某工业化住宅项目PMC管理大纲.docx

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1、某工业化住宅项目PMC管理大纲阿尔及利亚工业化住宅项目管理大纲中交机场勘察设计院有限公司2015年12月广州第1章施工管理.11.1 项目管理部体系与要紧职责11.1.1 建设有关方的施工管理职责11.1.2 项目管理部各部门施工管理职责11.2 各阶段项目参与方施工管理要求21.2.1 策划阶段21.2.2 施工开工阶段31.2.3 施工阶段41.2.4 交工阶段13第2章设计管理132.1 设计管理的流程152.2 设计阶段的设计管理202.2.1 设计计划管理202.2.2 设计计划对二级进度计划的响应202.2.3 设计文件管理202.3 施工过程的设计管理22231施工图会审222.

2、3.2施工中的设计管理工作232.4 设计变更管理.232.4.1 设计变更定义232.4.2 设计变更分类及审批流程23第3章项目进度管理263.1 工程进度计划管理的目标263.2 工程进度计划的分级管理263.2.1 进度计划编制文件的编码273.2.2 各级工程进度计划的编制、审核与公布273.2.3 设计进度计划283.2.4 采购进度计划283.3 接口管理283.3.1 设计与采购的接口283.3.2 设计与施工的接口293.3.3 参与方的接口管理的职责293.3.4 采购与施工的接口293.3.5 工程进度计划变更管理303.4 进度计划的调整与纠偏303.4.1进度计划的跟

3、踪检查303.4.2进度计划的偏差分析313.4.3进度计划纠偏323.5工程进度计划操纵措施323.5.1建立健全的进度计划管理机构323.5.2建立健全的协调机制323.5.3建立完善的动态跟踪、检查、反馈与预警机制323.5.4以合同为基础的进度计划操纵333.5.5建立健全进度计划考核体系333.5.6严格操纵变更给工程进度计划带来的影响333.6 工程进度计划信息统计与报告制度333.7 工程进度计划管理有关的文件操纵34第4章采购管理344.1 采购管理的内容344.2 采购管理的原则344.3 采购计划管理.354.3.1 PMC项目管理组采购计划管理的要紧职责354.3.2 承

4、包商采购计划管理的要紧职责364.3.3 承包商采购计划与进度操纵管理与职责分工364.4 编制项目采购实施计划与项目采购进度计划的要求384.5 编制供应商名单40第5章合同管理425.1 工程有关方合同管理关系与职责425.1.1 有关方的合同管理关系425.1.2 PMC项目管理组的合同管理职责435.1.3 项目管理组的合同管理职责445.1.4 咨工的合同管理职责445.1.5 承包商的合同管理职责455 .L6项目管理组各岗位在合同管理中的职责456 .1.7承包商各部门在合同管理中的职责475.2 咨工与第三方检测单位的招投标与合同管理485.3 招投标管理505.3.1 准备阶

5、段50532招标阶段525.33 评标阶段545.34 同签订管理565.34.1 同文本的起草575.34.2 同的审查程序575.34.3 同的谈判程序575.34.4 同的审批程序575.34.5 同的备案程序585.35 同履行管理585.35.1 承包商的分包监管585.35.2 同进度管理595.35.3 同质量管理615.35.4 同投资管理645.35.5 同HSE管理685.35.6 险与保函的管理725.7工程变更、合同索赔与反索赔、争议管理74571工程变更管理741.1.2 合同索赔与反索赔管理821.1.3 合同争议管理895.8 合同终止925.9 合同档案管理93

6、5.9.1 合同档案管理的内容935.9.2 合同档案管理的方法94第6章HSE管理计划956.1 HSE管理原则956.2 HSE组织机构956.2.1 HSE组织机构956.2.2 承包商HSE组织机构的文件966.3 资源管理966.3.1 施工机具设备及工程车辆976.3.2 个人防护用品976.3.3 HSE设施配置要求986.4 安全培训与宣传986.4.1 安全培训986.4.2 安全宣传996.5 沟通与交流996.5.1 HSE报告996.5.2 HSE会议996.6 HSE风险管理1006.6.1 风险规划1006.6.2 施工过程风险操纵1006.7 施工作业HSE管理1

7、016.8 HSE检查1026.8.1 现场HSE检查1026.8.2 承包商HSE管理动态评价1026.8.3 HSE体系审核1026.9 应急管理1026.9.1 应急准备与响应策划1026.9.2 应急资源准备1036.9.3 应急演练1036.9.4 现场医疗急救1036.10 职业健康计划1036.11 环境保护计划104第7章沟通协调.1047.1 沟通协调管理的要紧方式1047.2 项目协调管理组织机构与要紧部门职责1057.2.1 项目协调的范围与方式1057.2.2 项目协调管理组织机构及项目协调职责分工1067.2.3 项目建设要紧有关方协调管理职责1107.2.4 项目管

8、理组职能岗位人员的管理职责1127.2.5 EPC承包商有关职能部门的要紧协调管理职责1147.2.6 施工分包商有关职能部门的要紧协调管理职责116727供应商有关协调管理部门的要紧协调管理职责1167.2.8 交工后协调职责1167.3 项目协调的要紧内容116731EPC招标前协调工作116732EPC招标过程协调工作1177.33 项目实施前期的协调管理1177.3.4 施工阶段的协调管理内容1197.3.5 项目验收阶段的协调管理1207.4会议协调制度1207.4.1 会议纪律及通常规定1217.4.2 第一次现场协调会1217.4.3 咨询例会1227.4.4 项目管理组工作例会

9、1227.4.5 EPC承包商例会1237.4.6 项目管理组技术专题会议125第1章施工管理1.l项目管理部体系与要紧职责图：组织机构图1.1.1 建设有关方的施工管理职责项目管理部的要紧职责代表中国港湾对项目进行施工管理，同意中国港湾的领导，全面完成本工程的建设任务。对分包商进行检查与监督管理，具有对合同执行全过程的管理权。1）负责批准分包商上报的项目实施计划；2）对施工的HSE、质量、进度、费用进行全过程管理；负责地质勘探与原有地面上建筑物的拆迁、现场临建工作。负责提供分包商施工、生活用水、电、汽、风、通讯等公用工程接口条件。组织分包商对单位工程、分部工程与分项工程进行划分。施工分包商的

10、要紧职责施工分包商负责按期、保质、保安全的前提下完成分包项目合同施工内容。同意与服从，同意项目管理部的监督、管理工作。1.L2项目管理部各部门施工管理职责施工部职责参与编制项目的总体进度计划，编制项目的施工计划；编制项目实施计划书，审查分包商上报的施工组织设计及施工方案；负责现场施工安排、生产协调、质量监督工作；配合项目管理部现场监督、管理工作；操纵工程质量，签署或者决权有关的质量文件；协助HSE部组织施工现场开展安全生产与文明施工活动；协调设计、采购、操纵、QA部的施工管理工作；操纵部职责编制项目的总体进度计划；对项目的进度操纵进行综合管理；负责协调设计、采购、施工之间与项目操纵有关的问题。

11、HSE部职责组织项目管理部与分包商员工的HSE培训、教育，进行施工安全培训；组织重大危险性项目或者作业的危害识别与风险评估，制定并督促措施的实施；现场施工安全管理过程中与项目管理部对接。质保部职责保证现场的施工活动按项目管理体系进行。参与不合格项的处理。采购部职责组织采购产品的检验与试验工作，确保施工物质按质按时提供；设计部职责参加图纸会审，组织进行设计交底，协调与设计有关的施工问题；参与施工组织设计审查；给现场施工管理提供技术支持。1.2各阶段项目参与方施工管理要求1.2.1策划阶段施工策划在分包商招标前完成。策划目标：1）根据本项目的管理目标，分解项目管理目标，并负责实施。2）根据要求对项

12、目的一、二级进度计划及各专项计划进行策划管理。3）组织分包商分析本项目施工特点及难点，针对工程施工的难点、特点组织提出相应的技术措施。4）分析项目施工任务，掌握项目的要紧实物工程量。5）对项目施工期临时设施、施工总平面等施工管理策划。6）协调项目临时用水、电。7）施工现场准备及移交施工现场准备在分包商进场前完成，在分包商进场后进行移交。现场项目经理部职责：1）组织现场基础资料的收集工作。基础资料应包含如下内容： 现场地质、气象、地震等资料。 现场地形、地貌图纸。 现场现有设施（含地下）情况。 当地政府关于项目的特殊规定与要求。 有关行业关于项目的特殊规定与要求。 项目所在地的交通、运输及通讯条

13、件。 项目所在地的医疗设施条件。 项目当地采购与服务条件。2）现场基础资料收集完成后，移交分包商。分包商职责，1）从项目管理部处接收并熟悉现场基础资料。2）在施工策划及施工平面布置中，充分考虑现场基础资料中提及的要求。1.2.2施工开工阶段1 .施工总平面管理施工总平面管理遵循下列原则： 有利于现场施工组织。 有利于施工现场安全管理。 有利于临时设施的规范化、标准化。 有利于现场施工作业的协调。项目管理部职责： ）项目管理部制定现场施工总平面规划； ）审批分包商现场用地需求，对现场进行总体协调与管理。2 .单位工程开工单位工程开工前，分包商应按施工组织设计做好工程开工前的各项现场准备工作，符合

14、开工条件后应向项目管理部申请开工。项目管理部应及时对开工条件进行核对并对单项开工进行审批。单位工程开工应具备下列基本条件：临时设施满足工程开工需要；测量操纵网、施工基线与水准点等已通过验收；施工人员、机械设备、仪器仪表与工程材料等已按要求进场，满足开工需要；施工技术准备满足开工需要；项目管理部职责：参与单位工程的开工条件的审核，并对单位工程开工给出其意见。分包商职责：1）按要求做好单位工程开工的各项准备工作。2）在单位工程开工前，对开工条件进行自查，并在自查满足开工条件的情况下，向项目管理部递交开工申请。3）开工申请批复后，组织现场施工活动。1.2.3施工阶段1 .施工技术管理设计技术交底1）

15、项目管理部职责： 熟悉图纸、技术规格书等设计资料。 参与设计交底。2）分包商职责： 组织设计技术交底。 组织分包商研究图纸、技术规格书等设计资料。 在交底会上与设计交流涉及到现场施工技术有关的问题。施工技术文件评审分包商在单位工程开工前施工组织设计,在重大施工工序开始前需提交重大施工方案，分部工程施工前需提交分部工程施工方案。分部工程施工方案评审流程：图4：分部工程施工方案评审流程图设计变更1）项目管理部职责： 核实工程变更对工程量、工作范围、工作内容与工期、费用的影响。 签署变更实施意见。 监督检查变更实施情况，对完成的变更工作进行确认。 建立变更台帐。2）分包商职责： 工程变更的可行性、必

16、要性、经济性进行分析。 对确定的变更项目按原合同项目一样进行施工管理。 对完成的变更项目工程量进行统计，报项目管理部确认。2 .施工进度操纵施工进度操纵是现场施工管理的要紧工作之一。工程进度操纵应遵守下列原则: 应保证合同文件约定的工期目标； 应保证工程质量与施工安全； 应使用动态的操纵方法，对关键路线进行操纵。施工进度操纵使用分级管理、动态操纵。对批准的进度计划定期进行跟踪与更新，保证项目计划层层落实、实时监控，确保项目的最终工期。 施工进度操纵实行项目管理部、承包商管理的模式，利用不一致的责任机构对计划分别进行监控与执行，使计划在组织上能够层层监控、层层落实。项目管理部职责：1）编制，公布

17、项目一、二级进度计划。2）跟踪现场进度执行情况，进行现场施工进度的操纵管理。3）现场施工进度发生重大偏差时，组织进行施工进度纠偏。4）督促分包商落实进度纠偏措施。分包商管理职责：1）按项目管理部公布的项目二级进度计划进行三级进度计划编制。2）根据审核完成的三级进度计划编制人力资源使用计划，材料使用计划，设备施工计划，并上报项目管理部备案。3）分包商应对施工进度计划中的关键路钱、资源配置等执行情况进行自检。4）分包商需进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取有效的纠正与预防措施。进行内部施工进度操纵。5）参与项目管理部组织的施工进度纠偏工作，配合制定施工进度纠偏措施，积极落实措施要

18、求。3 .PC预制构件质量操纵原材料进场检验采购工程师负责对进厂的各类原材料进行抽样检验,核查进厂的原材料是否符合公司对原材料的要求，如不符合则通知设备物资部予以退厂处理，并做相应的备案。生产过程质量检验质量工程师负责监控与抽查日常生产的产品质量，按质量操纵节点对预制构件生产过程进行操纵，有问题督促施工员及生产班组及时更正。对日常检查的项目要及时做好记录并做好归档。关于预制构件，根据质量检查标准，按质检流程对产品质量操纵节点进行检查。质量工程师接到现场施工员或者施工班组长通知后按预制构件检查标准对预制构件各生产节点进行分项检查并打分，不合格的地方督促整改。检验过程中填写预制构件检查表。检验结束

19、后，将预制构件检查表进行归档储存，便于查阅。成品检验拆模后的产品质量工程师要按照检查表所列项目逐项进行外观检查，关于外观有问题的要督促施工班组及时更正。合格后方可统一转运至存放区域。关于有严重质量缺陷且不能修复的，应在产品指定位置做好标识。成品保护预制构件的应分型号使用专用的存放架进行存放,存放架应使用地脚螺栓或者焊接等方式固定在地面上。存放架上方用于隔断墙板的槽钢要使用帆布或者胶皮等柔软材料包裹好，避免磕碰或者摩擦墙板表面。存放时，墙板内叶墙下方应垫好木方，上方应垫好木楔，木楔应用塑料布包裹好。发货检验在装车前检查产品的外观质量,如气泡,破旧，修补效果,预埋件等。有不合格的地方要及时处理，保

20、证出厂的产品外型美观，各类尺寸符合公司的质量要求。日常质量操纵重视对质量有关人员质量意识的提高，特别是质量工程师。定期对质量工程师与一线施工工人进行技术交底与培训。提高质量有关人员的责任心，逐步加强其质量意识。组织部门人员完善质量操纵流程，优化产品生产流程，提高生产效率，保证产品质量。4 .现场施工质量操纵现场有关方职责工程质量操纵遵守下列原则： 工程质量操纵应以预防为主。 以合同文件与有关标准为根据，全面实现合同约定的质量目标。1）项目管理部职责： 根据项目质量目标，细化项目质量目标。 参与施工质量管理措施审核。 监督分承包单位质量管理措施的落实。3）分包商职责： 编制，报送施工质量管理措施

21、。 建立施工质量“三检制”体系，对施工活动进行三级自检操纵。 在项目管理部组织的现场质量监督管理工作中发现的质量隐患进行整改。口头通知的质量隐患整改完成后项目管理部进行复查。对书面通知，分包商应将整改结果书面报告工程师。 对重要分项工作组织典型施工，并整理典型施工报告，上报项目管理部。在典型施工工艺与质量检查确认后，进行大面积施工。 参加现场质量会议，落实质量会议纪要。施工质量检查1）施工质量检查的根据 已会审的施工图、施工说明书及设计变更文件； 制造厂的产品说明书、技术规定与检验报告； 有关施工技术规范、规程及当地的法律、法规。2）施工过程检查分类项目在施工过程中，按质量检查的类型分两大类：

22、 工程实体施工过程质量验收。按技术规格书及有关技术规范,工程实体施工过程质量验收包含检验批、隐蔽工程、分项工程、分部工程、单位工程质量检验。 专项质量检查。专项质量检查包含：不定期的专业质量检查、质量联合检查及定期质量大检查。图5：项目施工验收流程图3）项目管理部职责： 项目开工前，项目管理部组织分包商对单位工程、分部工程与分项工程进行划分。 将划分完毕的单位工程、分部工程与分项工程报项目管理部备案。 按划分完毕的单位工程、分部工程与分项工程进行工程质量操纵与质量检验。 组织现场专项质量检查。5）分包商职责： 划分单位工程、分部工程与分项工程并报送项目管理部。 按划分完毕的单位工程、分部工程与

23、分项工程进行工程质量操纵与质量检验。 参加各级质量专项检查。隐蔽工程验收隐蔽工程是指那些在其施工完毕后，将被下一道工序的继续施工所遮盖，而无法或者难以再对它进行检查的那些分部、分项工程。隐蔽工程验收是对马上隐蔽的工程实施的一种验收性检查。2）分包商职责： 在提交隐蔽工程验收申请前，对已完成的隐蔽工程进行自检。 对自检合格隐蔽工程，提早24小时向项目管理部提交隐蔽工程验收申请。 参与隐蔽工程现场验收，形成验收文件。检验批验收按照规定的抽样方案，从进场的材料、构配件、设备或者检验项目中，按检验批随机抽取一定数量的样本所进行的检验。施工范围较大的分项工程宜将分项工程划分为若干检验批。检验批可根据施工

24、及质量操纵与检验的需要按结构变形缝、施工段或者一定数量等进行划分。分包商职责： 检验批的质量由分项工程技术负责人组织检验。 对自检合格的检验批，提早24小时向项目管理部提交验收申请。 安排专职质量检查员参与检验批验收。分项工程验收分包商职责： 分项工程的质量由分项工程技术负责人组织检验。 对自检合格的分项工程，提早24小时向项目管理部提交验收申请。 安排专职质量检查员参与分项工程验收。分部工程验收分包商职责： 分部工程的质量由项目部技术负责人组织检验。 对自检合格的分部工程，向项目管理部提交验收申请。 项目经理、项目部技术负责人、项目部质量负责人参与分部工程验收。 地基与基础等分部工程验收时，

25、除上述人员参与验收外，需安排勘察、设计人员应参加有关项目的检验。不定期的专业质量检查按各专业的具体特点与各施工阶段重点的不一致,在现场进行的专业施工质量检查。1）项目管理部职责： 组织项目管理部专.业质量检查，参与专业质量检查。 召开检查后会议，对检查中的问题一一落实整改措施、完成时间及责任人。 整理专业质量检查报告。 跟踪检查中发现问题的整改情况。3）分包商职责： 组织分包商内部质量检查，参与项目管理部组织的专业质量检查。 召开检查后会议，对检查中的问题一一落实整改措施、完成时间及责任人。进行内部质量纠偏操纵。 整理专业质量检查报告。 跟踪检查中发现问题的整改情况。 落实各级组织的专业质量检

26、查整改措施。质量联合检查质量联合检查通常定在某一施工阶段，因不一致的专业之间的交叉施工，为预防或者处理施工质量问题而召集的有关专业一起参加的质量检查。预防质量隐患，解决不一致专业之间的施工矛盾，明确界面施工责任，保证施工顺利进行。1）项目管理部职责： 组织项目管理部质量联合检查，参与专业质量检查。 召开检查后会议，对检查中的问题一一落实整改措施、完成时间及责任人。 整理质量联合检查报告。 跟踪检查中发现问题的整改情况。3）分包商职责： 组织分包商内部质量联合检查，参与项目管理部组织的质量联合检查。 召开检查后会议，对检查中的问题一一落实整改措施、完成时间及责任人。进行内部质量纠偏操纵。 整理质

27、量联合检查报告。 跟踪检查中发现问题的整改情况。 落实各级组织的质量联合检查整改措施。定期质量大检查为保证从宏观与整体上对施工质量的监控，务必定期地组织质量大检查活动，周期应规定为每月一次，这种制度在项目的质量计划中应明确规定。1）项目管理部职责： 参与分包商组织的专业质量检查。 跟踪检查中发现问题的整改情况。3）分包商职责： 参与定期质量大检查。落实各级组织的专业质量检查整改措施工程质量文件工程质量文件包含如下文件：工程质量管理文件，施工管理文件，原材料（产品）质量保证文件，施工原始文件。1）工程质量管理文件工程质量管理文件是在项目执行过程中项目管理部、分包商就工程质量管理形成的来往文件。（

28、1）项目管理部职责： 就工程实施过程中的工程质量管理要求，以往来文件的形式发分包商。 按普发性及针对性两大类型对文件进行管理，用于交工文件归档。 对项目管理部召开的质量专题例会形成会议纪要并归档。（3）分包商职责： 就工程实施过程中的工程质量管理工作，以往来文件的形式发项目管理部。 对文件进行管理，对与项目管理部的往来文件单独管理，用于交工文件归档。2）施工管理文件施工管理文件包含：开工申请及批准文件、技术交底、图纸会审纪要；测量设备检验证书；工程定位水准点、基准点、操纵点测量、复核记录；工程及设计变更施工单位；施工日志、大事记、事故处理报告；永久性水准点坐标图、建筑物坐标高程测量记录；断面、

29、标高各项操纵测量成果及沉降、位移观测记录。(1)项目管理部：监督检查施工文件的真实性、完整性。(3)分包商职责： 在施工过程中，做好管理文件的准备工作，并及时提交项目管理部审核。 需要工程师现场见证的资料，需及时向项目管理部提交申请。 分类整理各项施工管理文件。 )原材料(产品)质量保证文件原材料产品质量保证文件包含：各类原材料、半成品、成品、混凝土预制件合格证及试验记录；混凝土配合比通知单、配料单；焊接、砂浆、混凝土试块等试验报告；产品说明书及合格证。(1)项目管理部：监督检查施工文件的真实性、完整性。(3)分包商职责： 在原材料用于施工前，整理原材料(产品)质量保证文件，并及时提交项目管理

30、部审核。 需要工程师现场见证取样抽检的原材料，需及时向项目管理部提交申请。 分类整理各项施工管理文件。4)施工原始文件施工原始文件包含：分部、分项开工审批文件；工程质量检验报验及评定文件；隐蔽工程验收记录；构件安装记录施工单位；检测报告；各项施工原始记录、测量原始记录；机械电气设备安装调试及考核记录；竣工图；施工单位工作总结、交工验收文件；旁站记录、平行检测及独立抽检文件材料。(1)项目管理部： 监督检查施工原始文件的真实性、完整性。(3)分包商职责： 报送分部、分项工程开工报告。 做好现场施工记录，需项目管理部签证的资料需及时上报项目管理部。及时整理现场施工记录，确保现场施工原始文件的真实性

31、、及时性。1.2.4交工阶段交工验收D项目管理部职责：组织分包商对验收过程中发现的问题进行整改、回复。3）分包商：1）组织人力、设备、材料对验收过程中发现的问题进行整改。2）对整改完成的项目及时提交复检申请。第2章设计管理初步设计初步设计是根据批准的可研报告与设计合同，进行必要的工程勘察取得可靠的设计资料，从技术上与经济上，对投资建设项目进行系统全面规划与设计，论证技术上的先进性，可能性与经济上的合理性，对概算投资，产出效益进行分析与财务评价，并编制初步设计文件。施工图设计施工图设计是根据已批准的初步设计或者设计方案而编制的可供进行施工与安装的设计文件。施工图设计内容以图纸为主，应包含封面、图

32、纸目录、设计说明（或者首页）、图纸、工程预算等。国外该阶段称全面设计。初步设计审查指初步设计完成后，由业主、设计单位、各有关政府管理部门参加的专家审查会,按照审查意见调整的初步设计能够作为向咨工报批的根据。施工图设计审查指施工图设计完成后，由业主委托咨工对施工图进行结构安全性，强制性标准、规范执行，设计深度等内容审查，审查合格，方可施工。施工图设计文件未经审查批准的不得使用，审查不合格的项目不得发放施工许可证。设计协调例会指项目管理组组织召开的，有关设计单位参加的例会，会议旨在检查各单位设计进度，落实设计接口问题，提出设计过程中疑难点并加以澄清或者落实。施工图会审图纸会审是指承担施工阶段的咨工

33、组织施工单位与业主、材料、设备供货等有关单位，在收到审查合格的施工图设计文件后，在设计交底前进行的全面细致的熟悉与审查施工图纸的活动。设计变更指设计单位对原施工图纸与设计文件中所表达的设计内容的改变与修改,按照工程惯例，设计变更导致的工期与费用变化通常由责任方承担。竣工验收竣工初步（预）验收、竣工专项验收属于竣工验收范围。2.1设计管理的流程本项目设计管理按招投标、实施（包含：施工图设计、采购、施工、竣工验收。流程如下图:阶段有关方流程要紧责任1.1.1项目管理组1.1.2承包商咨工承包商负责按要求编写项目实施计划（包含：设计纲要与设计网络计划图）。咨工审核项目实施计划。项目管理组审批项目实施

34、计划。审批项目实施计划。承包商编写项目实施计划，设计准备项目管理组确认项目实施计划承包商设计经理编写设计网络计划V内部审定网络计划：技术负责人内部审核网络计划：项目经理咨工单位审核项目实施计划项目管理组审定项目实施计划施工图设计阶段有关方流程要紧责任施工B同设计审查项目管理组承包商咨工项目管理组申报业主委托第三方审查技术审查咨询I承包商据审查意见修改完善组织第三方进行施工图审查。会议纪要落实后，批复。（消防设计审查另列，详见图8-7-2”消防设计审查流程图，8-7-3施工图设计审查流程图“）施工R1S设计交底项目管理组承包商施工单位咨工咨工组织设计交底施工单位提出疑问承包商进行澄清或者调整项目

35、管理组监督问题落实情况I项目管理组负责监督设计交底是否全面，交底会议上暴露的问题如何落实等。承包商负责对施工单位进行详尽设计交底。施工单位全面研读设计文件，从施工角度提出施工中可能遇到的问题并提出改进建议。咨工组织设计交底会。阶段有关方流程要紧责任项目管理组办理施工许可证项目管理组监督施工准备工作。/项目管理组协助落实施工准备及外协问题。承包商协助施工单位进行施工准备。施工单位全面落实施工准备活动。咨工对施工准备进行监督。项目管理组承包商施工单位咨工施工单位进行施工前准备承包商协助；咨工监督；项目组协助落实外协情况；准备开工项目管理组承包商施工单位咨工发起方申请咨工审核项目组/项目管理组批准签

36、发变更令承包商进行变更设计V项目管理组派员全程监督施工，按规定流程完成施工中变更流程的审批，对设计优化应给予鼓励。承包商按要求准备设计变更方案。咨工对施工进行全面监督。阶段有关方流程要紧责任1设备采购项目管理组承包商设计部出具采购请购书责任方组织采购或者招标咨工、设计管理部监督确定供应商项目管理组监督设备采购流程是否合理。承包商设计部门协助出具采购要求文件。施工（安装）单位全面负责设备采购并对其质量负最终责任。咨工监督采购行为。设备生产商负责按要求提交设备。T承包商施工（安装）单位咨工设备生产商责任方监督生产、调试过程设备出厂阶段有关方流程要紧责任返回上一步八INO1IrJlYES项目管理组承

37、包商施工单位专项验收初步验收.业主组织竣工验承包商编写工程质量检查报告，并经审批，作为竣工验收文件的一部分。项目管理组负责竣工验收组织准备工作。业主组织竣工验收。承包商全面负责竣工验收过程并对其结果付最终责任，并评价工程是否满足设计意图。咨工参与竣工验收过程。业主出具竣工验收意见，颁发竣工验收证书。咨工竣工验收小组出具竣工验收鉴定书签发竣工验收证书项目竣工1项目建设完成图2：设计管理流程图1.1.1 2设计阶段的设计管理1.1.2 设计计划管理（1）设计工作开始前，承包商务必制定设计纲要，纲要力求全面反映的建设意图，该纲要经项目管理组确认后，作为项目设计工作的指导。设计过程中，管理组设计工程师

38、全程检查，保证设计与纲要相符合。（2）设计工作开始，承包商设计经理编写工程设计网络实施计划，该计划需兼顾内部逻辑关系、内部资源的合理分配与外部约束条件符合要求等条件，计划需确定关键节点的工期与阶段性成果审查的节点，该进度计划经技术负责人审定，项目经理会签后报项目管理组审批。设计网络进度计划作为项目实施总进度计划的一部分，应符合总进度计划的要求，与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调。1.1.3 设计计划对二级进度计划的响应（1）项目实施计划要满足项目管理组编制的工程二级进度计划协调一致。（2）设计进度计划是承包商负责编制的实施计划的构成部分。2.2. 3设计文件管理（1）承包商执行统一的W

39、BS文档编码规定，对设计文件实行规范管理。（2）承包商的设计成果、设计校审记录、中间成果文件统一管理，随时备查。（3）设计管理工程师对设计监督过程中发现的问题及解决情况进行完整登记，确保问题无遗漏的解决。对设计协调会中发现的问题及落实情况进行完整登记,确认排除不一致承包商之间沟通不畅导致的设计漏洞。（4）设计管理工程师对设计变更按照流程规定原则进行全面资料记录。（5）设计管理工程师配合文控管理工程师作好对交工验收文件、竣工文件的管理工作。2.2.4施工图设计审查（1）单项工程施工图完成后，由咨工进行审查;（2）项目管理组监督承包商按审查意见进行设计修改，确定是否有未确定的内容或者者结论。如存在

40、，项目管理组召集施工图审查单位、承包商、咨工、施工单位及其他有关单位进行联合会审，力求将所有潜在问题解决于设计阶段。（3）按行业要求，消防专业需另行报审，单独批复。图4：消防设计审查流程图不通过施工图设计完成后，业主报请当地行政管理部门审批，流程如下:图：施工图设计审查流程图2.3施工过程的设计管理2.3.1施工图会审（1）设计交底之前，项目管理组组织、承包商、咨工、施工（安装）单位进行施工图会审，本阶段要求各参建单位熟悉设计图纸，准确熟悉工程特点与设计意图，找出需要解决的技术难题并制定解决方案，会审还需要尽量查找图纸错漏，不一致专业设计图纸之间有无矛盾，将质量隐患消除于萌芽之中。（2）对会审

41、中各参建单位提出的问题与会议确认的解决办法，需在会议纪要中逐条列明以便查核。2.3.2施工中的设计管理工作施工过程中，承包商需根据施工进度，派出专业设计代表负责保施工，设计代表按照设计要求，及时解决现场问题，及时更正设计错误，兼起到监督施工的作用。需要时，设计代表现场配合设备、材料的订购工作。2.4设计变更管理2.4.1 设计变更定义设计变更是设计单位对原施工图纸与设计文件中所表达的设计标准状态的改变与修改，其原因有多个方面，如设计本身漏项、错误，设计自身方案的优化，咨工或者施工方提出优化方案，业主补充技术资料或者技术要求，法律法规变化等。2.4.2 设计变更分类及审批流程按设计变更发起单位区

42、分，设计变更分为下列四类：（1）变更。根据对项目使用功能的需要、投资成本、运营成本的管理角度出发或者者补充有关资料导致发生的设计变更，此类变更由承担因变更引起的追加费用，并承担对进度与人工时消耗所产生的影响。项目管理组下发变更信息III承包商做变更评估，提供变更文件咨工签发“工程变更令”承包商设计变更图6：提出设计变更流程图（2）承包商由于设计原因提出的变更。承包商对原设计有新的考虑或者为进一步完善设计等提出的变更，如因设计漏项、错误、接口失误等原因引起，则通常由承包商承担变更引起的对进度、费用、与人工时消耗所产生的影响。承包商提出变更申请，并作变更评估yf咨工审核图：承包商提出的设计变更流程

43、图其中，咨工负责审核变更内容、技术方案、工程量，项目管理组设计工程师要紧负责审核方案,承包商方宜拿出两种以上方案供审核，因设计发起的变更通常对工期、费用影响较大，项目管理组可考虑授权专业的顾问管理公司进行费用审核。（3）施工（分包商）单位提出的变更。施工（分包商）单位鉴于现场情况的变化或者处于施工便利，或者受施工设备限制，或者遇到不可预见的地质条件或者地下障碍，或者为了节约成本与加快工程施工进度等原因，能够要求变更设计。承包商设计变更施工（分包商）单位申请设计变更图：施工（安装）单位提出的变更（4）咨工变更。咨工工程师根据施工现场的地形、地质、水温、材料、运距、施工条件、施工难易程度及临时发生

44、的各类问题各方面的愿意，综合考虑认为需要的变更。承包商设计变更图9：咨工提出设计变更流程图所有的设计变更文件按文档管理编号规则分类归档，工程交（竣）工时纳入移交资料。第3章项目进度管理3.1工程进度计划管理的目标以2万套保障房与廉租房为例，按每套房70n?预制构件，约140万nAPC工厂每年预制40万nA3年半可全部完成预制构件。新建PC工厂按810个月为基准；迁建PC工厂按45个月考虑工期。32工程进度计划的分级管理本工程的进度计划管理实行分级操纵。即以一级进度计划为根据，以二级进度计划为目标，以三级进度计划为核心与要紧操纵手段，上级进度计划对下级进度计划逐级进行操纵，下级进度计划对上级进度计划逐级进行保障的进度计划管理模式。本工程的计划体系可分为一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划