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1、管控体系优化设计方案汇报管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂管控体系优化设计方案汇报尊敬的产品经销企业领导、机关各部门：2023年4月底，产品经销企业启动管控体系优化项目，目前已完毕产品经销企业管控体系诊断汇报、标杆企业研究汇报、产品经销企业管控体系优化设计方案，并与企业有关领导进行多次讨论，同步，根据目前的优化设计方案，已初步整顿形成产品经销企业管理总纲（草稿）、产品经销企业核决权限表（草稿）、机关部门职责阐明书（草稿）、产品经销企业及全资企业流程手册（草稿）控参股企业管
2、控体系导入实行操作指导（草稿）、产品经销企业授权申请（草稿），下一步将根据讨论确定的优化设计方案深入完善以上汇报内容。为有效推进管控项目下一步工作，确定管控重大事项,特将前期项目成果总结汇报，请领导审定。一、管控关键问题诊断结论经调研理解，我们认为产品经销企业目前管控体系运行过程中重要存在如下四个问题：（一）经销企业本部基础管理较为完善，但所属单位缺乏原则化流程指导，且积极性弱，基础管理工作有待健全和加强；（二）经销企业及部分所属单位有明确的战略和目的，但由于自身能力问题，对集团规定调整的适应性有改善的空间；（三）既有管控模式很好的支持了企业“十二五”期间战略目时达到，但面向“十三五”的发展，
3、管控深度和宽度需要重新构建和完善；（四）管控权限划分整体划分较为合理，部分权限不匹配（如人员招聘、聘任），且既有权限执行不到位，导致责权利不对等。二、总体处理思绪针对以上问题，结合产品经销企业日勺“构建运行高效日勺网络体系，打造优质的销售渠道，实现效益最大化”战略发展规定，我们提出五大总体处理思绪：（一）优化业务运行明确未来三大业务发展思绪及所属单位定位；明确未来三大业务运行优化方向及举措。（一）明确层次定位经销企业定位：业务战略与方略中心、业务管理与运行协调中心、业务支持与服务各项中心；下属单位定位：成本中心、运作与执行中心，且根据各单位实际状况，进行详细界定。（三）进行分类管控针对下属单位
4、战略重要性、业务特点、股权构造等，在19条管理条线上实行差异化分类管控。(四)明细权限界面明确各个层级、各个部门、各专业机构、决策机构的职责权限,构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权利体系，发挥各级组织的积极性，提高整体运作效率。(五)完善制度流程通过梳理流程、修订制度，打通经销企业与集团企业、与下属单位之间日勺制度衔接和流程流转的接口，提高运行效率和决策质量。同步加强制度、流程的I宣贯与培训。三、优化业务运行模式(一)业务发展思绪及组织功能定位1.针对既有管控体系及业务运行过程中存在的问题，借鉴标杆企业做法，结合Z集团、产品经销企业实际状况，明确未来业务发展思绪：(1)终端发
5、展：未来发展需要破局。通过规划新的区域；寻找新的平台、新的合作方式；在已经有平台上进行模式破局：特许经营、租赁经营等方式以实现终端发展。(2)自有油品销售：未来发展需要突破。通过内供、直供、小额配送等业务的协同发展以实现自有油品销售的发展。(3)化工业务：未来发展需要升级。通过优化中央仓布局，依托大数据优化定价模式，优化客户构造、物流配送、鼓励机制，以销促产、外采外销等机制的建立与升级以实现化工业务日勺发展。2.基于未来业务发展思绪，按照效益最大化原则对所属各单位的业务和定位进行调整：（一）业务运行优化提议1 .成品油业务（1）成品油业务模式图1成品油业务模式（2）成品油销售业务优化提议强化服
6、务基础：完善业务组织及人员配置；加强油站服务培训I,规范服务行为，强化服务意识；完善直供业务原则，对直供加油站实行原则化管理。配套客户管理机制：将客户进行分类管理，以客户为中心、制定具有竞争力的定价机制，明确各级客户分类原则、政策及客户关系维护机制。完善鼓励机制：优化制定更具鼓励性的机制，激发业务人员工作积极性的同步，促使目的的达到。加大市场营销力度：灵活采用开展买赠、广告、品牌宣传、降价等营销活动，扩大市场著名度。未来应重要依托自有终端平台开展“z石油”品牌宣传，提高Z自有品牌形象。增强油品保供能力：加强与上游销售企业日勺协调，足量保证终端零售企业供应，并加强物流配送能力，保证及时送货。拥抱
7、互联网，增进企业升级发展：运用信息技术，优化企业服务水平，改善消费者日勺顾客体验。运用腾讯、阿里巴巴等企业互联网及大数据优势，在业务开发与推广、移动支付管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂、媒介宣传、。2。业务、地图导航、顾客忠诚度管理、大数据应用与交叉营销等领域进行合作，发挥合作双方关键能力和资源互补优势，推进有关产品和服务的创新及产业升级。2 .化工及燃气业务（1）化工及燃气批发业务模式：图2化工及燃气批发业务模式（2）燃气零售业务模式：图3燃气零售业务模式（3）化工及
8、燃气业务运行优化提议价格管理：构建化工品价格模型，丰富定价机制；应用数据分析软件进行价格走势预测；参与期货交易，提高市场定价话语权；优化营销方略（多元化、灵活性）。库存管理：经销企业化工部承担自有仓头寸管理职能，保证集团利益最大化。即根据价格走势及对市场的预判，提出各区域企业未来自有仓头寸预警，提交经销企业价格与客户管理委员会审议、总经理办公会审批后下发各单位执行。客户管理：加大直销客户数量和销量，同步配套对应的客户、政策机制以改善客户构造。物流配送：优化一次、二次物流配送，持续减少运送费用，提高产品销售附加值；通过接入一次物流数据接口，以加强对一次物流的监管；二次物流逐渐实现从客户自提到配送
9、到厂，由省石化工贸提供二次物流配送服务。3 .网络建设业务(1)网络建设业务模式：图4网络建设业务模式(2)终端网络建设优化提议把握市场，合理布局：针对上游生产及资源供应状况，结合市场需求，合理规划终端网络布局，对未进入区域进行专业化调研、分析，在布局市区网点的同步，寻求新的发展机遇和新的合作方式。同步关注进入市场时机，通过调整投资收益率来调整网络发展速度。转变模式，创新合作：基于目前发展瓶颈，转变发展模式，强化合资企业经营模式转变(高速z、交通z),在陕西省内及周围试行自主开发、委托经营，以工贸企业为平台租赁收购油站，委托Z壳牌经营的模式，在省外区域内通过购并、合营合作、租赁经营、特许经营等
10、方式开展合作，实现多渠道、多元化、多区域发展。明确目的，配套机制：集团企业及产品经销企业在明确总体终端网络发展目的日勺同步，应明确各级单位权限和定位，并配套对应的组织、人员、投资计划和资金予以支持。原则运作，持续改善：加强终端网络原则化管理：构建并持续完善油气站投资模型，油气站形象原则化手册，油气站原则化建设有关入围招标，站点评估流程原则化等。人才培养，运行提高：采用聘任行业优秀人才、加强专业性培训等方式带动企业整体运行人才能力提高。四、管控体系优化本次管控体系优化指导思想为：以集团企业对二级企业的管控体系为指导方针，以“3355”为战略定位，以实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化为战略导
11、向，以实现集团企业价值最大化和经销企业管控效益最优为提高方向，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”日勺权责利体系，顶层设计经销企业管控体系，推进资源优化组合和合理配置，有效防备与控制风险，以保障经销企业“国际著名的能源化工营销企业”目的的达到。(一)修订管控基础1 .修订经销企业战略规划产品经销企业发展目的为：通过各业务的迅速布局发展以及优秀日勺产品质量和营销服务，提高产品经销企业在国内、国际的著名度;对标国际国内先进油气化工煤炭企业，在网络拓展、网点运行和企业内部管理方面学习先进企业优秀做法，实现超越发展，并最终将产品经销企业建成具有竞争力的国际著名能源化工营销企业。产品经销企业战
12、略定位为：以“3355”为战略定位，实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化。三大目的：网络发展目的、销售规模目日勺、利润效益目的；三大战略：网建战略、客户战略、资源战略；五大举措：发展网络，终端强企、优化管理，规范治企、多元合作，共赢兴企、量效并举，品牌塑企、创新模式，电商助企；五大保障：体系化安全保障、专业化人才保障、精细化管理保障、信息化平台保障、先进性组织保障。2 .明确产品经销企业及下属各单位功能定位经销企业应在集团企业给出的定位框架下，结合企业发展战略和业务特点，制定愈加明确、具有可操作性的各级组织功能定位。(1)产品经销企业定位：业务战略与方略中心、业务管理与运行协调中心、业务支
13、持与服务共享中心。以上定位规定产品经销企业应具有基本的五大功能：战略管理：开展各业务市场研究分析，制定企业发展战略；中长期规划日勺实行状况监控与汇报；指导下属单位战略制定，确定绩效目日勺并考核；内外部资源管理与配置；培育企业、各业务板块的关键能力。业务管理：销售计划的制定、分解及督促执行；指导并协助下属单位进行市场研究与客户开发；客户服务原则的制定与监督执行；客户投诉的接受与处理。运行协调：资源协调；资金协调；内外部关系协调。风险控制：财务风险控制；运行风险控制；安全风险控制；变革管理。职能管理：人力资源；财务；招投标与采购；信息系统、行政等支持职能。(2)企业下属各业务单元按照其承担的业务和
14、职能，也各有其对应的功能定位，详细见“三、优化业务运行模式”中表1。3 .企业各业务的战略和功能定位，对企业管控体系的设计提出了新的规定：(1)对决策机制提出日勺规定：完善企业决策组织与决策规则，形成涵盖企业所有重大事项、规则明确、流程清晰的决策机制，提高企业决策效率和质量。(2)对资源和能力提出的规定：加强与上游生产企业的沟通协调能力，保证资源的有效、高质供应；加强市场研究分析能力与市场营销能力，提高对市场的掌控能力；加强物流配送能力，健全物流配送体系。(3)对业务职能提出日勺规定：企业本部关注宏观环境研究、竞争方略制定、运行协调、监督检查等，变记录部门为专业支持部门,强化本部业务部门的业务
15、指导职能；下属单位关注详细业务执行、对客户进行直接开发和管理等；厘清企业本部与各下属单管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂位的业务管控界面，明确管控宽度和深度，形成高效的业务运行体系O（4）对管理职能提出的规定：转变企业本部管理职能工作方式,变命令传达方式为管理服务方式，增强本部管理职能的支持服务功能；精简下属单位管理职能，使下属单位聚焦于业务活动的开展。（5）对其他能力与资源的规定：强化规范输出；构建战略执行保障体系，有效监控下属企业业绩；有选择的!开展人才建设，辅以有竞
16、争力的薪酬体系，强化文化建设。强化信息化系统建设，提高企业运行效率。4 .管控模式选择产品经销企业作为集团企业分企业，对全资企业管控模式沿用集团企业对经销企业日勺管控模式（操作型管控），对绝对控股企业实行战略控制型管控，对相对控股和参股企业实行战略规划型管控（见下表2）。（二）治理机制优化治理机制优化重要通过如下三个方面来实现。1 .治理模式设计根据不一样日勺股权比例和战略重要度，治理模式提成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。对于全资企业采用行政直管模式，对于绝对控股企业采用进取型治理模式，对于相对控股企业采用价值型治理模式，对于参股企业采用合规型治理模式。2 .外派董监高管
17、理根据治理模式、企业类型等，选择合适的董监事人员在所属单位任职，并加强对外派董监事的服务支持力度：(1) Z壳牌系企业实行专职董事z壳牌系z方董事实行专职,并根据壳牌专职董事履职有关文献,明确Z方专职董事授权范围，强化责权，使董事能专注于合资企业的发展，有效履行产品经销企业的管理意志。(2)严控外派董监高选拔任用程序对于外派董监事及高级管理人员的选派工作统一由企业人力资源部组织进行，经经销企业推荐、初步考察后，提交集团企业考察、任命；形成科学的外派董监事及高级管理人员任职资格，严格按照任职资格进行外派人员提名，保证其有能力维护股份方利益；制定规范的外派董监事及高管人员考察程序和考察原则，严格按
18、照程序和原则进行外派人员日勺遴选。(3)完善外派人员考核机制结合经营业绩完毕状况、个人综合评价成果，对外派人员分月度、年度及任期结束进行考核，采用将薪酬与外派人员考核得分相挂钩的措施对外派人员的工作进行鼓励约束，并作为其未来晋升与调离的!重要参照根据。3 .董监事议事规则与机制本着“内部程序+法定程序”的基本原则，保证产品经销企业对所属企业的管控和行使出资人权利：先由产品经销企业通过内部程序形成决策意见，再通过所属企业董事会行使法定程序，使产品经销企业的意志成为所属企业的对应决策。会议结束后一周内，外派董监事将决策文献报经销企业企业管理部立案。同步为实既有效监督，产品经销企业需在既有经营信息记
19、录汇报体系的基础上，建立外派人员会议制度，加强对所属企业的信息传递和监督职能：外派人员会议每个季度召开一次，所有派驻所属企业的人员和产品经销企业有关职能部门负责人参与会议，加强产品经销企业与所属企业之间的沟通、提高协作效率。派驻同一单位的董事监事共同于下季度15日前将上季度派驻单位生产经营状况以书面形式报经销企业董监事管理委员会，每年1月15日前将派驻单位去年经营管理状况及本人履职状况以书面形式汇报产品经销企业董监事管理委员会。(三)组织构造优化1 .职责优化后组织构造产品经销企业组织构造调整如下：(1)“价格管理委员会”名称变更为“价格与客户管理委员会”,“考核管理委员会”名称变更为“薪酬与
20、考核管理委员会”，“安全管理委员会”名称变更为“安全生产委员会。增长“审计与风险管理委员会”。(2) “油气销售部”名称变更为“计划与油气销售部”。(3)延安、榆林销售服务中心作为企业内设分支机构。(4)客服中心设置为企业部室。职责优化后产品经销企业本部组织构造如图5所示：2 .明确各组织职能与分工(1)各专业委员会在产品经销企业决策层面，设置对应的专业委员会，通过决策机构的专业化和程序的科学化，提高企业重大决策的科学性，最大程度防止经营决策风险。除预算管理委员会、安全生产委员会、审计与风险管理委员会主任由总经理担任，安全生产委员会副主任由党委书记担任外，企业领导班子不再担任各专业委员会组员，
21、调整为分管业务日勺主管领导、有关业务部门负责人担任组员，并深入明确各专业委员会重要职责。为提高决策效率，各专业委员会实行流程式签批，即提交议题至各专业委员会组员，由各委员会组员逐一签订意见（可采用邮件方式）。如需召开会议，则由委员会组员提议，召开会议讨论进行决策。对于议事频次较高的事项，可授权有关委员会进行审批：价格与客户管理委员会（价风格整的审批）、预算管理委员会（月度预算的审批）、薪酬与考核管理委员会（考核成果的审批）。（2）机关各部门优化调整部分职能，详细调整如下：市场研究、预测分析：加强市场研究、预测分析，为领导决策或外派董监事刊登意见提供有力支持：油气销售部负责成品油行业市场研究、预
22、测分析；化工品销售部负责化工行业市场研究、预测分析；投资规划部负责终端网络市场研究与分析。组织机构管理：经销企业本部内部组织架构设置及职能划分由企业管理部负责；新设企业或经营机构方案的确定等由企业管理部负责；四定方案由人力资源部负责，与有关单位、部门配合，与集团企业进行对接。商标管理：由法律事务部负责（包括商标许可、商标侵权处理等）。风险与内控体系管理：归口部门在企业管理部，风险和内控管理体系建设在各部门、所属单位；企管部做好平常检查、监督（包括本部分权合理、合规性，下属单位授权使用合理性、与否到位，下属单位分权合理性）；审计监察部对风险和内控管理体系进行审查、评估、反馈、提出处置意见原则化管
23、理：企管部为统一归口管理部门，工作原则由人力资源部负责，管理原则由企业管理部负责，技术原则由投资规划部负责，其中油站建设原则、投资模型、工程建设原则等由投资规划部负责，油气产品原则、损耗原则及油气站运行原则由计划与油气销售部负责，化工产品损耗原则、物流原则由化工品销售部负责。网络规划：未来可成立战略规划部管控体系优化设计方案汇报提纲：信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂和投资管理部，由战略规划部承担企业发展战略规划、网络规划职能，投资管理部负责投资及项目管理。作为过渡，按目前现实状况，发展战略规划、油气
24、网络规划由投资规划部负责，化工网络规划由化工品销售部负责固定资产管理：下属单位固定资产平常管理（盘点、大修、报表等）在油气销售部、化工品销售部，投资规划部为最终审核部门；固定资产购置计划、处置、报废时各单位直接报至投资规划部。计划制定与下发：油气销售部名称变更为“计划与油气销售部”，为产品经销企业计划、记录归口管理部门；化工部提交化工业务计划、投资规划部提交投资计划和终端网络发展计划、财务资产部提交费用预算至计划与油气销售部，由计划与油气销售部统一上报和下发。品牌管理：企业油气销售部负责企业油气产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；化工品销售部负责企业化工产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；
25、党群工作部负责企业企业品牌、形象的宣传与推广工作，是企业品牌管理的）归口管理部门。工商资质管理：工商资质管理由办公室统一负责：经销企业营业执照及各工商资质的管理、申报、年检及档案管理；集团企业证照申领；下属单位证照立案管理。?外派人员管理：人员管理在人力资源部（平常管理、档案、薪酬、人员考察、考核），企业管理部参与外派董监高的提拔选派；外派董监高的考核由人力资源部负责，其他外派人员考核由派驻单位考核。针对派驻单位有关议题、事项的管理在企业管理部。?干部管理：包括干部竞聘方案编写、组织考察、干部档案、干部任免文献确定等，由党群工作部负责，审计监察部参与干部考察；机关干部业绩考核列入企业整体绩效考
26、核工作，由企业管理部负责，干部其他方面考核由人力资源部负责；外派干部考核由人力资源部负责，企管部提供基础业绩数据。?团务工作：由党群工作部调整至团委。?女职工管理：由工会办公室调整至女职工管理委员会。3 .未来经销企业本部组织构造提议（1） “企业管理部”和“法律事务部”分设为两个部门;（2） “审计监察部”分设为“内控审计部”和“纪检监察部”；“投资规划部“分设为“战略规划部”和“投资管理部二（四）权限体系优化1.权限体系框架项目组根据根据产品经销企业特点及管控规定，梳理出19条管控子条线以构建产品经销企业整体权限体系（见下表3）。2.权限体系优化内容（1）业务类子体系油气销售a营销战略规划
27、：全资企业在经销企业战略规划指导下编制我司战略，报经销企业党政联席会审批后组织实行。控参股企业在经销企业战略指导下，编制我司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销企业立案。b售后服务：全资企业以及控参股企业的售后服务统一由客服中心接受，然后反馈至所属各单位处理。化工品销售a营销战略规划：全资企业在经销企业战略规划指导下编制我司战略，报经销企业党政联席会审批后组织实行。控参股企业在经销企业战略指导下，编制我司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销企业立案。b需求计划：控参股企业统销类化工及燃气产品需求计划报经销企业审批。C销售计划：控参股企业编制销售计划经内部审核后报经销企业审核后统一上报集团企
28、业审批。d购进价格：控参股企业化工产品、燃气产品购进价格由集团企业统一制定或采用销售倒推模式确定购进价。e销售价格：控参股企业化工产品、统销燃气产品销售价格由各单位自行制定实行，超过权限上报经销企业或集团企业审批；促销方案需经销企业、集团审批后方可执行。f客户管理：控参股企业的化工业务、统销燃气产品，由经销企业统一制定客户管理措施，客户由下属单位自行管理，并向经销企业化工部立案客户档案。g鼓励机制：控参股企业在经销企业鼓励原则指导下制定企业内部详细鼓励方案，报经销企业立案。h售后服务：全资企业以及控参股企业的售后服务统一由客服中心接受，然后反馈至所属各单位处理。网络终端发展a油气站终端网络规划
29、：全资企业在经销企业战略规划指导下编制我司终端网络规划，报经销企业党政联席会审批后组织实行；控参股企业在经销企业战略指导下，编制我司终端网络规划，提交本单位决策机构审批，并报经销企业立案。b化工终端网络规划：全资企业中央仓仓储服务商选择按照招标管理有关规定执行。控参股企业中央仓布局由所属各单位履行内部审批程序后报经销企业立案。（2）业务支持类子体系品牌管理a品牌规划：全资企业在经销企业品牌规划框架下，自行制定我司品牌规划，由我司决策机构审批后组织实行，并向经销企业立案；控参股企业自行制定定我司品牌规划，由我司决策机构审批后组织实行，并向经销企业立案。b年度推广计划：经销企业各专业部门制定方案，
30、由企业总经理办公会审批后组织实行，并报集团企业立案；全资企业自行制定方案并组织实行，产品品牌推广与宣传方案报经销企业对应专业部门立案；控参股企业自行制定方案并组织实行。C新设商标：全资企业经我司决策机构审议后，提交经销企业党政联席会审批后自行组织实行；控参股企业新设商标日勺设计、注册报经销企业审批后实行。采购招标招标代理机构选择时，全资企业在集团企业指定的招标代理机构准入目录中选择合作单位，选择完毕后报经销企业立案；控参股企业优先选择集团企业准入目录中机构。安全环境保护安全专用费用使用状况：全资及控股企业安全生产费用由各单位自行审批，使用状况报产品经销企业立案，经销企业报集团企业立案参股企也安
31、全费用的使用状况在报备控股方同步报经销企业立案。质量、计量管理质量、计量管理原则与制度：全资企业及控参股企业在经销企业制定的原则及制度基础上制定自己的原则和制度，报经销企业立案；经销企业对下属单位实行监督和检查。（3）管理支持类子体系战略管理战略规划和调整：全资企业在经销企业战略规划指导下编制我司战略，报经销企业党政联席会审批后组织实行，经销企业负责对全资企业战略监督与战略实行评估，并且负责协助全资企业监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，对重大问题及时提出对策；控参股企业在经销企业战略指导下，编制我司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销企业立案。人力资源管管控体系优化设计方案汇报提纲：
32、信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批；全资企业在经销企业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后源自物管学堂a人力资源规划：全资企业在经销企业人力资源规划日勺框架和原则下，制定我司日勺人力资源规划，并报产品经销企业总经理办公会审批;控股企业根据企业实际状况及外部环境，制定我司人力资源规划,提交我司决策机构审批，并报经销企业立案；参股企业根据企业实际状况及外部环境，制定我司人力资源规划，提交我司决策机构审批。b组织机构调整:控参股企业组织机构调整由我司决策机构审议后组织实行，并报经销企业立案。c整体薪酬方案：全资企业严格控制工资总额，在经销企业薪酬方案原则指导下，制定本单位薪
33、酬方案，报经销企业党政联席会审批后执行。d绩效考核：全资企业在经销企业的指导原则下自行制定我司绩效考核方案，提交我司决策机构审批后执行，并报经销企业立案。e培训管理：全资企业可根据我司需求参与经销企业组织的各类培训，全资企业可根据企业实际管理规定，在经销企业整体培训计划框架下，自行编制年度培训计划，经我司决策机构审批后报经销企业立案。f干部任免：全资企业由经销企业审批后本单位任免，控参股企业由经销企业任免。注：控参股企业干部指Z方外派干部。g员工退休和退出：全资企业决策机构审批后实行，并报经销企业立案。财务控制b税务筹划:全资企业税务筹划报经销企业财务资产部分管领导审批；控参股企业自行审批。C
34、固定资产处置、报废、减值核销：经销企业、全资企业以及控股企业按照企业规章制度执行；参股企业自行制定实行。企业文化a文化发展规划:全资企业沿用产品经销企业文化发展规划；控参股企业自行组织制定与实行。b年度文化工作计划:全资企业自行组织制定与实行；控参股企业自行组织制定与实行。c企业文化手册:全资企业沿用产品经销企业企业文化手册；控参股企业由本单位自行组织制定与实行。风险与内控a风险管理体系：经销企业各风险管理部门负责有关风险管理体系建设，由企业企业管理部进行统一归口管理，提交企业党政联席会审批后，报集团企业立案；全资企业在经销企业指导下，建立我司风险管理体系，由我司决策机构审批后，报经销企业立案
35、；控参股企业建立我司风险管理体系，由我司决策机构审批。b内控体系建设：经销企业企业管理部组织建立内控管理体系，提交企业党政联席会审批后，报集团企业立案；全资企业在经销企业的原则指导下，建立我司内控体系，由我司决策机构审批后报经销企业立案；控参股企业建立我司内控体系，由我司决策机构审批。C风险评估：经销企业各风险管理部门根据搜集到的风险信息对各风险控制点进行风险评估，编制评估汇报，并针对风险控制点制定风险管理方略或方案，企业审计监察部统一审查汇总，由经销企业党政联席会审批后实行，并报集团企业立案；全资企业编写风险评估汇报及风险管理方略或方案，经我司决策机构审批后，报经销企业立案;控参股企业自行编
36、写风险评估汇报及风险管理方略或方案，提交我司决策机构审批。d内控评价：全资企业做好本单位内控评价工作，提交我司决策机构审批后执行，并报经销企业立案；控参股企业做好本单位内控评价工作，提交我司决策机构审批后执行。法务重大事项法律论证：履行我司内部决策程序，外派董事提交议题至经销企业董监事管理委员会，经销企业通过外派董监事提出对重大事项的法律意见，并在所属企业有关会议体现意见。审计内部管理审计：集团企业组织开展对产品经销企业的管理审计。经销企业审计监察部组织开展对全资企业管理审计。控参股企业内部管理审计自行组织实行。信息管理a信息化建设规划：经销企业由信息管理部制定后，报集团审批;全资企业在经销企
37、业信息化规划下自行制定后报产品经销企业审核后，上报集团企业审批；控参股企业自行建设。b信息化建设计划：全资企业自行制定信息化建设计划后报产品经销企业审核后，上报集团企业审批；控参股企业自行建设。C系统维护：信息系统建设完毕后的系统维护，遵照“谁建设、谁维护”的原则。（五）业绩管理体系优化1 .在与合资企业签订责任书的过程中，经销企业业务部门和职能管理部门应做好前期研究、分析工作，在综合考虑合资企业的实际状况和经销企业目的分解落地的状况下，保证该责任书目日勺与股东会/董事会下达日勺目的保持一致，以便于考核日勺有效落地。2023年将与两个销售服务中心签订经济R的责任书。2 .各下属单位根据所签订的
38、目的!责任书，自行制定、实行各单位考核机制。3 .因各企业定位不一样，所属各单位需站在我司定位和发展规定日勺基础上，个性化制定我司绩效考核方案。4 .所属各单位应结合自身发展诉求和薪酬导向，自行制定薪酬管理体系。未来可以将某个全资企业作为试点进行设计，合适时候进行全面推广。五、下阶段工作计划后续将根据审定后优化设计方案，编写、完善如下内容：1 .产品经销企业核决权限表，根据优化设计方案，完善产品经销企业和所属单位各管控条线和管控事项对应的权限划分。2 .机关部门职责阐明书，根据优化设计方案，详细编写机关各部门职责，明确各项职能划分。3 .产品经销企业管理总纲，根据优化设计方案，整顿完善产品经销企业管控总纲，明确各项管理工作的基本准则和规定。在此基础上，梳理产品经销企业授权申请。4 .为保证管控体系的有效落地实行，设计控参股企业管控体系导入实行操作指导，全面优化、完善产品经销企业及全资企业制度和流程手册，打通产品经销企业和所属各单位之间的制度衔接和流程流转日勺通道接口。以上方案，请领导审定。
