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1、某饮料集团营销策略研究*大学毕业设计题目：娃哈哈集团营销策略研究院、系：姓名：指导教师：系主任：2013年6月8日娃哈哈集团的销策略研究摘要进入二十一世纪以来，我国的民营企业进展迅速，软饮料行业繁荣是民营企业昌盛的一个缩影。在这一市场上，作为国内饮料企业的娃哈哈应如何制定有效的管理与营销策略，提高公司管理效率与产品的市场占有率是企业管理者应该关注的课题。本文以娃哈哈公司为对象，针对管理与营销工作中的实际情况，综合运用SWoT分析方法与品牌延伸等有关管理与营销理论，通过对公司内外部环境分析，识别出公司面临的机会与威胁与相关于竞争对手的优势、劣势，最终提出公司的管理策略与营销策略的改进方向。本论文
2、共包含四个部分，其中第一部分要紧就论文选题的背景及意义、国内外研究现状与研究思路进行简要说明；第二部分就娃哈哈集团进展演化之路与战略定位进行阐述及梳理；第三部分运用SWOT分析对公司的管理模式与营销模式行了详尽的分析；第四部份是对娃哈哈集团管理策略与营销策略改进提出建议。本文系统地构建了娃哈哈集团的管理体系与营销体系，其中既有管理模式与营销模式分析框架，也有明确的改进方向，能够为饮料行业乃至快速消费品企业管理策略与营销策略制执行提供参考。关键词管理策略；营销策略；娃哈哈集团ResearchontheMarketingStrategyofWahahaGroupAbstractEnterthetw
3、enty-firstcentury,China,sprivateenterprisesdevelopedrapidly.Softdrinksindustryprosperityistheexampleoftheprosperityofprivateenterprises.Inthesoftdrinkmarket,WahahaGroupasDomesticbeveragebusinessshouldbehowtodevelopeffectivemanagementandmarketingstrategythatwillimprovetheefficiencyofcorporategovernan
4、ceandproductmarketshare,managersshouldbeconcernedabouttheissue.ThispaperbasedonWahahaGroup,targetedtheactualmanagingworkandmarketingwork,usedZtheory,SWOTanalysisaswellasbrandextensionandotherrelatedmanagementandmarketingtheory,throughthecompany,sexternalandinternalenvironmentanalysis,hasidentifiedth
5、eopportunitiesandthreats,advantagesanddisadvantagecomparedtocompetitorsthecompanyfacewith,finallydecidetheimprovingdirectionofmanagementstrategyandmarketingstrategy.Thispaperincludessevenparts.Thefirstpart,onthemaintopicsofthepapersbackgroundandmeaning,researchconditionathomeandabroadandstudyideasfo
6、rabriefdescription;Thesecondpart,descripttheroadofWahahaGroupdevelopmentandthestrategicpositioning.Thethirdpart,usedZtheoryandSWOTanalysistoanalysisthemanagingsituationandmarketingsituation;Thefourthpart,descriptthemanagementandmarketingproblems,aswellastheinfluencefactors.Thefifthpart,bydrawingonre
7、levantexperienceathomeandabroadtogetinspiration.Thesixthpart,makerecommendationstoimprovemanagementstrategymarketingstrategyofWahahaGroup.Theseventhpartistheconclusionofthisthesis,whichsummarizedthepracticalproblemsthepapersolvedbyapplicationofthetheoreticalknowledgeandotherproblemswhichstillneedfur
8、therstudyanddiscussion.ThispapersystematicallyconstructedWahahamanagingstrategyandmarketingstrategy,includingbothmanagingandmarketingframeworkforstrategicanalysis,andaclearsystemstrategicplanofaction,justasareferenceforthebeverageindustryandeventheFMCGindustryenterprisesmarketingstrategyformulationa
9、ndimplementation.KeywordsManagementstrategy；Marketingstrategies；Softdrink；WahahaGroup目录摘要IAbstractII第1章绪论11.1 研究背景11.2 研究目的及意义11.3 国内外研究现状11.3.1 国外研究现状11.3.2 国内研究现状21.4 研究内容及研究方法3第2章娃哈哈集团进展演化与战略定位42.1 娃哈哈集团进展演化之路42.1.1 背景分析42.1.2 演化之路42.2 娃哈哈集团战略定位62.2.1 娃哈哈集团概述62.2.2 娃哈哈集团战略定位及分析7第3章娃哈哈集团营销策略分析及制定9
10、3.1 营销策略分析93.1.1 SWOT分析框架93.1.2 娃哈哈集团营销策略SWoT分析103.2 娃哈哈集团营销策略制定14第4章娃哈哈集团营销计策实施154.1 A治理转型期管理模式弊端154.2 品牌延伸模式弊端154.3 联销体销售模式弊端174.4 娃哈哈集团营销计策及建议18结论21致谢22参考文献23第1章绪论1.1 研究背景我国民营企业在改革开放后，通过二十多年的进展，已经成为国民经济的重要构成部分。20世纪90年代以来，民营经济成为中国经济增长的重要力量。民营企业的蓬勃进展，对推动我国经济进展与完善我国的经济体制改革具有十分重要的意义。然而，据有关人士预测，中国民营企业
11、有60%将在五年内破产，有85%将在十年内消失，就目前而言，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京大学光华管理学院的张维迎教授认为，民营企业迅速消亡的原因在于缺乏有效的组织建设，没有建立职业化的管理队伍。这事实上指出了我国民营企业的一大“软肋”，即草根出生的民营企业家极少将现代化的管理理念融合入企业管理之中。而历经数年进展而基业长青的民营企业无疑是其他同辈仰视的范本。1.2 研究目的及意义在中国的饮料市场上，“娃哈哈”已成为一个著名的品牌。它1987年由个人靠14万元起家，通过近二十年的进展，由一个默默无闻的小厂，现已进展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工
12、业企业百强之列。草根出生宗庆后无疑是现阶段杰出民营企业家的缩影。本文将通过对娃哈哈集团管理与营销的优劣分析，探讨娃哈哈集团如何根据自身实际情况，制定有效的管理营销战略及相应的保障措施，以缓解企业目前不利局面。本论文要紧的研窕意义在于：(1)对娃哈哈集团的管理与营销工作开展有一定的指导作用。(2)为其他民营企业管理营销战略制定提供参考。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状在世界经济进展过程中，制造业的经营思想出现了三次阶段性演变，第一阶段为古典生产管理阶段；第二阶段为市场营销管理阶段；第三阶段为生产战略管理阶段。很难在时间上将三个阶段很清晰地划分，但演变的规律确实是普遍存在的。第一阶段
13、：古典生产阶段。这一阶段出现在工业革命以后工业经济进展的前期阶段。这段时间不断出现的新技术使工业生产得到飞速进展。人口的增长、市场的不断扩大也加速了进展的趋势，在这种环境中，企业的中心任务是通过增加投资扩大生产规模来获得规模经济，企业的竞争优势在于不断使用最新的技术与工艺，企业的核心任务就是技术管理。在这种经营观念指导下，生产在为企业的核心职能部门，其工作目标是通过对生产资源的分配与使用，不断提高生产率，降低成本。生产管理使用的政策包含：高度自动化、大生产批量、大型生产设备、自动流水线、作业高度专业化、集权管理方式。第二阶段：营销管理阶段。20世纪50年代，营销学的进展趋于成熟，这种经营理念向
14、传统的管理哲学提出了挑战。营销理论认为传统管理哲学己难于应付变幻莫测、日趋猛烈的商业竞争，由于它无视人的存在，冷漠无情，将顾客的需求置之不理；务必将企业的经营理念从生产观念、产品观念与推销观念转移到营销观念上来。营销理论假设人的欲望与需求是丰富多彩的，经济的停滞不前不是由于人们得到了过多的满足或者停止了欲望而产生的，而是由于企业经营机制造成的。它强调企业的竞争优势在于习惯新的市场需求。营销观念的核心是：注意观察不断变化的消费者需求、强调公司的产品、服务与分销分式，以满足新的需求。在企业的组织机构中，营销活动居于中心位置，其它活动，比如生产、人事、财务居于支持地位。第三阶段：生产战略管理阶段。六
15、、七十年代，美国制造业在国际竞争中失去领先地位。美国学者通过对日本企业与美国企业的对比研究发现日本企业的取胜之道在于注重生产战略管理，这正是美国企业的弱点。由此生产战略管理观念应运而生。这种管理哲学认为企业的竞争优势在于企业的内功是否扎实，即能否取得质量优势、速度优势、可靠性优势、灵活性优势与成本优势。该理论认为务必从战略高度对各项生产活动进行管理，生产战略是企业战略的重要支持。把生产管理的目标同企业的目标结合起来，认为生产目标决不仅仅是成本与效率，而是进展生产的竞争因素。把质量、速度、灵活性、可靠性、成本作为组织目标。使用的政策包含：注意开发高绩效的产品、运用TQC提高产品质量、MRP与JI
16、T的运用建立供应网络、生产柔性的提高、员工技能的培训、售后服务的提高，不断使用新技术，特别是通过计算机信息技术的运用把生产各项活动有机整合起来（ClM）。由此可见，生产战略管理理论同传统生产观念有很大区别。13.2国内研究现状营销战略思想产生于20世纪70年代的美国。由于中国的市场经济建设相对滞后，企业的市场化行为进展缓慢，故而对营销战略的研究与运用比较落后。2001年甘碧群教授在其出版的营销管理前沿丛书中提出，在研讨最近数年间的研究成果时，发现近年来我国营销管理学者们的思想突破与创新思路。从差异化营销到定制化营销，从满足市场需求转为制造市场新需求，从管理营销组合到管理客户关系，从单向营销到互
17、动营销，从对抗竞争到合作竞争，营销管理研究不断突破旧有框架，力图习惯市场变化的要求，对指导企业实践，建立竞争优势具有重大意义。而竞争营销理念则是由杨保军、杨斌在1998年中国文联出版社出版的竞争营销论中首次提出的概念，其后，在其2004年8月出版的竞争营销：分析.策略.执行一书中，认为竞争营销即是在竞争市场中企业积存营销资源、培养营销能力、以竞争的思维与方式思考营销战略、营销战术与营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。而张伟志出版的竞争营销的策略与实例一书中则提到竞争营销源于在企业营销活动中获得的不一致于其他企业的竞争优势，而这些情况关于消费者是很重要的，假如把许多小的优势联合起来，那么企业
18、就具有了充满潜力的竞争优势。有了竞争优势，企业就有了赢的能力。1.4研究内容及研究方法本论文通过对娃哈哈集团公司进展历程、营销策略的深入分析，找到企业自身的优势与弱点，明确面临的机会与威胁，力图较为系统与科学地改进其营销策略，为未来的营销进展指明方向。本论文主体由四个部分构成。第一部分要紧就论文选题的背景、目的及意义、国内外研究现状与研究内容及方法进行简要说明。第二部分就娃哈哈集团进展演化与战略定位进行阐述及分析。第三部分对公司要紧营销策略进行阐述，通过SWOT详尽分析其营销模式。第四部分就娃哈哈营销指出计策与建议。第2章娃哈哈集团进展演化与战略定位2.1 娃哈哈集团进展演化之路2.1.1 背
19、景分析从1953年国家开始实施社会主义改造运动到1978年，我们整个国家被纳入到高度集中的社会主义计划经济体制当中，社会流淌显得步履维艰。1978年以来，随着我国的经济结构由单一的公有制（国有与集体）经济结构向公有制为主体、多种经济成分共同进展的经济结构的转化，社会流淌加快，个体经济、私营经济在我国社会获得生存与进展。30年来，通过改革开放，我国实现三个巨大的转折：一是从高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变；二是从封闭半封闭的社会向全方位开放的社会转变；三是人民生活从温饱向基本小康的转变。伴随着改革开放的深入进展、社会的巨大转折，民营经济在逐步获得政治与法律上的通行证之后，得到了快
20、速进展。民营经济领域的从业者逐步从黑暗与恐惧中看见并获得了阳光，从地下走到了地上，从体制外的另类逐步转化为体制的一部分。在民营经济从荒芜到繁荣的过程中，一大批民营企业家的命运改变相生相伴。今天风光无限的民营企业家在30年前大多都是默默无闻的。30年前的1978年，新希望集团的刘永好，才26岁，中专毕业被分配到四川省机械工业管理干部学校当物理老师；柳传志，这年34岁的他只是一名工程技术员，依旧在中国科学院计算机研究所里忙碌着，还在为自己的工资不能养活家人而苦闷；这一年娃哈哈集团的董事长宗庆后的母亲退休，33岁的长子宗庆后终于结束了在舟山劳动农场16年的填海与晒盐的工作，回老家杭州“顶职”，成为了
21、杭州农工校办纸箱厂的业务员，事实上就是推着三轮车卖冰棍，卖作业本。具体到娃哈哈与宗庆后，其成就与财富源于中国开放与改革的政策，也源于从商业意识到商业行为的精彩表现。与此同时，创业前期长时间的草根生存，从无到有的制造过程，从小到大的进展过程，又给予娃哈哈与宗庆后以特殊的气质特征。2.1.2 演化之路娃哈哈集团的进展演化之路，能够以时间为坐标，分为下列几个阶段。艰难创业1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，
22、开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积存，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会与各级政府的广泛关注历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之
23、路。西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济进展的“火车头”，同时也使
24、娃哈哈实现了销地产，进展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的确信与赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。战略合作一一1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，进展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速进展的快车道。挑战两乐一一1998年，娃哈哈通过
25、十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，己具备了与世界大品牌进行竞争的条件，通过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐一一娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气与信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的进展基石，提高了娃哈哈的知名度与美誉度，为娃哈哈的新世纪进展开发了崭新的领域。多元进展一一2002年，娃哈哈继
26、续秉承为广大中国少年儿童带去健康与欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密有关的童装业作为跨行业进展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心与决心，为开创企业进展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。达娃之争一一通过数年高速进展，娃哈哈集团已经成为中国最大的食品饮料生产企业。2007年，达能提出以40亿元人民币的低价强行收购娃哈哈旗下所有非合资公司51%的股权。理由是：在最初合资
27、39家公司时，合资协议规定了“娃哈哈”这一品牌只能归合资企业所有，其他企业不得使用。这一行为直接导致娃哈哈达能直到今天的对耗局面。2008年8月4日，杭州市中级人民法院下达了终审裁定书，娃哈哈达能之争的焦点问题一娃哈哈商标归属权大概一锤定音了，宗庆后最终抱得商标归，赢的了最关键的一局。但达能并没有低头认输，向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出对娃哈哈的8项仲裁申请。达能娃哈哈之争对娃哈哈集团公司影响巨大，与达能长期对耗，消耗的成本巨大。但消耗的同时，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。2.2 娃哈哈集团战略定位2.2.1 娃哈哈集团概述娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业
28、，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。娃哈哈集团公司将自己定位于“全方位饮料公司”。娃哈哈集团公司在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。娃哈哈集团公司要紧从事食品饮料的开发、生产与销售，要紧生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，实现营业收入328亿元，2009年第一季度，实现营业收入103亿元。娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、
29、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具进展潜力的食品饮料企业。娃哈哈集团公司获得的要紧荣誉包含：国务院520家国家重点企业、中国企业500强，连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”，连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”，全国质量管理先进企业，全国实施卓著绩效模式先进企业，全国对口支援三峡工程移民工作先进单位，全国东西扶贫协作先进集体，中国企业管理杰出奉献奖，中国企业信息化500强，全国首批“守合同、重信用”企业，全国工商企业信用评级AAA级信用单位,20012005连续五年获中国“最受尊敬企业”称号，“娃哈哈”为中国驰名商标。2006年，娃哈哈集团
30、共实现营业收入187亿元，利税32亿元，上缴税金12亿元；2007年，共实现营业收入258亿元，利税50亿元，上缴税金20亿元，分别比上年增长38%,56%与63%,特别是营养快线，由2006年的26亿猛增到2007年的60亿；2008年，在全球金融危机影响之下，娃哈哈依然保持了快速增长,完成饮料产量832万吨，占全国饮料总量的13%,实现营业收入328亿元，比上年增长27.2%；2009年一季度公司实现营业收入103亿元、利税29亿元，同比分别增长37.22%与95.68%,均创下22年来单季最大增幅。娃哈哈创建22年来始终保持着年平均增长70%以上的进展速度。2.2.2 娃哈哈集团战略定位
31、及分析娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，能够简单分为两类：饮料类与非饮料类。由于非饮料类产品所占比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。且从2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。因此现阶段娃哈哈集团的战略定位以饮料类产品为主。作为消费品市场上作为活跃的领域之一，饮料市场正经历着新的变化,机遇与挑战并存。我国饮料市场的要紧进展趋势为：1、饮料市场的需求将保持稳固上升，但呈现出更为“多元化”的细分市场格局；2、消费者的“偏好”结构任然不稳固，成熟的消费结构尚未形
32、成，风险与机会并存；3、新产品的不断涌入将导致消费的分流，加剧市场竞争，缩短产品的生命周期；4、“诸侯纷争”与国际饮料业巨头的市场渗透将导致饮料业边际利润率递减；5、竞争的结果直接导致行业集中度的提高，唯有实力雄厚者方能立于不败之地。娃哈哈的战略进展历经三个阶段，通过前两个阶段的探索，现阶段娃哈哈集团的战略定位相对成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集团战略定位于市场细分，推出儿童口服液，开拓乳酸饮料市场，推出果奶。90年代中期至2000年初，战略定位于多元化战略，进入瓶装饮用水与八宝粥细分市场，涉足酒类与其他食品市场，推出娃哈哈童装系列。由于多元化战略不尽如人意，娃哈哈集团调整思路。现阶
33、段，娃哈哈集团的战略定位于品牌延伸战略，推出营养快线，HELLO-C柚，HELLO-C檬与啤儿茶爽等一系列产品。结合我国饮料市场的进展趋势与娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度与节奏的把握，值得借鉴。但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权制度，则值得反思。模仿跟进，是娃哈哈战略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新进展，这是娃哈哈产品跟
34、进策略的真正核心。尽管娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售奉献占比并不高。占高销售额的、利润奉献大的都是抢先入市的创新产品。当年娃哈哈纯净水的成功，要紧靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经三年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。速度制胜。这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产
35、品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢,要因事而异，因时而异。通常而言，纵观娃哈哈的进展，一两年推出新产品或者者一年推一两个产品，这样企业有的时候间，有精力，有资源，成功的概率比较大。与此同时，娃哈哈并没有严谨的产品品牌管理体系，没有专业人士跟进保护、提升产品/品牌的进展，产品的一切都由宗庆后一人决定。尽管，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，但却不一定有保护产品的心思。但娃哈哈高度集权的管理模式决定，面临八大类，近300个品项的产品的进展
36、、保护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。高度集权的组织架构，决定了宗庆后的绝对权威与铁腕政策。在经营环境不稳固的情况下，或者在企业初创时期，这种领导风格的确具有一定的优势，它能够降低企业内部的交易成本，提供做出大刀阔斧经营决策的环境，为企业积存尽可能多的原始资本。但当公司进入成长、成熟期，在市场竞争更为猛烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表现就会成为公司进展的障碍。第3章娃哈哈集团营销策略分析及制定3.1 营销策略分析3.1.1 SWOT分析框架安德鲁斯在COnCePtOfCc)rporateStrategy(1971)一书中首
37、次提出：公司应具有特殊的竞争力。为此他制造了SWoT分析框架，即分析企业的强项、弱项、机遇与威胁。安德鲁斯认为，企业的外部环境对企业的竞争战略形成重大影响，企业通过对这四方面的深入分析会对自身所处的内外部环境有更清晰的认识，而战略形成过程实际上就是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项与弱项与企业外部的机会与威胁相协调。一直以来，SWOT分析框架都被视为现代企业战略的理论基础。SWOT分析法是一种综合考虑企业内部与外部环境的各类因素并进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weaknesses
38、),0是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。在SWOT分析中，由企业内外部环境分析产生了四种可供选择的战略:So战略、WO战略、ST战略、WT战略。优势-机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况，即能够利用自己的内部优势去抓住与利用外部趋势与事件所提供的机会。企业通常使用WO.ST或者者WT战略而达到能够使用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时.，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。劣势-机会(Wo)战略
39、的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部的机会，但企业有一些内部的弱点阻碍着它利用这些外部机会。优势-威胁(ST)战略是利用本企业固有的优势回避或者者减轻外部威胁的影响。劣势-威胁(WT)战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性的战略。在使用SWoT组合分析方法的过程中，有机的将企业内部与外部因素结合起来通常是很困难的，在组合过程中，要求要有很好的推断力与洞察力，而且关于同一个企业是没有标准答案，只能提供可供选择的战略。在竞争猛烈的市场中，没有准确可行的战略是致命的。SWOT分析其过程在于分析企业的现行战略、企业具有的实力与弱点。其目标又能
40、够归纳为把关键性的机会与威胁突现出来，同时通过对环境变化习惯能力的分析，真正确认企业的优势与劣势。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的众多因素的差别程度及其发生概率很难在定性分析中得以表达，这就不利于企业战略的选择；影响企业的因素很多，关键因素的选择是否合理科学，对战略的选择也是不利的；影响企业的因素在未来的环境中会发生改变，如只用现在所处的有关因素进行分析，会对战略的选择不利。3.1.2 娃哈哈集团营销策略SWOT分析娃哈哈集团的竞争优势如下：(1)良好的品牌信誉。从1987年开始，娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒。凭借产品线的全面开花，娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”,其
41、年产量占到全国总量的六分之一,具有举足轻重的地位。从1998年开始，娃哈哈的销售收入、利税、利润等各项经济指标连续10年位居中国饮料行业首位，撑起“中国饮料十强”的半壁江山，龙头地位日益稳固。(2)良好的财务状况。娃哈哈每年的营业收入相当高。09年第一季度的营业收入为103亿元。联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生，打款发货保证了资金回笼的及时、可靠，使娃哈哈的资产结构更加合理。娃哈哈的财务状况良好，流淌性极强。(3) 一定的开发与创新能力。从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到激活，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，等产品概念成熟了，娃哈哈在跟进中创新，利
42、用其多年积存的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或者薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达I(X)多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续进展的源动力。(4)宗庆后强大的个人感召力。宗庆后是一位极为强势的领导，大权独揽且开明。娃哈哈集团内部高度集权与“家长制”管理方式，与宗庆后本人极强的商业敏感与罕见的商业推断力，造就
43、了宗庆后的绝对权威。并由娃哈哈集团兴盛不衰，在娃哈哈集团的员工与经销商队伍中，宗庆后拥有极为强大的个人感召力。(5)遍布全国的联销网络。娃哈哈在全国31个省，选择了I(X)O多家具有先进理念，较强经济实力，较高忠诚度，能操纵一方的经销商，构成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。在一级经销商网络的基础之上，娃哈哈建立特约二批商营销网络。娃哈哈逐步编织起了一个封闭式蜘蛛网态营销体系，既加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的操纵力。娃哈哈集团的核心优势为其遍布全国的营销网络。宗庆后长时间浸润于销售之中。起家于校办企业，长时间的草根生涯，使其对终端经销商感同身受；一年有200天
44、以上在全国各地奔波以关注市场，使其能够从宏观方面更好地把握市场。通过努力，娃哈哈构建了极为强大的网络营销模式。联销体，保证金制度，“蜘蛛战役”等方法使散落的经营环节融合为一个强大而紧密的分销网络渠道。娃哈哈集团的竞争劣势如下：（1）企业的膨胀所带来的管理复杂度的上升。娃哈哈集团多年高速进展，企业的膨胀速度极快。在企业规模日益壮大的过程中，管理半径越来越宽，管理事务负荷增加。同时，企业进展的领域与环境也发生了根本的变化，从技术到产品，从市场到融资等等各个方面都对管理者提出了新的要求。（2）城市营销网络薄弱。娃哈哈现阶段关注重点开始从农村市场向城市倾斜，从二三线城市向一线城市倾斜。但娃哈哈的“联销
45、体”营销模式网络优势在二三线城市，在一线城市并无优势，娃哈哈面临重新开拓局面的现状。（3）品牌延伸所带来的品牌形象的模糊。过于追求现实利益的宗庆后，在品牌建设、保护方面关注不足，以至于娃哈哈品牌核心价值不明。娃哈哈集团现在战略定位于品牌延伸战略，多副品牌的出现必定使“娃哈哈”这一主品牌的形象模糊。与此同时，与达能关于品牌之争诉讼仍未结束。娃哈哈集团推出“启力”品牌以备不时之需，进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。（4）宗庆后的个人瓶颈。不可否认，娃哈哈集团的长时间兴盛，已经证明从商业意识到商业行为，宗庆后表现出色。但宗庆后难以把企业的命运与个人的命运截然分开。高度集权的管理模式决定了宗庆后的一
46、言九鼎，绝对权威是一种现实的诱惑与梦想的陷进。现在，宗庆后已然是生涯末年,宗庆后的个人瓶颈直接影响娃哈哈集团的进展。娃哈哈集团的核心劣势为宗庆后的个人瓶颈。的确，宗庆后己经用他二十多年来骄人的业绩证明了他的优秀。娃哈哈已经从昔日的一个校办小厂进展为今天的饮料巨头（校办言者，也大多是改革初期的挂靠行为,事实上娃哈哈从来都应该只是宗的私人企业）。假如一个企业家，当其习惯于操纵命令式的个人统治而不习惯制度化的管理时，未必就无法获得井然有序的组织秩序。但是，务必明白的是，个人牢牢操纵组织的统治能力，仅仅证明了个人操纵能力的娴熟与地位的稳固，但却不能自动地带来组织利益的实现；假使你不能摆脱传统的个人统治
47、观而走向现代化的组织管理观，你就无法摆脱组织依靠个人的局面从而无法使组织的基业长青。从这个角度讲，娃哈哈也只能属于我们这个时代，宗庆后也终究无法走出属于他的时代。娃哈哈集团的机会如下：(1)中国饮料市场的潜力巨大。改革开放30年来，中国饮料产量呈几何级数增长，新品日新月异、产品质量不断提升，企业规模不断扩大，知名品牌不断成熟，外贸出口快速增加，科技创新成果突出，中国饮料行业在为百姓提供健康饮品、为国家奉献税收、带动有关产业进展、为社会增加就业等方面取得辉煌成就。根据中国饮料工业协会估计，2008年我国饮料消费总量突破6000万吨，是1980年的210倍，年均增幅达21%。我国已经成为世界第二大
48、饮料生产国。估计到“十一五”期末，中国将成为世界第一饮料大国。(2)各个细分市场尚未进入成熟期。饮料市场通过30多年的进展以后，各类产品层出不穷，各个细分市场纷乱繁杂。但随着碳酸饮料日渐式微，果汁饮料伺机而动，细分市场格局会因此改变。外资大举进入我国市场，会进一步改变细分市场。此外还有尚未开发的细分蓝海，也会改变细分市场格局。(3)消费者“偏好结构”的不稳固导致许多市场营销机会。数年来，伴随着经济的快速进展，中国商品市场供应充裕、消费规模不断扩大，消费结构升级明显加快。消费者“偏好结构”随着消费结构升级而改变。此外，中国流通体制改革不断走向深化：专卖店、专业店、超级市场、便利店、百货店、折扣店等各类业态遍地开花，稳固增长；农村现代化流通网络不断完善，并进入全面加速进展阶段。这将进一步影响消费者的“偏好结构娃哈哈集团的要紧机会为中国饮料市场潜力巨大。我国人均饮料饮用量远远低于世界平均水平。比如在果汁类饮料中，我国人均消费量很低。世界果汁的年人均消费量最高的15个国家，平均消费量已达到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中国果汁的年人均消费量不到1升。随着我国综合国力的不断提高，消费能力不断调高，我国人均饮料饮用量并然大幅上扬，市场容量不断扩大。娃哈哈集团假如把握得当，将进入
