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1、某公司ERP项目管理指南修改查阅分发版本操纵DateAuthorVersionChangeReference2002-12-25朱良生V2.0NamePositionCopyNo.NameLocation目录版本操纵2目录3前言5用友ERP项目管理的内容5用友ERP项目管理工作流程.6项目管理工作文档清单7项目的目标与范围9项目的目标9项目的范围9项目组织16用友项目组16客户项目组17项目组工作活动17项目计划19项目计划类型.19计划的调整19项目进度操纵21进度操纵的方式27项目状态报告21沟通机制.21阶段工作确认/验收22付款进度.22项目任务管理23每周工作计划.23顾问工作确认2
2、3顾问工作统计、利用率23项目质量管理24项目质量管理的内容24质量管理的措施24问题跟踪25问题描述25问题识别.25问题解决与关闭26问题跟进26特殊问题特殊处理26问题跟踪过程的记录26项目成本管理29项目成本构成29成本管理29项目风险管理30项目风险及操纵措施30变动管理31项目文档管理33文档分类与命名33版本管理34文档管理34刖言项目就是在既定的资源约束与时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。根据这个定义，项目具有如下特征： 一个明确界定的目标 有资源与时间约束 相互关联的任务 一次性的任务 存在一定的不确定性（风险）项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统
3、的观点、方法与理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、操纵，以实现项目的目标。ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。有关项目管理的基本理念请各位参考有关书籍，在此不再赘述，本文档要紧结合用友ERP项目实施的特点，介绍项目管理的各项内容与工作流程。用友ERP项目管理的内容用友ERP项目管理包含下列内容：1项目的目标与范围2 .项目组织3 .项目计划4 .进度操纵与报告5 .任务分配与顾问工作统计6 .项目质量7 .问题跟踪8 .人力成本与费用9 .项目风险项目文档用友ERP项目管理工作流
4、程项目管理工作文档清单序号项目管理/工作文档谁制作制作时间1-3产品销售合同（复印件）实施服务合同（复印件）工作任务书（复印件）项目经理项目经理接手项目后4付款计划表项目经理项目经理接手项目后5项目组架构双方项目经理项目经理接手项目后6项目章程（可选）双方项目经理项目构成立后7项目实施主计划双方项目经理项目构成立后8阶段工作计划（滚动）双方项目经理上一阶段工作完成9任务分配（每周工作计划）双方项目经理每周五10周项目状态报告项目经理每周五11月份项目进度报告项目经理每月底12问题跟踪咨询顾问随时13质量管理-14阶段工作确认双方项目经理阶段工作完成后15实施日志咨询顾问每天16项目人天报告项目
5、经理每月底17项目费用报告项目经理每月底18会议记录项目经理/顾问随时项目的目标与范围项目的目标与范围在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的产品销售合同、实施服务合同与工作任务书中已书面形式确定，作为今后双方工作的基本根据。因此确定项目目标与范围的工作要紧在售前阶段完成。项目的目标客户在ERP项目选型前，根据自身的管理要求与进展战略，会确定一个或者几个总体的目标，也就是希望在实施ERP系统后，给企业带来如何的效果，比如实现“财务集中管理”、“网上分销”、“网上审批”等。关于用友来说，尽可能实现客户的目标，让客户满意，同时也要将成本操纵在一定的范围内，收入能够如期实现，形成客户与用友双赢的
6、局面。关于项目目标的具体内容与实现方式，客户与实施顾问的懂得可能是不一样的。项目经理一方面要在实施过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目标分解为几个阶段的工作目标（或者叫里程碑），让双方项目构成员懂得、共同努力、逐步实现。关于双方项目组的成员，都应该“心存目标地开展工作r项目的范围范围的管理是ERP项目实施的最重要的一项工作。项目的范围在工作任务书中全面描述，描述得越全面，就越能降低项目实施风险。项目范围包含下列几个方面：1.组织范围客户内部应用系统的组织及其所在地，比如：公司/单位部门公司地点实施地点XX总公司财务部北京北京上海分公司财务部上海北京武汉分公司财
7、务部武汉北京2.产品功能范围产品功能范围包含产品模块与需要实现的客户业务范围D产品模块范围，描述客户购买的产品模块：产品系列模块财务会计总帐报帐中心应收管理应付管理固定资产IUFO网络报表合并报表管理会计全面预算成本管理项目成本筹投资管理人力资源组织管理人事信息管理薪资管理福利管理考勤管理招聘管理培训管理绩效考核员工自助供应链供应商管理渠道管理采购管理库存管理分销资源计划销售管理委外加工发运管理质量管理合同管理生产制造工程基础数据需求管理主生产计划物料需求计划生产订单管理重复生产排程商业智能数据仓库自定义报表2）业务范围，描述客户应用以上模块的业务流程，比如：FI-011财务主数据1.1会计科
8、目1.2员工主数据FI-047结帐7.1月结7.1.1会计期间的保护7.1.2汇率的保护7.1.3外币资产/负债的重估7.1.4坏帐的处理7.1.5银行帐户利息的计算7.1.6固定资产折旧7.1.7帐户的重分类7.1.8周期性处理7.1.9GR/1R的清帐7.1.10往来帐户的清帐7.1.11其他帐户的清帐7.1.12MM会计期间的保护7.1.13CO的结帐7.2年结7.2.1固定资产会计年度的更新7.2.2损益的结转1库存移动（1.1入库1.1.1采购订单收货入未限制使用库存1.1.2采购订单收货入质量检验库存1.1.3无采购订单收货入未限制使用库存1.1.4无采购订单收货入质量检验库存1.
9、1.5生产订单收货入质量检验库存1.1.6向供应商退货1.1.7客户退货1.2库存转储1.2.1质量检验库位至未限制使用库存的转移1.2.2XX公司与各个分厂之间原料领用1.2.3XX公司内各个分厂之间半成品转移1.2.4公司之间外协加工的半成品转移MHH)55库存盘点5.1打印盘点清单5.2清点现有库存5.3差异分析5.4调整MM-066股份公司与五厂,七厂之间的流程及星星与织带厂之间的流程6.1物料从被领用方出库6.2物料入领用方库6.3被领用方录入发票6.4领用方录入发票l三-077股份公司委托外厂的标准外协加工流程（包含六厂，八厂及其他供应商）7.1采购申请7.2采购订单7.3收货7.
10、4发票校验MJIH)88股份公司向六厂/八厂调拨物料流程IilH)99国贸部委托股份公司的外协加工9.1原料转移9.2成品从股份公司转移至国贸部9.3原料从国贸部转移至股份公司9.4股份公司录入发票9.5国贸部录入发票MHH)1主数据.1物料主数据.2供应商主数据.3采购信息记录.4货源清单MH-022生产性物料采购（原料，切片，废丝）2.1采购申请2.2采购定单2.3收货2.4发票校验MIH)33机物料采购3.1采购申请3.2采购定单3.3收货3.4发票校验MM-O44无库存物料的采购（固定资产，服务的采购4.1采购申请4.2采购定单4.3收货4.4发票校验PP-O11生产主数据1.1物料清
11、单1.2工作中心1.3工艺流程PP-022计划2.1销售运作计划2.2需求管理2.3有关物料需求计划2.4耗用物料需求计划2.5需求计划结果评估2.6转换计划定单PP-033生产操纵3.1创建生产定单3.2检查原料可用性3.3排产3.4释放生产定单3.5原材料领用（备料）3.6生产确认3.7产品下线收货PlH)I1工厂保护主数据1.1功能位置保护1.2设备保护1.2.1新购买设备的主数据保护1.2.2设备转移1.2.3设备报废1.2.4保护设备物料清单PHH)44设备零部件的库存管理4.1设备零部件的领用申请4.1.1向车间仓库申请备件4.1.2向本公司仓库申请备件4.1.3向其它公司仓库申请
12、备件PM-055设备零部件的采购管理5.1设备零部件的采购申请5.2由MRP产生的采购申请的流程5.3由人工产生的采购申请的流程SD011销售主数据保护1.1保护客户及业务伙伴主数据1.2保护价格主数据SD-022通常销售2.1销售订单确认2.2销售订单输入2.3销售价格修改2.4信贷操纵2.5可供量检查2.6装运发货2.7开具发票2.8客户付款SD-033公司间销售3.1公司间销售订单处理3.2公司间销售付款处理SD-044国际贸易销售4.1国际销售订单处理4.2国际客户付款处理SD-055客户退货5.1客户退货订单5.2贷项凭单5.3后继免费发货3）单位模块应用矩阵图：FlCOMMSDPP
13、PMAMXX股份XXXXXXX星星厂XXXXXXX织带厂XXXXXXXXX化纤厂XXXXXXX国贸部XXXXX3 .服务范围：提供什么咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同与建议书中列出不属于咨询顾问工作范围的内容。实施服务内容参见双方项目组工作内容。4 .数据转换范围（举例）XX公司将负责数据的准备与转换，关于数据量小、还没有现存计算机系统的基础数据，将由用户手工录入；关于数据量大，在现有计算机系统中能够导出整理的基础数据，用友咨询顾问将会利用一些工具协助XX公司员工进行数据整理、核对、导入；导入数据只包含业务需要的基础数据,历史交易数据不做转换；用友咨询顾问将监督数据转换过程，确定数据格式
14、与规范；导入的基础数据包含下列内容：客商档案零配件物料清单产品物料清单 固定资产卡片 职员目录5 .技术实施范围（举例）本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，与保护等工作，并不包含网络系统、数据库与硬件的安装、调试，与保护。XX集团（客户）信息管理部将负责完成所有有关网络、数据库与硬件的安装与保护。同时XX集团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。6 .接口、二次开发范围标准的工作任务书中不进行任何接口与二次开发，如项目需要与其它系统接口与涉及二次开发，应另行签署补充协议。7 .培训范围描述培训的内容、对象，比如：下
15、列针对项目构成员的培训由用友咨询顾问负责实施： ERP理念与实施方法的培训 ERP产品安装与保护的培训 ERP产品标准功能的培训 ERP系统参数设置的培训 产品二次开发工具的培训下列的培训由用友顾问指导（公司名称）项目组完成： 最终用户操作培训与业务流程培训实施范围以合同与工作任务书确定的范围为基础，假如在制定主计划时，双方对范围的懂得存在分歧，应协商一致后作一补充说明。在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将执行范围变更操纵流程；项目组织用友软件项目实施使用项目经理负责制。项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问构成，并要求客户方建立相同的架构，共同构成项目实施小组。建
16、议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户与用友高层的直接沟通,建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范围灵活确定：图7.XXERP项目系统实施项目组织结构用友项目组1 .项目总监：负责本项目实施中与客户的总体协调及实施工作安排。2 .项目经理：负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交有关实施报告及成果。3 .应用咨询顾问：按计划完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。4 .技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。客户项目组1 .客户高层的强力支持与推动：在确定实施主计划、推动计划
17、执行、资源配置与协调解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。2 .项目经理：负责本项目实施中与用友公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度,确认用友公司项目经理提交的有关实施报告、成果。3 .业务应用组：配合用友项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。4 IT支持组：负责系统安装与系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理与保护，确认用友技术咨询顾问的工作成果。对业务应用构成员的要求： 熟悉本部门或者公司的业务流程及需求 具备较强的计算机应用能力及懂得同意能力项目组工作活动 .用友项目
18、组承担的项目实施工作，包含下列要紧内容：1）项目管理工作：包含制定项目实施策略、计划与进度操纵。2）系统培训：包含ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。3）业务需求调研4）需求分析与方案设计，包含数据准备方案5）系统客户化配置6）制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例与指导测试，包含模块测试与集成测试7）系统安装8）辅助进行权限规划与分配9）辅助建立内部支持体系10）指导关键用户静态数据转换11）帮助制定系统切换计划与指导系统切换12）系统运行支持，包含现场支持、在线支持与电话支持2.客户项目组承担的工作1）项目管理工作：制定计划、操纵项目进度、阶段工作验收与顾问工作确认
19、。2）配合用友项目组进行需求调研3）参加项目组培训4）编写测试案例与进行系统测试5）基础数据准备6）静态数据转换7）制定系统运行制度8）编写客户化操作手册9）对最终用户进行培训10）权限规划与分配11）动态数据转换12）指导最终用户日常操作项目计划项目计划类型计划的要素包含任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，下列是项目实施过程中使用到的计划类型列表：计划名称内容制定时间制定人付款计划按合同、工作任务书规定的条款制定。拿到合同、工作任务书复印件后项目经理项目实施主计划阶段/里程碑、时间、资源配置、交付成果、验收标准（范围的补充说明）双方项目构成立后双方项目经理阶段滚动计划需求调研计划项目启
20、动后双方项目经理项目组培训计划项目启动后/方案拟定后双方项目经理/顾问测试计划方案拟定后双方项目经理/顾问数据准备计划尽量提早,最迟方案拟定后双方项目经理/顾问静态数据转换计划客户软硬件到位后（保证安装后立即开始转换）双方项目经理/顾问最终用户培训计划系统安装后/静态数据转换后双方项目经理/顾问系统切换计划静态数据转换后（旧系统关闭前）双方项目经理/顾问周工作计划项目组各成员下周工作安排每周五项目经理计划的调整在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。但是由于ERP项目通常周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的计划，会出现任务延
21、迟的情况与提早完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整计划的调整需要与客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。项目进度操纵进度操纵的方式项目的进度操纵要紧通过例会制度来保证：通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议与问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00-3：00间举行，要求的参加人员是双方项目构成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理每周项目状态报告，发送给双方项目总监。月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成
22、员构成，要紧讨论总体的项目进展、问题与变更的状态、后续的工作进程与任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交项目进程报告至项目总监。如审议总体项目进展及项目风险与争议问题的会议，视情况随时召集，要紧项目经理及核心项目构成员构成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提早35天发出会议通知，并形成会议纪要。项目状态报告项目经理每周向项目总监提交项目状态报告，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题与下周的计划任务与人员分配。每月向项目总监提交项目进程报告。项目经理每月统计顾问工作工
23、时与费用，向项目总监提交项目人天报告与项目费用报告涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。沟通机制良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目包含： 用友项目经理与客户项目经理之间 项目经理与项目构成员之间A双方项目构成员之间 双方高层之间 项目经理与双方高层之间除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还能够使用BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。用友项目组的内部沟通会议能够视具体情况随时进行。项目实施中的重大问题，如制定计划、需求与方案确认、与计划、范围的变动等，都务必通过项目经理
24、直接与客户沟通，不同意项目构成员在不知会项目经理的情况下直接与客户项目经理或者高层讨论、确认。项目经理在遇到影响项目进程或者自身无法协调解决的重大问题时，如属于客户方原因造成，应及时向客户项目总监汇报，报送项目重大问题报告；如属于用友方面的原因造成，则向用友公司的项目总监报告。阶段工作确认/验收ERP项目实施的验收使用分阶段（里程碑）提交工作成果与验收的原则。项目阶段（里程碑）在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段（里程碑）的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。按照标准的实施流程（不
25、包含二次开发），阶段成果（里程碑）至少包含：项目启动会会议纪要 系统正式安装确认书项目组培训总结 需求调研报告 应用方案 测试报告 最终用户培训总结 系统切换报告 项目总结验收报告除项目总结验收报告需要双方项目总监或者更高级别领导签字外，用友项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自储存一份。付款进度项目经理根据合同与工作任务书，在项目启动前制定付款计划表，跟踪付款进度，督促客户及时付款。项目任务管理任务管理流程要紧用于确定、监控与指导具体的实施工作，项目实施主计划确定了总体的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理要紧是明确主计划下的阶段性工作安排、人员与完成时间等，要紧以每周
26、工作计划表的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况与质量，是保证项目顺利实施的重要保证C工作计划管理应包含下列几点： 编制周工作计划，并经双方项目经理批准。 顾问工作小结，说明未完成原因及改进建议。 工作量统计、质量检查。统计顾问服务时间。每周工作计划项目经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作（包含双方项目构成员各自应承担的工作）,让每个项目构成员清晰目前项目状态与下周各自应承担的工作。顾问工作确认在客户现场工作的顾问每天根据所作工作填写实施日志，记录每天所做的工作与在每件工作上花费的时间，以小时计算。顾问的实施日志需由客
27、户有关业务人员或者项目经理确认，能够每天确认，也能够每周末一次确认。假如客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。顾问每周末将客户签署的实施日志提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。假如暂时无法提交，能够电子邮件通知，事后补交。假如顾问无法得到客户签署的顾问工作确认单，应及时向项目经理通报，由项目经理或者项目总监进行协调沟通。需要注意的是，由于客户自身的原因，造成顾问无法按计划完成工作，如等待、推迟，应将这些原因在实施日志中说明，并由客户有关业务人员或者项目经理签字确认。顾问的非现场工作仍需填写实施日志，能够不经客户确认，直接提交项目经理。咨询顾问每两周或者每月
28、根据客户确认的实施日志与非现场工作实施日志，填写顾问工作时间表，提交项目经理，作为顾问人天投入统计的根据。顾问工作统计、利用率经客户确认的实施日志与顾问工作确认单是顾问工作时间统计与利用率计算的根据。项目经理每月统计各顾问的项目工时，编制项目人天报告，报送项目总监。顾问利用率（Utilization）的计算公式为：工作人天/（365-双休日-法定假日-公司假期）顾问工作人天与利用率是顾问业绩考核、个人收入的要紧根据。项目质量管理什么是一个高质量的项目？我觉得一个高质量的项目、成功的项目应该让客户与用友都满意，实现双赢的局面。具体来说，应该是：对客户：1 ERP系统如期投入应用、运行稳固；2 .
29、提高了工作效率与管理水平（具体的指标），其效益高于付出的成本；3 .培养了一批复合型人才；4 .持续支持的保障对用友：1 客户对产品、实施质量、服务非常满意，对用友非常信任，建立起长期合作关系；2 .收入实现、成本在预算操纵范围之内；3 .项目计划、进度、风险操纵得较好4 .知识积存与顾问培养；5 .成功案例对市场的正面影响项目质量管理的内容项目质量管理是全面的质量管理，不仅仅是实施阶段的质量管理，涉及从售前、到实施、保护的全过程。项目成功的第一步是售前支持与商务谈判，售前阶段要做充分的风险评估、按照规范的工作流程与客户签订产品销售合同、实施服务合同与工作任务书,重点明确双方责任与义务、项目实
30、施范围、验收标准与付款条件。实施阶段的质量管理包含项目组织、工作流程、实施计划、交付成果、变动、成本操纵与文档的审核与规范。保护阶段要紧是问题的预警、保证客户问题得到迅速的解决。下列重点介绍实施阶段的质量管理。质量管理的措施1 IS09001质量管理程序对实施工作流程、文档进行检查与审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认。2 .项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险操纵、回款与成本操纵进行监督。3 .行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。4 .项目经理本身对项目进度、问题解决、风险操纵、回款与成本支出的管理与操纵，对项目构成员工
31、作质量的检查。5 .项目实施小组内部的质量管理：包含系统测试、数据校验、培训考核等。问题跟踪问题是在项目过程中出现并可能导致项目差错的情况，包含产品的问题与工作上的问题。管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。管理问题的重点在于解决问题或者防止问题的恶化。在项目管理的过程中，务必保证出现在各个阶段的问题被及时发现与解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。问题跟踪通常执行如下程序：1 .问题发现人反映或者呈交问题2 .问题识别：实施人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范围之内，分别采取如下措施：问题拒绝：拒绝呈交的问题，因其与项目无关或
32、者超出项目范围问题推迟:推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或者暂无法解决问题接收同意与项目有关的问题问题排序:根据对项目的影响决定其优先顺序3 .分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。4 .问题解决的跟进：项目经理每周五检查问题进展与状态，关闭已解决的问题，督促所有未解决的问题的解决。问题描述问题描述应尽量全面，关于产品应用过程的问题的描述，应包含：1 .运行环境，包含服务器与客户端运行环境，如数据库、操作系统、浏览器版本等2 .前置操作：进行了什么操作？操作步骤是什么？有关的系统配置是什么？3 .特殊情况/错误现象是什么？JAVALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。4 .假如是
33、实施人员，最好试着分析一下原因、试着自己解决，假如通过测试仍不能解决，就将测试的方式与步骤记录下来，一起发送给产品支持部门。项目问题描述的越全面（假如实施人员能够试着自己解决问题，将解决过程记录反馈给产品支持部门最好）、产品支持部门查找定位问题原因的速度就越快，支持效率就越高、实施人员也能充得别人的尊重。问题识别项目过程中发生的客户反映与提交的问题中，有这样几种类型：1 .操作问题2 .软件产品错误3 .系统设置问题4 .业务流程问题5 .项目管理问题6 .资源问题实施人员对用户反映与提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作,确认问题是否确实存在。客户反映的问题中，可能大部分属
34、于操作层次的问题，是由于培训力度不够，用户对产品应用、理念不熟悉或者不习惯造成的，关于这些问题，实施人员应该直接给以答复。假如经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对不在实施范围的问题予以拒绝或者另行协商，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类： 高：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。 中：可能对项目预期计划有影响，尽快解决C 低：对项目预期计划无影响，可暂缓解决C问题解决与关闭任何问题都应在恶化之前将到操纵与解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过
35、热线与在线支持方式向技术支持部门反馈；关于项目管理问题与资源问题能够向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。问题解决的结果应发送到有关的问题责任人或者客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包含问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。问题跟进为保证问题解决的有效性，项目经理务必每周回顾问题记录，检查问题解决情况。假如需要解决的问题非常紧急，项目经理应增加问题回顾的频率。问题记录将用于评估并决定问题是否按时得到处理，关闭的问题表示已解决的问题，关于延迟与未解决的问题，项目经理应督促有关人员尽快解决，并向项目总监报告
36、目前问题解决状况。每个项目，都会在项目实施结束后存在一些遗留问题没有解决。在验收后的保护交接过程中，应向保护人员提交遗留问题清单。特殊问题特殊处理1 .问题加速处理假如问题在估计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题务必按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因作出分析，并制定后续行动，明确人员与时间，也可增加人员（如有帮助的话）;若需要，调整项目计划保证问题得到解决。2 .突发事件关于象系统停止运转，或者重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即开会研究计策以应付危机，同时向项目总监汇报。问题跟踪过程的记录项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用全面记录下来。问题跟踪记录的
37、内容要件至少包含问题提交与问题解决两部分，具体形式能够是记录单的形式，一个问题一个记录；也能够是列表形式，所有问题一目了然，下列是问题记录单表样：问题记录单提交日期提交人模块名称问题名称问题类型问题描述：问题处理与解决方案负责人级别高中低分配日期问题解决方案问题状态日期未解决口关闭口延迟估计解决日期实际解决日期项目问题的跟踪也能够使用专门的工具软件，能够提高工作效率，下列是“项目管理信息系统”中问题跟踪的界面：项目成本管理项目成本构成项目作为利润中心，务必进行收入与成本的考核，在收入既定的情况下，操纵投入的成本是提高项目利润率的唯一手段，项目经理务必具备项目成本意识，即使是公司战略项目的实施。
38、关于基于产品的实施项目，项目成本包含售前成本、实施成本与保护成本。在实际工作中，投入大量售前支持力量、资源并不能保证最后客户签约，售前阶段的成本可能成为沉没成本，按照配比原则，最后真正签单的项目的售前成本才作为项目成本的一部分。关于项目经理来说，售前成本是已经发生的，也不属于自己操纵的范围，项目经理要紧操纵的是实施成本，同时为了减少项目后期的保护成本，应提高项目实施的质量、建立客户内部支持体系，减少遗留问题。实施成本包含顾问人力成本与差旅费、住宿费、出差补贴、通讯费用等通常成本，顾问人力成本是实施成本的要紧内容。顾问人力成本的计算公式为：顾问人力成本=顾问平均人天成本X顾问工作人天顾问平均人天
39、成本=顾问年内总成本/年工作日顾问年内总成本二顾问年工资及福利+固定成本固定成本=管理成本分摊+设备折旧年工作日二365-双休日-法定假日-公司假期成本管理咨询顾问按照工作任务书的约定向客户提供服务，项目经理每月底根据实施日志与顾问工作确认单进行项目人天统计，报送项目总监。因客户原因造成的工作延期与增加的顾问工作人天，假如超出约定的幅度（如10%）,应与客户协商追加实施费用。通常成本在项目费用预算内支出，项目构成员发生的通常成本在报销时，将已经部门经理签字的报销凭单复印后交项目经理，项目经理将各成员发生的通常成本的内容、实际、金额记入项目费用报告，月底报送项目总监。项目风险管理项目风险即项目实
40、施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包含实施进度、回款、客户满意度与市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理与实施顾问都务必有很强的风险意识，采取有效措施、减少与规避风险。项目风险操纵的任务一是要防止与规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。项目风险及操纵措施项目风险原因防止措施操纵措施目标、范围不明确，不知项目何时终结合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售、使用标准合同、工作任务书模板签订补充协议、说明、备忘录。客户期望与产品功能差距太大,客户反映强烈售前阶段承诺太多，产品无法实现、实施与二次开发力
41、量不足高级顾问介入售前，提供业务咨询、实施策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票变通解决、说服客户、降低客户需求。系统出错甚至数据丢失产品不成熟、方案未经测试、缺乏运行管理制度完善产品、上线前的测试、建立规范操作、数据备份等系统运行制度分析原因、快速解决计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作多方面原因1 .制定计划时尽量考虑全面，留有余地；2 .让计划成为公司文件下发执行，落实责任人；3 .客户高层的支持与推动，克服障碍。4 .遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交客户确认。如涉及到工作量的增加，考虑是否追加实施费用。客户没有如期付款合同与工作任务书定义的付款条件模糊、客户信用问题、催款力度不够对客户信用的事先调查规范合同，明确付款条件加强催款力度，与销售人员协同、必要时能够向公司高层报告，让双方高层协调项目组人员变动（包含工作调动、缺乏激在项目构成立时要求所发生人员变动前及客户与用友）励措施、个人原因等有项目构成员保持固定，建议客户项目构成员最好全职投
