、front、擎力科技等，服务的客户包含EmersonSiemens、GE、Philips中兴通讯、中国南车等。同时深圳鹏源电子有限公司拥有员200多人，拥有专业的销售工程师团队，能为客户提供准确、高效与经济的元器件方案，有效减少工程师选择原器件的时间，缩短产品开发的周期，让客户的设计处于业界前沿。2、公司组织结构公司实行总经理负责制，组织机构按直线职能制设定，总经理直辖研发部、财务部、生产部与品管部。同时在总经理下设三个副总经理，副总一是分管供应与仓储；副总二是行政副总，分管行政部、工会、维修班、保安班、党支部与团支部；副总三分管外贸部、外协与生支部。在公司的生产部下设有成型、焊接、研磨、平车

8、、编藤、总装与储运车间等。公司的组织结构全面如下图2-1所示:财务部研发部供应部仓库行政部公会二 维修班要班团支部党支部外贸部外协生至部生产部品管部图2-1深圳鹏源电子公司组织结构图2.2 深圳鹏源电子有限公司薪酬体系现状2.2.1 岗位等级与薪酬类别根据公司的组织结构、生产运营的管理要求与历史等因素，深圳鹏源电子公司的员工薪酬类型由年薪制、月薪制与日薪制三种形式构成。这三种薪酬类型覆盖了公司的24个岗位等级。分别是副总经理级，部门经理级，经理助理级，直属班组长级，技术人员级，文员级，车间主管级，初级文员（包含试用期），业务员与跟单员，机修员与车间技术员，仓管员，品管员，驾驶员，保安员，车间统

9、计员，生产班长，车间技术员（模具员、修货员），质检员，交接员，分藤员，杂工，打样员（产前样）与清卫员等。而这24个岗位等级与员工的薪酬类型情况如下表2-1所示：表2-1深圳鹏源电子公司岗位等级与薪酬类型薪酬类型适用的岗位年薪类1、副总经理级；2、部门经理级；3、经理助理级；4、直属班组长级；5、技术人员级；6、文员级；7、车间主管级。月薪类1、初级文员（包含试用期）；2、业务员与跟单员；3、机修员与车间技术员；4、仓管员；5、品管员；6、驾驶员；7、保安员。日薪类1、车间统计员；2、生产班长；3、车间技术员（模具员、修货员）；4、质检员；5、交接员；6、分检员；7、杂工；8、打样员（产前样）；

10、9、清卫员。2.2.2 薪酬结构与薪酬水平如前所述，深圳鹏源电子公司的薪酬形式要紧有年薪、月薪与日薪工资等形式。而年薪、月薪与日薪工资的工资结构要紧有下列部分构成：基本工资；岗位工资；绩效工资；综合补助工资。不一致岗位等级的薪酬结构与薪酬水平的全面状况如下：1、基本工资（1）经理助理级以上级别月基本工资按深圳市城镇职工平均工资水平每月1535元计算。（2）车间主管级、技术人员级、文员级与直属班组长级的月基本工资按每月1200元计算。（3）享受月薪工资待遇的初级文员、文员试用期、业务员、跟单员、品管员、仓管员、机修员、驾驶员、保安员，月基本工资按每月I（M）O元标准计算。（4）享受日薪工资制的生

11、产线基层管理人员与工作人员的基本工资按每月900元计算（折合日工资34元）。（5）清卫人员、车间杂工、月基本工资每月750元，加上岗位工资、工龄工资与绩效工资，每月工资额不低于深圳市城镇最低工资标准每850元的水平。（6）社会平均工资标准与最低工资标准调整时，根据深圳市社会劳动保障部门公布的社会平均月工资标准与最低月工资标准作相应调整。2、岗位工资：岗位工资包含职务、岗位、任职资格与工作能力（技术水平）、绩效评估等要素评定。考核等级、任职资格与工作能力（技术水平）如下表2-2所示：表2-2考核等级、任职资格与工作能力（技术水平）对应表考核等级任职资格与工作能力（技术水平）等级评定A、经验型具备

12、担任该岗位的全面而深入的理论知识与工作经验，不但自己能独立工作，而且能指导别人，能出色完成具有挑战性工作。胜任本职工作，业绩显著。B、胜任型具备担任该岗位的基本知识与工作经验，能独立工作，工作成果达到岗位要求。胜任本职工作C、适合型具备担任该岗位的基本知识，但无独立工作能力，需要适当的指导与帮助，工作成果基本达到岗位要求，但有较大改善空间。工作通常D、学习型初担任本职工作或者刚转入这一岗位，处于学习阶段。工作较差3、绩效工资绩效工资是指与评估挂钩的工资，根据员工岗位的责任、技术含量、工作环境、劳动强度来确定岗位层级来支付报酬。本公司的岗位绩效公司如表2-3所示，最高位副总经理级，为IOoo元，

13、最低为计件员工60元。表2-3不致岗位级别的绩效工资岗位级别绩效工资副总经理级每月1000元，全年12000元部门经理级每月700元，全年8400元经理助理级每月500元，全年6000元直属班组长、技术人员级每月400元，全年4800元文员级每月300元，全年3600元月薪制员工每月120元生产车间主管每月600元生产车间班长每月300元车间日薪制计时员工每天4元计件员工每月60元4、工龄工资工龄工资是指企业根据员工的工龄（即工作年数）给予的经济补偿，该类型工资强调员工的工作经验与为企业所作出的奉献，是企业分配制度的重要构成部分。（1）员工进厂满十二个月为一年工龄，不足十二个月不计算工龄。（2

14、）工龄工资计算起始日为2009年12月26日。工龄工资按年单独发放，不计入年薪、月薪、日薪工资内，每年的7月15日为工龄工资发放日，遇节假日应提早发放。工龄工资发放前离厂的职工不发放工龄工资。（3）工龄工资标准：一年工龄500元/年，二年工龄800元/年，三年工龄IlOO元/年，四年工龄1500元/年，五年以上（含五年）工龄2000元/年。2.2.3 公司薪酬现状分析关于一个公司的薪酬体系进行诊断与分析，最重要的原则就是公平性原则。公司的薪酬结构包含工资的构成项目与薪酬之间的等级差异两个部分，对其进行分析的目的就是为了推断是否能够达到公平性。由于在薪酬体系中，只有员工感到公平才能够对组织产生认

15、同与满意，并取得良好的绩效。通常所说的公平能够分为下列三个部分：内部公平、外部公平与自我公平。其中“内部公平即同一企业中，不一致职务的员工获得的薪酬应正比十其各自对企业做出的奉献；外部公平即同一行业、同一地区或者同等规模的不一致企业中类似职务薪酬应该大致相同；自我公平即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比J这三种公平最终决定员工的个人感受，并最终决定工作的态度与工作绩效与员工的流淌。1、薪酬的外部公平性为了比较深圳鹏源电子公司的外部公平性，也就是确定公司的外部竞争力，我们把公司的薪酬水平与深圳地区类似的企业进行横向比较。这里通过对深圳鹏源电子公司周边的地区有关企业进行抽样调查

16、，在调查中设计到的岗位要紧是公司的中高层管理人员、技术人员与类似的操作岗位人员。调查的最要紧方式是通过智联招聘等招聘网站对有关的薪酬信息进行搜索，同时参考了深圳地区员工薪酬的官方统计资料。在这里依然把把深圳鹏源电子公司的现有的24个等级的岗位按照年薪类、月薪类与日薪类三个类别。在对外的薪酬调查中，市场分位数能够很好的、形象而直接的说明公司的岗位在市场上所在的地位。因此我们就用市场分位数来反映深圳鹏源电子公司当前薪酬的外部竞争性。下表3-4为我们的调查结果：表2-4深圳鹏源电子公司岗位薪酬市场分位统计年薪类月薪类日薪类比例累计比例比例累计比例比例累计比例高于75分位13.713.714.214.

17、215.915.966-75分位1831.73549.21834.956-65分位26.558.231.480.630.564.446-55分位42.810019.410031.395.745分位下列010001004.3100根据上表的统计结果我们能够发现，总体来说深圳鹏源电子公司的薪酬还是比较具有竞争力的，其中的58.2%的年薪岗位与80.6%的月薪岗位与64.4%的日薪岗位的薪酬水平达到了56分位以上，即中等以上水平。尽管大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是我们也发现一些中高层的管理岗位、技术与专业要求比较强的岗位与技术性工人岗位的工资水平相对偏低，比如年薪类岗位中的核心员工有超过40%

18、薪酬在46-55分位之间，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。因此这就造成了与劳动力的市场价格相比，核心及战略员工薪酬要低于劳动力市场价位，通常性的、非关键性岗位员工的收入要高于市场价格。这造成了SZAPL薪酬制度对外竞争力的下降，吸引不到优秀人才，核心及战略员工的流失，通常人员的沉淀。2、薪酬的内部公平性此处通过对公司各部门的基尼系数进行粗略的估计来反映，由于基尼系数经常用来推断收入分配的平等程度。通过基尼系数我们来观测收入的差距性，同时是否由于部门的不一致而差异较大。原理如图2-2所示，图2-2洛伦茨曲线与基尼系数计算常以如下标准来推断收入公平程度：基尼系数小于0.2,收入绝对平均；若取0.

19、2-0.3,收入分配比较平均；0.3-0.4,收入分配相对平均；0.4-0.5,收入差距较大；大于06收入差距悬殊。根据这个方法，我们把公司的岗位按照部门来划分，有研发部、财务部、生产部、品管部、供应与仓储部门、行政部门、外贸部等7个部门，然后粗略的测算出每个部门的基尼系数用以推断企业内部薪酬的差距状况。数据详见下表2-5：表2-5公司薪酬分配公平差距状况部门基尼系数研发部门0.10财务部门0.16生产部门0.19品管部0.15供应与仓储0.13行政部门0.09外贸外协0.11整个公司0.20根据表中的数据能够发现该公司的各部门员工薪酬的基尼系数都小于0.2,因此能够初步推断公司的公司各部门的

20、薪酬分配非常平均，各部门的基尼系数与工种差异的关系很大，假如工种之间差异较小，同时同样工种的在岗人数比较多的时候就容易造成系数偏小的结果。尽管如此，我们还是能够推测公司的薪酬方面存在一定的平均主义状况。3、薪酬的自我公平性最后我们通过考察公司各岗位的激励状况来考察公司的薪酬体系是否关于员工的付出提供了相应的激励，而常用的方法就是分析激励系数。激励系数指的是员工所得到的浮动工资在总收入中所占的比重。显然设计适当的激励系数在企业的薪酬体系中也是必不可少的。下表列出了深圳鹏源电子公司的年薪类、月薪类与日薪类岗位的激励系数。从表中能够看出总体来说不管是年薪岗、月薪岗还是日薪类岗位，变动工资在工资总额中

21、所占的比例都比较小，岗位的激励明显不足。表2-6公司激励系数状况表小于0.20.2-0.30.3-0.40.4-0.50.5-0.60.6以上年薪类45%40.8%11.7%02.5%0月薪类33%47.5%15%2.5%2%0日薪类87.5%12.5%00002.3 深圳鹏源电子有限公司薪酬体系存在的问题对深圳鹏源电子公司薪酬分析的结果进行汇总能够发现公司的薪酬体系要紧存在下列几个大的问题。1、公司的战略目标与薪酬目标不够明朗薪酬体系设定的首先要以战略导向为原则，在前期的进展中，公司的战略目标明确并在一定时期指导公司快速进展。但是随着公司的不断壮大，与环境的快速改变，原有的战略导向逐步模糊。

22、因此有必要重新梳理公司的战略进展方向确定公司的薪酬体系的目标。战略对公司的薪酬体系具有重要的指导作用。从公司内部角度来讲，战略决定着企业的组织结构设定、岗位价值等因素，而岗位价值会通过薪酬体系的设定来表达出来，达到公司的内部公平。从公司的外部角度来讲，战略决定着公司在市场上的定位，是处在市场领导者的位置还是处于市场跟随着的位置？不一致的定位决定了公司的薪酬水平处于哪个市场分位，其薪酬的竞争力状况等。在对深圳鹏源电子公司进行总结时我们认为公司的战略导向并不明确。2、平均主义依然存在从调查中能够发现，深圳鹏源电子公司的薪酬体系中依然存在一定程度的平均主义，这种薪酬体系会极大的扼杀员工的积极性与制造

23、性，从而导致员工工作效率的降低，同时企业的绩效目标也就难于达成。企业的薪酬体系设计需要公平，但是公平不等于平均。一些核心岗位的员工,能够吃苦耐劳为公司制造良好绩效的员工应该得到更高的薪酬待遇而不是与普通的员工一样。这种平均主义也是导致深圳鹏源电子公司现有阶段员工整体素养不高，难于吸引人才留住人才的另一个原因。3、核心员工的工资水平缺乏竞争性通过薪酬调查我们发现尽管大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是一些核心岗位比如中高层的管理岗位、技术与专业要求比较强的岗位与技术性工人岗位的工资水平相对偏低，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。造成了SZAPL薪酬制度对外竞争力的下降，吸引不到优秀人才，核心及战

24、略员工流失，通常人员沉淀，出现了薪酬的“逆向调节”问题。4、薪酬激励性不足与平均主义相伴随的问题就是薪酬的激励性不足，按现有的模式，员工的薪酬水平性对比较固定，能够增加员工的安全感，但这是以牺牲对员工的激励为代价的。在这种体制下，员工的收入与付出不成比例，从而导致了公司的激励薪酬体系缺乏导向性、针对性与公平性、这也就不能有效地推动员工为实现企业的目标工作。同时深圳鹏源电子公司在绩效考核中沿用传统的通过经验推断为主的考核与激励手段导致激励不足，使员工的付出与个人的收获联系不够紧密，这也就是说没有达到员工的自我公平。5、奖金与福利制度效果不明显在奖金发放方面，公司的中高层员工发放的奖金过程基本是不

25、透明的，同时也缺少相应的根据，很多都是由领导主观决定的，而对基层员工的奖金分发也基本上是平均主义，差别不大。也就是说在员工的奖金发放方面还没有形成科学的考核制度，缺乏客观根据，因此减少了奖金制度应有的效果，福利方面也基本如此。长时间以来，尽管对企业来说这些福利造成巨大开支，但是对员工的激励效果却不是十分明显。3深圳鹏源电子有限公司薪酬体系设计3.1 薪酬制度设计的程序工作职位I薪酬分析评价调查施正整实修调资等薪 工分定酬构计 薪结设图3/薪酬制度设计的程序制定薪酬原则：确定企业价值推断准则与反映企业战略需求薪酬分配策略。原则的制定是薪酬制度设计的导向性作用的准则，只有依照相应的原则进行薪酬制度

26、的设计工作，才能更好的实现企业薪酬制度的设计目标。工作分析：工作分析是薪酬设计的最基础工作，也是最重要的工作，其分析质量对整个薪酬设计方案的科学性有重大的影响。工作分析的内容包含：公司对需要的岗位进行界定，并明确每一岗位所需完成的工作内容；对公司的组织结构分析研究，理顺公司各层级、部门内各岗位之间的关系；根据公司各部门中各类岗位的要求，分析每一岗位所需要的员工。在分析的过程中，要紧要重视工作与员工分析与明确各部门内岗位之间的关系，在此基础上编写职务说明书。职位评价：做职位评价的要紧根据就是工作分析结束后所编写的岗位说明书，评估各职位对企业的相对价值的大小，考虑职位难度差异与员工可同意的职位价值

27、差异范围，以确保薪酬的公平性。薪酬调查：薪酬调查要紧是指对本地区同行业企业的薪酬水平进行调查，通过调查能够获得本地区同行业的企业的最低与最高工资发放数目、奖金发放办法与员工激励方法等信息。薪酬结构设计：薪酬结构是指企业雇员不一致岗位之间的薪酬比例及其构成。其制订根据要紧包含公司的经营战略、人力资源配置战略与市场薪酬水平等。基于此，企业对内部价值不一致的职位或者者是技能制订不一致的薪酬水平叮薪酬要素。工资分等定薪：企业中有很多的职位，假如每一个职位都有一种特殊的薪酬，就会给薪酬的支付与管理造成混乱。因此需要在设计完成薪酬机构以后，将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级，继而对每一个

28、等级的职位确定薪酬标准。实施、修正与调整：新的薪酬制度建立起来后需要在企业范围内全面实施，同时根据实施效果进行一定的修正与调整，以使其习惯企业人力资源有效管理的需要，到达薪酬制度设计或者优化的目标。3.2 薪酬制度设计的原则公平性原则：员工只有认为自己同意到的薪酬是公平的，才可能产生组织认同感与薪酬满意度，如今薪酬能对员工产生激励作用。员工对薪酬公平的感知要紧包含，内部公平，指应该让组织内员工感受到他的付出与所得，与所在组织的其他类似职位或者类似工作量的人的付出与所得相比是公平的；外部公平是指员工将自己的投入与获得与同行业、同地区其他组织中类似工作与职务人员的进行比较，比较的结果是公平的。前者

29、做好了，可使员工心平气与；后者做好了，方可留住优秀员工。前者是管理的需要；后者是竞争的需要。激励性原则：激励性要紧表达在员工内部各类、各级岗位与职务的报酬水平0企业的科学合理的薪酬系统对员工是最持久也是最根本的一种激励。报酬系统应把短期激励与长期激励、外在激励与内在激励结合起来设计与实施，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性与能动性，充分发挥人力资源的效用。经济性原则：企业一方面需要靠竞争性薪酬留住人才，另一方面，务必量力而行高标准的薪酬分配尽管会提升企业的竞争力与薪酬系统的激励功能，但同时也会不可避免地导致企业支付的人力成本的上升，人力成本的支付受到企业盈利能力与支付能力的

30、制约。在一定时期内，企业可支配的资金是有限的，企业务必考虑自身的承受能力与合理的利润积存等问题。因此，企业应通过人力成本核算，根据短期情况把人力成本操纵在一个合理的范围之内,循序渐进，动态变化。战略性原则：薪酬设计最终都是为企业战略服务的，因此企业在设计薪酬时要关注企业进展的战略指向。通过薪酬设计，反映出单位提倡什么，鼓励什么，追求什么，把实现企业战略转化为员工的期望与要求，然后把员工的期望与要求转化为对员工的薪酬激励，而后通过薪酬设计要素及要素分解转化为具体的指标与权重，表达在薪酬设计中。合法性原则：设计薪酬，要注意国家强制性规定。对已经明确的宪法、劳动法的规定，一定不能违背。3.3 工作分

31、析与职位评价3.3.1 工作分析工作分析也叫职务分析，是薪酬设计的最基础工作，其分析质量对整个薪酬设计方案的科学性有重大的影响。它是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程与对完成此工作员工的素养、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析的结果是编写形成职务说明书。工作分析的通常流程分为计划与准备阶段、调查阶段、数据收集与分析阶段与编写职务说明书阶段。具体流程如图3-2所示。图3-2工作分析流程图1、计划与准备阶段在工作分析的计划与准备阶段，我们对企业各类岗位的现状进行初步熟悉，掌握了有关基础数据。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作岗位。在分析比较基础上，我们选择出公司的

32、部分关键岗位进行中重点分析。2、数据调查与收集阶段调查阶段的要紧工作是进一步深入熟悉各岗位的工作内容，采集更多的信息，为编制职务说明书做准备。利用已有的原始信息，对所分析的工作进行初步的熟悉，并写出调查提纲，明确需要重点熟悉的要紧问题。数据收集是工作分析的关键环节，我们对各个岗位的特征与要求做出全面考察，找出了各岗位的要紧职责与关键因素，并在深入分析与认真总结的基础上编制岗位说明书。3、综合分析阶段综合分析阶段要对所收集的各类信息进行汇总、整理、分类，再进行综合分析，具体的工作分析内容包含：职位名称分析，即用简洁准确的文字对某职位工作进行概括包含工种、职称、等级等；工作任务分析，即调查分析各个

33、职位的任务性质、要紧内容、工作方式、工作步骤、工作所需要的条件等；工作职责分析,即对各职位具体责任、各职责的重要程度的分析；职位之间关系的分析，即对与某一职位密切有关的各职位之间的关系进行的分析；工作强度与工作环境的分析；该职位应具备的知识、经验、技能、其他特殊能力等要求的分析。4、编写职务说明书阶段职务说明书是指职位在组织中所承担的责任与任职者应具备的基本任职条件的说明。其基本内容包含职务描述与职务要求。职务描述是对职务的名称、劳动活动的程序、工作职责、工作条件与环境等所进行的通常说明，职务要求则是进一步说明担负某一职务工作的员工所务必具备的资格条件。由于篇幅限制，这里只列出具有代表性的公司

34、副总经理、车间技术人员与生产班长的职务说明书。表3-1生产副总职务说明书岗位名称副总一岗位编号1所在部门岗位定员3直接上级总经理工资等级薪酬类型年薪制直接下级产品供应部部长，生产管理部部长，仓库保管部本职要紧是产品的供应与保管，协调公司生产与销售工作职责与工作任务1 .根据公司战略规划与年度经营计划，组织制定公司经营、人力资源、售后服务中心年度工作计戈11,并负责落实2 .领导供应部门与仓库保管部门制定年度工作计划与预算，并组织实施3 .参与原材料采购合同的评审4 .对生产管理部门的日常工作进行指导、监督5 .积极参加公司重要生产、经营会议，参与公司生产经营决策6 .负责公司员工技能提升及客户

35、产品使用培训工作7 .参与公司品质管理体系的建设与完善8 .对其他下级部门的协调与管理9 .协助经理开展公司的生产经营管理工作，组织实施公司会议决议。10完成总经理交给的其他工作权力1、业务权限：经营计划与方案、行政人事管理事务等审核权产品价格体系的制定权有对下属业务指导与工作协调的权利。2、人事权限：下属员工选拔权、任用权、培养权与辞退建议权下属员工工作指导权与考核评价权3、财务权限：预算内的财务审批权工作协作关系内部协作关系高层管理人员，下属各部门经理外部协作关系外包加工厂家，标准化管理部门任职资格教育水平大学本科以上专业企业管理或者者有关业务专业培训经历企业管理、财务管理培训经验3年以上

36、工作经验，2年以上管理经验，在部门经理岗位工作1年以上知识通晓相应的生产管理知识；具备财务管理、法律、质量管理等方面的知识技能技巧掌握计算机使用方法，具备基本的网络知识，具备一定的英语能力个人素养具有很强的领导能力、推断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、谈判能力考核指标产品出成率、产品供货及时率、产品质量情况、有无重大安全事故、重要任务完成情况、辅料采购及时率、预算操纵情况、下属行为管理、部门合作满意度计划与组织能力、协调与培训能力备注表3-2车间技术人员职务说明书岗位名称车间技术员岗位编号所在部门生产部岗位定员直接上级车间主管工资等级薪酬类型月薪制直接下级无本职负责进行

37、新产品开发与产品改良过程中的制图与产品测试工作职责与工作任务1.收集行业市场的产品标准、测试技术与测试标准，提出产品改进建议工作2 .跟踪行业市场的产品性能标准、测试标准、测试技术的变化，并收集有关信息，为技术开发主管参与决策提供信息支持3 .参与测试中心的规划、建设、运行与保护，为公司产品提供测试服务工作4 .为公司产品提供测试服务，配合产品开发任务或者产品论证工作的完成职责5 .配合技术开发与技术文档的整理，完成制图任务工作6 .协助对原有产品与新开发产品建立完整、规范的技术文档职责7 .参与产品销售的技术支持工作8 .参与解决合同履行过程中与售后维修中的技术问题9 .向市场部提供产品技术

38、描述与其他技术资料，并参与编写培训教材与用户培训工作w完成技术开发主管交给的其他任务权力1 .产品改进建议权2 .测试中心规划建议权3 .技术资料借阅权工作协作关系内部协作关系供应管理部、品管主管、车间主管外部协作关系供应厂商、行业协会等任职资格教育水平大学专科以上专业机电或者机械有关专业培训经历机电或者机械有关专业培训经验2年以上工业设计工作经验知识掌握机电产品测试的原理与方法，掌握测试设备的操作与保护，掌握制图技术技能技巧熟练使用自动化办公软件与相应计算机辅助设计软件个人素养具有推断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力考核指标设计任务完成率、设计文档完整性与规范性、重要任务完成率

39、、考勤、服从安排、遵守制度、推断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力、专业知识及技能备注表3-3车间班长职务说明书岗位名称生产班长岗位编号所在部门生产部X车间岗位定员直接上级车间主任工资等级薪酬类日薪制型直接下级机组员工本职负责生产的具体工作，管理生产员工，保质保量完成生产任务职责与工作任务1、负责组织协调本班员工高质量高效率完成生产任务2、对关键质量监测点进行质量监控，确保产品质量3、发现问题及时上报车间主任，请示处理办法4、准确填写生产报表，及时上交，确保数据的及时性5、及时完成车间主任安排的历史性任务，如客户换包、换标签等6、做好员工思想工作，及时向员工传达公司近期管理精神，使

40、生产一线员工准确熟悉公司目标7、完成上级交办的其他工作权力1、班组安全生产组织指挥权2、组织实施规章制度权3、拒绝违章指挥与停止违章作业权4、职工奖惩建议权5、保护职工合法权益权工作协作关系内部协作关系生产部人员的协作外部协作关系与公司其他部门的协作任职资格教育水平高中学历及以上培训经历HACCP5S等有关品质方面的培训经历经验初步熟悉产品各方面的要求，有有关工作经验1年以上知识能较好地操纵整个生产程序及合理安排工作技能技巧掌握各类产品的操作要领并能熟练操作个人素养有高度的集体荣誉感，上进心强；尊重上司，关心下属，团结同事；个人素养好考核指标能基本完成上司安排的工作，操纵本班次品率均不超过0.

41、1%,提高本班整体技术水平，认真总结前后期的工作情况，据情况做适当调整，争取各方面进步备注其次对职务类别按工作内容与性质进行了划分，依次为管理、技术、事务、市场四大类，所包含的部分职位列举如表3-4所示：表3-4职类为分表职类名称划分根据包含职务管理类对企业经营管理的稳固运行，担当一定领导管理职务，对经营管理有决策权，并承担相应责任总经理、副总经理、部门经理、直属班组长、车间主管、生产班长技术类专业从事技术开发与产品改良，为企业产品在行业内的领先性负责技术人员、车间技术员、机修员、质检员事务类为领导决策提供辅助性或者专业管理服务经理助理、文员、打样员与清卫员、仓管员、品管员、初级文员、车间统计

42、员、驾驶员、交接员、分检员市场类产品销售推广以保证市场占有率业务员与跟单员3.3.2 职务评价职务评价也称工作岗位价值评估，是根据各类工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求与工作环境等因素来决定各类工作之间的相对价值。职务评价关系到薪酬设计的公平性与薪酬激励的有效性。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不一致职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为根据。如图33所示，职务评价的程序要紧是：选择待评估的岗位、成立评估小组、选择评估方法、岗位价值评估数

43、据处理及应用。图3-3职务评价的程序1、选择待评估的岗位由于公司的岗位众多，管理岗位、技术岗位与工人岗位总计有24个，假如对每个岗位都进行评价是不现实的，工作量也太大，因此有必要从其中选择出一些有代表性的岗位进行评价。在这里我们使用年薪制、月薪制与日薪制岗位的代表性的岗位进行评价。我们选择了年薪制代表副总经理、月薪代表文员、日薪代表车间班长等共二十三个岗位进行评价。2、成立评估小组岗位评价是一项技术性非常强的工作，同时它即关系到每一个员工的切身利益，又会对公司的进展产生影响，那么就应当成立专门的委员会来做这项工作。在人员的构成中既有考虑到内部的公平性，又要考虑到评价工作的有效性，委员会成员应包

44、含人力资源部、生产部、市场部、财务部、技术部等有关职能部门负责人与员工或者工会代表构成，此外还有必要外聘专家。3、选择评估方法由于公司岗位的差异很大，性质与特点各有不一致，在评价方法的选择上应当定性分析与定睛分析相结合。职位评价方法要紧有四种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法。在本研究中我们结合深圳鹏源电子公司的现状特点使用评分法。评分法是指把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。在对深圳鹏源电子公司的岗位评价中，我们运用的是由美国工资设计专家艾华海于1951年研究开发出来的海氏职务评价法，来进行岗位评价。运用此方法又叫“指导图表一形状构

45、成法”，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。海氏职务评价法通常使用三个付酬因素：智能水平、解决问题的能力、风险责任。根据深圳鹏源电子有限公司部门及岗位设置,共24个岗位,我们运用海氏职务分析的三个要素表如表35、表36、表3-7,将24个岗位用海氏职务分析法进行了逐一评价。表3-5海氏职务分析指导图表（之一）智能水平管理技巧A.起码的B.有关的C.多样的D.广博的E.全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业知识技能A.基本业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520024066768787100115115132152152175200200240264B.初等业务水平66768787100115115132152152175200200240264768710010011513213215217517520024024026430487100115115132152152175200200240264264304350