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1、全过程造价咨询业务操作规范一、全过程造价咨询单位选择取得新项目或项目分期确定后，根据项目规模、是否有战略合作单位和是否有咨询费用指标等，城市公司项目造价管理人员按以下流程确定造价咨询单位，并在造价咨询单位确定后报审计单位备案。选择原则：工作质量、配合响应情况、专业承接能力、项目经理业务能力等。选择造价咨询单位时，对项目经理及驻场造价人员进行面试，对其资质、专业能力等进行审核，并核实其是否还有其他公司的项目工作，使其确保在我公司的项目全过程造价咨询管理过程中有充足的时间和精力。若中途更换造价咨询单位人员，新更换人员，需经城市公司成本管理单位面试并试用两个月，经考核同意后才能正式上岗。1.1 在有
2、全过程战略合作单位的前提下按以下流程开展工作：项目开发主体确定一在战略合作单位中选择造价容询单位一城市公司项目造价管理人员发起选择报告报审T经权限部门审批后发入场通知书f造价咨询单位提交项目人员名单T城市公司项目造价管理人员组织造价自询单位人员交底、培训。（项目投资交底会签批完成后10工作日内，选定项目全过程造价咨询单位，报总部成本管理单位分管领导审批完毕）1.2 在无全过程战略合作单位的前提下按以下流程开展工作：项目开发主体确定一城市公司项目造价管理人员向招标管理单位发起招标委托（如无拍地指标，则需要进行立项申请或在定标前完善前期概算的报审）一按招标流程确定造价咨询单位一经权限部门审批后发入
3、场通知书一造价咨询单位提交项目人员名单一城市公司项目造价管理人员组织造价咨询单位人员交底、培训（拿地成功后，在项目投资交底会签批完成后30个日历天（非新进城市）/40个日历天（新进城市）内完成造价咨询单位定标（发放中标通知书）；对新进城市,在造价咨询单位定标（发放中标通知书）后30个日历天内，中标造价咨询单位进行并完成土建总包异地成本调研。）二、全过程造价咨询单位权限申请：造价咨询单位0A、明源系统相关软件权限的申请造价咨询单位确定（或以发入场通知书时间）一造价咨询单位1个工作日内提交项目人员名单一城市公司项目造价管理人员1个工作日内发起权限申请一2个工作日内完成流程审批三、全过程造价咨询单位
4、入场交底3.1 入场交底概述城市公司成本管理单位应在造价容询单位确定后7个日历天内完成公司相关流程制度、标准化模板使用、双方职能职责及权限范围的交底。经城市公司成本管理单位申请，总部成本管理单位项目分管造价师可协助相关人员参与入场交底。造价咨询单位项目负责人及项目小组成员均需参加进场交底。项目交底时，需将相关资料与造价咨询单位进行交接，交接资料包括项目方案、项目配置标准、成本标准模板及表格和在工作中要求造价容询单位提供的各类报表、台账等，交接时必须有书面记录。城市公司成本管理单位必须就本作业规范各阶段的管理、工作内容向造价咨询单位进行交底，并转发纸质文档供日常查询。对交底中造价许询单位提出的问
5、题和建议，应收集整理后反馈，并组织内部讨论。3.2 交底工作重点3.2.1 项目计划的预先告知造价咨询单位确定（或以发入场通知书时间）后，项目各项计划发布后1个工作日内，城市公司项目造价管理人员向造价咨询单位负责人提供，包括项目的总体推进计划、月计划，工程进度计划。对单项工作，推进计划在委托单、联系单上体现，参照“任务委托单、工作联系单的规范使用”部分内容。提供方式只能通过OA（含明源成本系统）、书面签收两种方式进行，其他方式仅用于先行知会,OA（含明源成本系统）或书面签收才作为计划交接的确认载体。3.2.2任务委托单、工作联系单的规范使用合同范围外的工作以任务委托单形式委托相关工作，合同范围
6、内的工作除直接进入ERP及OA流程的以外，以0A、ERP、工作联系单等书面形式安排相关工作。3.2.2.1正常推进流程：城市公司项目造价管理人员接受工作一填写任务委托单、工作联系单、资料移交单一通过OA或书面形式发造价咨询单位委派人员签收一造价咨询单位人员按委托单、联系单要求安排工作。3.2.2.2紧急事件推进流程：城市公司项目造价管理人员接受工作一电话与造价咨询单位项目负责人沟通f造价咨询单位负责人按沟通内容安排工作一城市公司项目造价管理人员1个工作日内填写任务委托单、工作联系单、资料移交单一通过OA或书面形式发造价咨询单位委派人员签收3.2.3关注要点3.2.3.1必须要有时限要求、事件、
7、计划。3.2.3.2时间、计划推进控制节点由城市公司项目造价管理人员制定。3.2.3.3特殊紧急委托可先由城市公司项目造价管理人员通过电话向造价咨询单位负责人沟通，委托单、联系单在1个工作日内补充完善。3.2.3.4城市公司项目造价管理人员在与其他管理单位推进项目单项工作讨论时，必须要考虑全过程造价咨询单位的工作时间，合理安排推进计划。3.3造价咨询单位参与我公司会议的规范3.3.1不参与我公司会议的范围：招标策划、标前评估会、招标答疑会，招标过程中的分析、评标会、定标会，项目投资决策会,项目推进会，涉及公司财务数据相关会议，其他经提前讨论不需要造价咨询单位参与的会议。3.3.2参与我公司会议
8、范围：除招标以外的所有与施工单位进行价格、工程量计算谈判的会议，方案、图纸内审会审，成本研讨会，项目周例会，其他经我公司通知参加的会议。以上会议造价容询单位项目负责人应参加，如不能参加必须安排相关具体经办人员参加。3.3.3时限要求：3. 3.3.1针对以上造价咨询单位需参加的会议，相关组织单位应提前1天发会议通知并告知城市公司项目造价管理人员。4. 3.3.2城市公司项目造价管理人员应在收到会议通知后立即电话告知。4.4 项目过程管理中，对进场施工单位的交底招投标结束后，在施工单位进场后5个工作日内，造价咨询单位和城市公司项目造价管理人员必须共同对施工单位的成本人员进行交底，并对交底内容让施
9、工单位书面签收确认。交底范围包括：我公司处理成本业务相关流程，成本业务办理的时限要求，成本业务需要的资料要求，提供我公司相关标准表格。成本业务必须涵盖进度款、一单一结、过程认价、结算办理等。4.5 周报及月报工作：3.5.1周报：造价咨询单位每周五下班前提交周报3.5.2月报：造价咨询单位于每月月底通过OA系统报送月报。月报内容要求：不能使报告流于形式，应重点反映项目工作计划完成情况，哪些计划没有完成，需要解决什么问题。3.5.2.1月报中必须反映近期需要解决的问题及解决的时限，以便于跟踪。并在下次月报中，反馈上次报告反映问题的解决程度。3.5.2.2月报内容需包括且不限于：清单编制、预算核对
10、情况明细表、变更签证结算情况、成本优化及浪费情况、市场建安费用单价变化情况、月项目成本管理出现的问题警示、下月成本工作计划等。四、项目开发各阶段造价咨询工作内容界面划分及工作重点4.1施工图设计阶段4.1.1城市公司项目造价管理人员工作内容：4.1.1.1与设计人员沟通设计成果完成时间段内的各项计划，安排造价咨询单位介入的计划及工作内容。4.L1.2根据造价咨询单位测算结果，完成目标成本修正、报批工作。4.1.2造价咨询单位工作内容：4. 1.2.1配合完成目标成本的修订工作，配合城市公司项目造价管理人员完成对施工图中钢筋和砂含量、窗地比、外墙涂料、栏杆面积、面砖面积、公共部位面积、景观面积、
11、道路面积的计算。4.1. 2.2根据结构优化需要完成对设计管理单位提出的优化结构指标的计算。4. L2.3参加总包施工图会审，提出会审意见。4.1. 2.4按照工作联系单要求，安排人员介入施工图设计阶段相应测算工作。4.L3工作流程：计划管理单位确定施工图设计完成时间一城市公司项目造价管理人员与设计管理单位沟通一获取设计初稿、过程稿、最终稿的相关时间及会议安排f城市公司项目造价管理人员按工作联系单形式安排相关工作（工作包括关键会议的参与、获得方案后的测算）一造价咨询单位按工作联系单要求开展工作4.L4造价咨询单位人员、时间、成果要求4.1.4.1项目经理根据工作量情况提前确定项目总分包人员的分
12、工情况，各造价人员根据各自分工完成基础数据的提供，为修正目标成本提供准确数据。4.1.4.2施工图设计过程中介入，进行技术优化、结构优化过程中对设计院白图指标的计算工作需要由经验丰富的造价人员完成。4.1.4.3负责总包清单编制人员需全部参加施工图会审工作。4.L4.4总包施工图会审意见应确保在后续的清单编制过程中无标注不清、做法不明、与习惯做法不同的情况。以设计经济性管理的14个要素为内容：“产品组合方案、土地价值利用、公建配套、停车布置方案、产品可售比、场地标高、节能方案、建筑平面与立面、供水供电方式、软硬景比例、基础选型、结构指标、设备选型、标准化做法”开展成本优化工作，并积累过程中的工
13、作总结为案例进行备案。同时可提出合理化建议。时间、成果按工作联系单上要求执行。4.2招标阶段4.2.1 城市公司项目造价管理人员工作内容：4.2.Ll根据项目推进计划，合理安排造价咨询单位清单编制、算量计划。4.2.2造价咨询单位工作内容：4.2.2.1完成总包招标工程量计算、清单编制或施工图算量核对工作；完成分包工程算量、清单编制工作。4.2.2.2按我公司要求配合招标工作，完成对投标异常的核对及合同的审核。4.2.3造价咨询单位人员、时间、成果要求：4.2.3.1项目经理根据工作量情况提前确定项目总分包人员的分工情况，各造价人员根据各自分工提供准确数据。4.2.3.2招标配合工作中，具体工
14、作由清单编制人员进行，项目经理核查并对结果负责。4.2.3.3以接到城市公司成本管理单位施工图起30日历天内完成工程量计算并提供给城市公司成本管理单位算量结果，形成内控价（需报城市公司成本管理单位总价形成报告内控价造价咨询单位盖章版本纸质版及电子版及算量模型电子版，并将相关成果文件刻光盘报城市公司成本管理单位备案，确保电子版与纸质版数据一样，并将纸质版扫描）在接到城市公司成本管理单位开始核对工程量时间起60日历天内与施工单位对量完成，并在15日历天内形成成果；单项工程清单编制完成时间根据我公司计划节点完成。（具体时间要求以工作联系单为准）4.2.3.4项目经理作为与我公司唯一对接人应及时安排相
15、关人员参与会议。4.2.3.5总包总价形成报告需按我司模板提供：含总价形成报告、最终核定算量模型电子版及其导出明细电子版;分业态、分栋、分地上、地下及分单项部位，并对灰空间面积进行统计。造价咨询单位需将所有总价形成成果电子文档报城市公司成本管理单位存档，确保电子版与纸质版数据一样。成果提交前应进行详细复核，并分析与施工单位的差异性。4.2.3.6各项招标工作各关键节点时间应严格按照招标策划会要求时间内完成。4.3施工阶段4.3.1 城市公司项目造价管理人员工作内容：4. 3.1.1审核、督促、检查造价咨询单位对项目进度款、变更、测算、收方、综合认价、一单一结等现场工作的办理。（办理时限按我公司
16、相关规定进行考核，检查结果每月1次汇总并在次月第一次项目成本例会上通报）5. 3.1.2安排造价咨询单位进单项测算工作，施工方案经济型评价应主动关注，并要求造价咨询单位进行相应的经济型评价工作。6. 3.1.3定期（每月1次）检查造价咨询单位的明源软件录入情况、基础台账、现场照片资料并汇总。4.3.2造价咨询单位工作内容：4.3.2.1配合完成对施工组织设计方案的审核及经济评估。4.3.2.2配合完成进度款工程量审核。4.3.2.3配合完成施工过程中设计变更的测算，进行综合认价，参与现场收方工作，办理一单一结。测算应提供明细计算式。现场收方工作按造价业务操作流程要求进行。4.3.2.4参加主要
17、隐蔽工程及工程验收工作并完成确认手续，同时对隐蔽部分进行拍照取证，为今后结算办理提供依据。4.3.2.5以合同为主线，对项目主体建筑工程、社区管网、园林景观的动态成本进行管理并反馈，同时完成每月动态成本梳理，对影响成本较大因素发出预警通知。4.3.2.6提供现场成本管理造价咨询服务，完成项目造价咨询月报。4.3.3造价咨询单位人员、时间、成果要求：4.3.3.1造价咨询单位必须确保驻场人员在工地现场或业主公司进行成本配合工作。4.3.3.2造价咨询单位在每周报送周报，每月9日前报送工程资金计划，在每月20日前报送动态成本报表、现场收方台帐、结算台帐、签证互扣台帐等我公司要求的台帐，在施工单位提
18、交进度款请款资料后5个工作日（争议除外）前完成进度款的审核。4.3.3.3项目经理负责完成项目造价咨询月报，月报于每月月底通过OA系统报送。（下属员工完成，必须经过造价咨询单位项目经理审批完成）4.3.3.4估算金额大于20万元（含）品质变更或大于50万元（含）刚性变更，测算时限为不超过5个工作日；第一次施工图图纸会审的变更测算，测算时限不超过12个工作日；除上述外的其他变更及工程任务单的测算，测算时限为不超过3个工作日。凡是施工单位报送的一单一结，在接收到完整的资料后，10万以下一单一结在3工作H内完成审核，10万以上一单一结在8工作日内完成审核，（争议除外）并报城市公司成本管理单位审核。4
19、.3.3.5工程进度款的审核需按照公司要求格式报批，并附上现场进度照片。4.3.3.6咨询公司服务周报按标准管理工具报送，内容可包括：设计变更、现场签证审核情况、总包分包清单编制情况、总分包工程结算情况、现场成本工作简述、下周工作计划。4.3.3.7每月完成的项目造价咨询月报内容需包括：清单编制、预算核对情况明细表；变更结算情况；市场建安费用单价变化情况；项目成本管理出现的问题警示。4.3.3.8完成施工方案经济性评估。根据施工过程中土方平衡、地基处理、转换层支护等要素，完成方案测算及经济性评估记录。4.3.3.9对明源成本管理软件成本数据及时录入，对日常工作台帐进行维护，保证扣款台帐、变更签
20、证指令单台帐、合同台帐准确、及时、完整。造价咨询单位与施工单位须在我公司指定地点，按我公司确定的工作时间进行预（结）算和“一单一结”的核对工作。4.4结算阶段4.4.1城市公司项目造价管理人员工作内容：4.4.1.1对结算基础资料进行收集，审核资料的完整性和有效性。4.4.1.2审核造价咨询单位提交的结算计划。4.4.1.3对造价咨询单位办理的结算进行审核。4.4.1.4协调结算办理中发生的争议，解决问题。4.4.1.5按照我公司结算管理制度开展工作。4.4.2造价咨询单位工作内容：4.4.2.1造价咨询单位在规定时间内（参照项目预结、结算管理制度要求）完成项目预结并提交工程结算计划。4.4.
21、2.2成各类总包、分包工程，甲供材料的结算工作并提供审核报告。4.4.2.3结算工作必须全部由项目组固定人员完成。项目经理及时反馈核对过程中存在的问题并积极与城市公司项目造价管理人员共同推进结算进度。4.4.3造价咨询单位人员、时间、成果要求：4.4.3.1竣工结算编审前，造价咨询单位应根据我司的造价咨询委托单工作内容，上报结算人员名单、人员分工安排计划并经城市公司成本管理单位确认，造价咨询单位结算编制人员与核对人员必须保证一致。经我司确定后的人员不得进行更改。4.4.3.2在约定的时间内编制结算、审核施工单位结算并确定工程结算造价，并提供相应书面、电子文档。与施工单位核对完成后完成结算初审成
22、果资料要求：结算说明、结算报告、结算资料明细、工程量计算书；工程造价对比分析表及对应的电子文档。成果资料包括书面资料和对应的电子文档。所有成果资料需确保电子版与纸质版数据一样。五、工程造价信息咨询5.1 造价咨询单位工作要求：按甲方提供的标准模板和要求，配合甲方建立和每半年更新各项目指标库，和成本信息库及材料信息库。统计、录入相关项目单价指标。5.2 造价咨询单位人员及时间要求：项目经理负责组织完成，派驻咨询人员到项目，在规定期限内按城市公司项目造价管理人员的要求集中完成数据统计及录入工作。确保数据统计及录入准确无误。六、对城市公司成本管理单位及造价咨询单位工作要求：6.1 对城市公司成本管理
23、单位工作要求6.1.1 实行全过程造价管理的项目，根据项目体量的大小，选择一个或多个造价咨询单位。对同一造价咨询单位不分专业进行对接管理，对接、审核人员唯一化。6.1.2全过程造价咨询项目城市公司项目造价管理人员应跟踪造价咨询单位工作的推进程度，及时获取问题，解决问题，并在其要求的I可复期限内进行回复。6.1.3为高效管理好全过程造价咨询单位，城市公司各项目造价管理人员应努力提高自身业务能力，根据现有的合同、管理制度，积极开展工作，提升造价咨询单位的业务水平。对于资料的完整性，必须在过程中解决，通过要求、检查、考核、奖罚等各种手段达成目标。多比较、借鉴，并创造性地开展工作，管理好造价咨询单位。
24、6.L4对清单编制、总价形成、招标前测算工作以工作联系单、OA等方式对造价咨询单位下发工作要求，其它合同内工作可不发放工作联系单和造价委托单。6.2对造价咨询单位工作要求6.2.1造价咨询单位在接手我公司工作后必须按推进计划开展工作。6.2.2造价咨询单位向我方提出的问题不能笼统，一定要落实到具体事件、单据、合同、人员，同时必须要有相应的回复期限。6.2.3对于提出的问题，造价内询单位应该主动提醒、督促城市公司项目造价管理人员开展相应工作。主动寻求工作开展的思路和办法，及时进行沟通解决，并形成书面意见。6.2.4造价内询单位提交的各项工作成果（包括测算资料、预结算文件、审核报告、工程量计算底稿
25、、工程经济标评审意见、工程造价分析等）必须通过电子（含OA或明源成本系统等可查询方式）、书面签收两种方式提交至城市公司项目造价管理人员。工程量应尽力分细（以分到各个组成单元为目标，地上、地下分开、不同业态分开）以满足后期不同组合、不同要求的需要，便于分析使用。6. 2.5造价咨询单位提交的各项成果格式及内容应符合成本管理手册及成本业务标准化管理工具等。七、全过程造价咨询考核规定6.1 造价咨询单位工作质量的考核应根据项目具体情况写入全过程造价管理咨询合同中。考核的主要内容有提交各类成果的时效性，成果的质量情况，优化建议的采纳，驻现场人员配合程度等战略合同内相关约定考核内容。由城市公司成本管理单
26、位人员在各项业务审核过程中填写造价咨询单位业务出错台帐，并在每季度对各造价咨询单位工作情况进行全面的检查和考核。6.2 根据公司造价管理制度要求，凡是经总部审核在奖罚条件内的，应对城市公司相应的项目成本负责人及造价工程师进行考核。6.3 公司有权对全过程造价咨询单位提交的成果另行委托其他外审计单位进行复核。结算及总价形成，甲方审减金额占全过程造价咨询单位审定金额的2%以内（含2%）,视为全过程造价咨询单位的合理误差，全过程造价咨询单位收取基本审计费及效益审计费。甲方审减金额占全过程造价咨询单位审定金额的2%-5%,视为全过程造价咨询单位工作失误，全过程价咨询单位收取基本审计费的50%及效益审计
27、费。甲方审减金额占乙方审定金额的5%以上，均视为全过程造价咨询单位的重大失误，全过程造价咨询单位不收取基本审计费及效益审计费。且若二次复审审减金额占全过程造价咨询单位审定金额5%以上，全过程造价咨询单位承担二次复审单位的效益审减费用（具体效益审减费用按甲方与二次复审单位合同约定执行），并向甲方支付违约金。造价咨询单位结算、总价形成内控价，清单、招标控制价及其他考核详合同，并严格按合同进行考核7. 4城市公司成本管理单位参照全过程造价咨询奖罚细则，对造价咨询单位进行考核，若已签订造价咨询战略合作合同，按合同相关条款执行。全过程造价管理咨询奖罚细则考核内容处罚措施备注奖励细则1、提出优化建议，对流
28、程制度进行改善的。经采纳后按500元/次进行奖励。2、提出优化建议，经论证对项目成本带来切实优化，且不影响项目品质的。根据金额大小进行奖励：约金额5万元点00元/娱I（节约金额VlOOO元/项不进行奖励）5万元节约金额100万元，按节约金额的1%计提奖金节约金额100万元，报预算及成本管理工作小组审批后进行专项奖励。3、乙方提供市场对比价格、劳务对比价格、市场调研对比报告等成本调研性资料文件经甲方确认，根据其价值申请给予500-5000元/次的奖励4、乙方提供优秀成本案例/成本研究等进行分享甲方评为优秀成本案例的，奖励500元/个O处罚细则1、城市公司成本管理单位组织的培训，造价咨询单位未按合
29、同规定提交项目人员名单（含负责人）到场参加培训的。缺席人员处以300元/人/次罚款。2、城市公司成本管理单位未在7个工作H内组织造价咨询公司交底、培训。对相关人员处以500元/次罚款。3、造价咨询单位未按时完成相应工作。按合同约定对造价咨询单位进行处理。完成时间和计划时间相比，N3h,视为一天。4、非我公司原因导致造价咨询单位完成质量出现失误。按合同约定对造价咨询单位进行处理。5、非我公司原因导致造价咨询单位未能参加相关会议的。造价咨询单位按200元/人/次进向我公司支付违约金。必须是按甲方要求的指定人员参加会议1.8全过程造价咨询业务标准时限一览表类型业务成果类别业务受理条件造价咨询单位标准
30、时效备注无法通过系统进行时间管理的业务土建总包异地成本调研在造价咨询单位定标（发放中标通知书）后30日历天新进城市时效考核要求：甲方成本人员必须有明确的业务起始和完成时间要求施工图工程量计嵬，形成内控价接到甲方提供的完整的施工图30El历天施工图工程量对量接到甲方核对工程量时间开始60Fl历天其他单项工程标底算量按我司要求计划节点完成含材料认价时间分包工程、零星工程清单编制3-15日历天合同要求工程结算1、工程全部完工并办理完竣工验收手续；2、施工单位提交完整的结算资料。按约定时限完成不含争议解决时间可通过协同跳RP系统管理时效的业务综合认价1、综合单价认价申请单；2、材料明细清单及相关资料。
31、10（工作日）含材料认价时间，不含争议解决时间时效考核要求：按系统中接到和签批完成相关业务时间进行考核进度产值审核1、经项目经理审核后的进度报表；2、经项目经理审核后的工程款请款单；3、罚款资料等。5（工作日）合同要求大于20万元（含）品质变更或大于50万元（含）刚性会审测第6（工作日）合同要求第一次施工图图纸会审的变更测算13（工作日）合同要求其他变更及工程任务单的测算3（工作日）10万元以上一单一结1、经甲方及监理签字确认的变更单或任务通知单、图纸；2、甲方认价回复、现场收方记录表。8（工作日）不含争议解决时间10万元以下一单一结3（工作日）固定时间提供成果的业务工程资金计划工程部门提供的进度计划每月10日前合同要求按甲方收到造价咨询单位业务成果的时间进行考核动态成本报表每月20日前项目造价咨询月报每月15日每指标库更新年年7月10日以前成本案例每月25日前合同要求，每季度不少于1个案*年造价咨询战略合作思路汇报每年3月31日前V1J合同要求
