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1、经理职业规划精选下面是为大家整顿的经理职业规划精选，欢迎大家阅读。更多经理职业规划精选请关注职业规划。这种个体有着所有九种项目管理知识领域（我们在第1章所述的）的知识。它可以管理一种稍微复杂的项目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团体建设。项目经理（系统水平）。这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。这样的人具有敏锐的商业头脑。项目群的经理。这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。一般，组织指派个人为“项目经理。由于这个人是个杰出的程序员、电路设计者或者木匠，而不是由于他曾
2、经参与过培训或显示出作为项目管理者的能力。不过技术专家并不具有足够的能力去管理项目和支持团体。实际上，一种人的技术时或专业的技能虽然常常能处理问题，但不具有和其他人互相影响的能力。对于诸多参与过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。自然零售系统试图以反复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。简而言之,项目经理的角色对于“合适室温”的专家来说也许是很难胜任的。另首先，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件技术上。约翰D洛克菲勒在报道中说过：“我在培养自己处理员工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多J项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力
3、。他们必须头脑灵活、具有发明性和想象力、可以恰当地处理诸多不可预料的问题。他们必须做事坚决，并且在诸多不确定性和诸多重要的人际冲突事情上保持有充足的自信。最终，由于项目是一次性的，他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分派带来的不活。最终，我们意识到诸多组织的政策一一就是要想往主管阶梯晋升一一必须要证明自己在职业项目经理角色上饰演得杰出，并且在职业项目经理和诸多相似的责任比较上有诸多的长处。这两者都必须在复杂的环境和完毕任务上做出决定一一通过其他人且仅能运用有限的资源。与其他反复性运行或操作的工作不一样，项目管理具有一次性、独特性、目的确实定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可
4、挽回性等属性，因此，要保证项目的成功，获得让所有项目有关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具有优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的关键课程，辅以模拟实战演习和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联络起来，从而推进企业的高效运作。经理职业规划精选3总结合企业的职位体系，给出了一条可以参照的职业生涯途径，根据能力扩展为基础的发展模式，组织可认为项目经理定制多方向、多通道的职业发展途径，根据组织在不一样发
5、展时期的需要和项目经理的个人的爱好分别选择不一样的职业发展通道。一、项目管理根据项目管理能力和经验的提高，沿着项目经理级别时不停提高进行发展。伴随级别的提高，可以管理的项目的级别也对应提高，薪酬待遇和培养培训也对应提高。涉足项目管理可以从一种助理项目经理一一项目经理的“助手”开始。在一种项目中，除了本职工作，可以向项目经理规定分担一部分项目管理工作。在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。1、系统地阅读书籍和参与培训，掌握项目管理的知识,技术最佳不要放手。2、学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用多种管理工具，理解工作流程。例如，组织一种会议，会前需要什么准备？怎么确定日程？怎么
6、协调多人的时间？会议上怎么形成决策？事后怎么进行跟踪？这些执行中的问题在理论体系中也许不会提及，也也许只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。3、学习软技能，体验项目经理的角色。观测项目经理每天都做什么、处理问题的措施、与人接触的技巧。假如有机会独立管理一种小组，就借机学习怎样进行团体管理。假如有机会帮着项目经理处理某些外部关系，也可以学习怎样与客户和合作伙伴打交道。二、项目经理在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一种项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一种小型和中型项目的项目经理，都不能再想“落挑子”了，否则对于项目、客户和团体均有重大的影响。这个阶
7、段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。1、实践技能。独立负责一种项目时就会发现，项目的状况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际状况选择合适的措施，将理论知识和详细实践相结合，才能处理多种状况。在实践中要不停积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。2、软技能。这时也许会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，碰到事情没有退路，碰到冲突没人补台。因此,需要学会韧性和斡旋，通过沟通处理问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目组员顺畅地沟通第二，财务知识的规定是无法回避的，尽管不需要很深入的理解，但至少学会“算账
8、”，否则无法对项目的损益负责。三、资深项目经理在项目经理的道路上通过不停地经验积累，对于多种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，此类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系亲密。这个阶段的成长主题是“传授和指导对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。例如，协助处理子项目中的详细难题，预见风险并提前协助项目经理进行防备，指导团体建设和塑造气氛，在项目组中传递“企业文化”。善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引
9、力，诸多人都乐意加入这样的项目，积极当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯穿，可以到达理论讲解而不是事例讲授层次。假如一种项目经理可以走到这一步，已经有相称的成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。假如继续发展可以考虑转向业务。资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们可以接触到客户的高层，对于客户的业务和组织状况都非常理解，假如具有一定行业知识，理解新产品和新技术，就可以将客户的需求和企业的能力有机结合起来形成新的商机。四、项目总监项目总监在不一样企业中有不一样定位，不过基本都是负责一种（
10、类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的规定。1、沟通和协调规定更高。伴随处理方案时逐渐深入和复杂，一种项目也许波及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。过程中，需要获得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完毕方案制定、售前支持、协议签订等过程。此外，由于常常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比很好的宣讲能力，能感染众多的受众。2、团体和鼓励成为必要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配者，除了要从企业中获取资源，诸多状况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团体。有些事情要“
11、举重若轻”，尽管自己要承担很大压力，却要在下属面前体现得非常轻松。有的事情要“举轻若重。除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目团体重视并激发效率。这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。五、总经理假如经历了上述的过程，懂得了怎样开辟一种项目群并进行管理，就可以不停发掘新的项目机会、不停拓展和成长。具有了业务开拓能力，在企业的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。通过采用多通道职业发展规划，组织可以结合发展需要和项目经理的个人爱好规
12、划项目经理队伍未来的培养计划，全面提高组织在这方面的人力资源储备，形成组织发展和个人发展的双赢局面。经理职业规划精选4我和大部人从事IT的人同样，毕业后份工作刚开始也是从事软件开发，说得简朴点就是程序员，由于刚从学校出来，对这个行业都不懂，不过听社会上工作一两年的人都说,做it要有职业规划。要先做程序员，到转到管理，于是我心里在想，因此我也有一种想法，就是后来要转向做管理。后来我自己也从项目Leader,做到项目经理。此前做程序员的时候，认为做项目经理或者项目主管只要在这方面做的时间长，经验丰富，他人碰到问题能处理就可以了，可是真合法我一步一步走上时，我才发现，本来并不这样简朴。刚做项目管理的
13、时候，真的不懂得要做些什么，由于我服务的企业不是一种很正规的企业，因此这方面的培训，也没有说教你说做项目主管应当做些什么，或者做项目经理应当做什么，后来我只有从上找，朋友问，不过这些旁听来的消息，也不懂得是真是假，半信半疑。后来我也卖了某些这方面的书来看，想从中取经。目前想想刚开始那段时间还真有一点难受，甚至有一段时间我在心里就想不做这个项目主管，让我做个程序员就可以了。后来慢慢的，我们老总也给我诸多协助，也感谢企业里。net团体和flex团体的两位资深项目经理，他们也不停给我鼓励，给我协助，让我慢慢的找到对时的路，让我慢慢懂得项目经理应当做些什么，怎么样才算是一种好的项目经理。目前回忆起来，
14、做一种项目经理应当具有如下能力：1.用一句比较常用的话来说：上得了厅堂，下得了厨房。由于做项目经理的时候，难免会与客户打交道，也有也许与合作伙伴打交道。有的人出了企业，见了客户就发虚，底气局限性，说话都很抖，让人爱给看扁了。有的甚至一会面就是“哦”晕倒“J哇靠”之类的词就出来了，这样有个客户都会被你吓跑。有的也会很斯文，气势都被对方压倒。我本人是23年毕业，到目前才两年多的时间，到目前为止面试的人员差不多有近百了，里面有硕士，有工作很数年的,我记得有一种工作九年的项目经理，能说会道，我和他面谈也很顺利，到面试完后，我才给他说，其实我是23年毕业的，他说真的看不出来。因此作为项目经理，在和自己组
15、员打交道可以随便点，不过和客户谈话，要注意分寸，有进有退，保持立场。2 .做事要目的明确，抓信问题的关键。不管和客户打交道，还是和程序员打交道，都要能迅速的找到问题的关键。诸多程序员碰到一种问题，不懂得怎样下手，其实只要点博一下，找到问题的关键所在，就能很快找到处理问题的措施。在有些场所要与客户谈判或者协商事情的时候，更要注意，更要可以迅速找到关键的那一点，例如说人有时候都喜欢来两套，桌面上一套，桌面下一套，有些事在办公室谈不好，说不定到酒桌上就能谈好，不过要看对人，才能使对招，只有这样才能事半功倍。3 .项目经理要有推进力，也就是说你在你的团体，或者在你的谈判中，要能起到推进作用，把事情不停
16、往前推进。让事情向前发展。这就和开会同样，一般来说开会都是碰到什么问题，需要开会来讨论，大家提会提出某些处理问题的措施，大家提出措施后，大家都在那里争论分析几种措施的优缺陷，每种状况均有也许失败，均有也许带来损失，大家都不愿承担责任，假如让这种状况一直下去，我敢说他们会讨论几天都可以，这时就需要一种决策者来下结论，决定采用哪一种措施，然后迅速的执行下去，而不是在那里无休止的分析。4 .要能承担压力。人碰到压力的时候，都会焦急，并且有压力的状况下，思绪也许会变得不清晰，有时候还会进到死胡同。这时候就需要一种临乱不乱的人，来支撑场面。假如头都乱了，那下面的人一定会乱。我个人认为我本人这一点是没有做
17、好，此前有时候，项目收尾的时候，面对多种压力，例如客户的压力，程序员自身也有压力，还要面对老板的压力，要做到临乱不乱还是有一点难。5 .要有良好的回报心态。不管是在哪一种行来，不管在哪一种企业，也不管在哪一种职位，都要有一种良好的习惯,那就是“回报”.回报的意思，就是说你要向你直接领导汇报你的实时状况，让你的领导随时可以理解你的进度状况，这样就算出了什么事，你的领导多少会有所准备。不过这都是在你回报的状况属实的状况下，我碰到的一种程序员就是每天给你回报说OK,可是真合法项目测试的时候，才发现什么都不0K,让我一点准备都没有。因此回报也一点属实。以上是我自己的一点心得体会。其中也有些是我没有做好
18、的，我也会在背面的工作中学习，改善，也提高自己。经理职业规划精选5作为一名技术工程师，此后职业规划是?应怎样来应变越来越大的职业压力？工程师的未来在哪里？其实大家心里都清晰，工程师未来有几条出路：其一、技术管理：通过丰富的技术经验和不停成长的资历走向管理层;其二、资深技术专家：在技术这条道上坚持下去，成为某个技术领域的权威、成为资深技术顾问；其三、项目经理：是大家很轻易忽视的，但对于大多数工程师来说更可以实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位。项目经理：顾名思义是针对一种项目设定的领导者(leader),项目经理的职位是有时效性的，随项目的产生而设置，随项目的结束而终止，正由于有这样的属性
19、，因此在一种集成企业里，项目经理的担当者就没有固定的人选，而对于大多数以项目而维系企业业务的集成企业来说，项目的成败就决定企业的成长消灭，而项目的成败又维系在最为关键的项目经理身上。绝大多说集成企业老总在有项目实行时，会委派一种对项目所使用技术和产品熟悉的工程师担当项目经理。但一种工程师可以很快很好的胜任项目经理的职位吗？有好的技术就能做好项目管理吗？答案当然与否认的，那么，一种优秀的工程师怎样转变为一种优秀的项目经理?在这个角色转变中，工程师应当注意哪些问题?应当有哪些作为？从个人数年技术项目管理的经验出发，我对项目管理的角色有如下认识(不对时的地方、请各位专家指正)：一、技能的规定项目管理
20、，尤其是技术型项目管理，技能过硬肯定是首要的，否则，没有人承认你，那管理也就失去权威。此外，工程师只要把有关技术吃透就可以很好的应付工作的需求，但项目经理不能只靠技术来支撑职业需求，对于一种优秀工程师要转变成为一种优秀的项目经理，除了技术能力之外，他还须在管理技能和社会技能上有提高才可以胜任项目经理职位。管理技能包括组织能力、计划能力、分析问题、处理问题、评估问题能力及项目实行能力。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，组织一种项目团体，根据项目需求选择恰当的项目组员，根据项目需求组织物力资源;计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广项目计划的能力；在项目实行过程中，还要具有分析问
21、题、处理问题的能力，还要具有评估项目问题的影响和后果能力，当然，项目经理在项目进行中还要具有项目实行能力。社会技能最重要的体现是沟通能力，项目经理不仅对客户负责，也必须对内部企业的高层管理及项目员工负责，由于项目经理要管理三方面的期望：客户期望、内部高层管理期望、项目组员期望，要在三方约束关系中合理的满足各个组员的期望就必须要和他们沟通，没有很好的沟通能力是没有措施处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。大多数工程师都习惯与设备打交道而不适应与人打交道，因此怎样学习与人打交道是由工程师转项目经理的第一种重要指标规定。工程师应当在多种场所，面对多种人物和气氛勇于发言，论述自己的见解和主张，
22、逐渐训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。二、角色的转变工程师在承担项目经理职位时，首先要意识到，项目经理不是一种技术职位，而是一种管理职位。对于习惯于采用技术性思维的工程师来说，怎样转变思维方式才是适应这个角色的关键。工程师在工作中碰到问题，一般会采用“对”或“错”二元鉴定原则来鉴定问题。这是由于在工作中，工程师面向的对象绝大多数是技术方案、产品、设计思绪、设备等等，科学性强而真理清晰，可以很快就在对错中分别出来。但对于项目经理来说，重要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和项目组员沟通、与企业高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，对于有爱憎及感性理性结合的人来
23、说，项目出现问题采用对或错的二元鉴定原则是行不通的，尤其在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应当具有委婉的手段，要灵活变通。当然，不是说项目经理不需要技术的思维，而是说技术思维在项目经理的属性上要让位与管理思维而退到第二位，对于从事技术项目的项目经理，要想掌控项目进度、理解项目进程，没有深厚的技术功底是很难掌控的，技术对于一种项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要理解项目所使用的技术，但不必拘泥于技术细节，要从技术上进行宏观调控。因此，项目经理要懂技术是这个职位的一种重要条件，但并不是唯一条件，一种好
24、的项目经理，要有良好的技术实力兼综合项目管理思维。三、领导能力的规定一种好的项目经理必须具有良好的领导能力，而领导能力也正是工程师最缺乏的能力，领导能力是体现项目经理综合素质的重要指标。领导能力重要体目前怎样管理一种团体，怎样带领一种团体、怎样鼓励一种团体、怎样奖励一种团体，对于习惯单打独斗的工程师来说，怎样来提高自己的领导能力？工程师要有宽敞的胸怀和集体意识，这是前提，有广阔的胸怀才会有包容一切的器度，才能容忍不公平、容忍项目组员的错误、容忍客户的刁难。领导一种团体，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一种项目经理，必须要具有好的人际关系，与项目组员打成一片，没有隔阂。在项目进行中，对项
25、目组员碰到问题时，可以采用合理的鼓励和精神鼓动，处理项目组员的烦恼；与项目组员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应当采用参与和顾问方式的领导方式;在项目实行中时，要充足信任项目组员，并对工作有效授权，放手给项目组员担当项目工作和责任；项目经理在项目组员工作不错时，要认同和奖励组员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。工程师要怎样才能具有领导能力？在实际工作中，工程师要对自己有较高的规定，并且做诸多职业暗示，让自己在不知不觉中就可以学习和吸取有关个的领导技能。四、良好的沟通项目管理者联盟，项目管理问题。所有人都懂得项目的实行需要沟通：与客户沟通，与项目组员沟通，与厂家沟通，
26、但在详细项目实行时，还是存在沟通不畅的现象，尤其是由工程师担当的项目经理，最大时问题就是沟通问题，常常会有这样的现象：一是在没有与多方充足沟通的前提下制定项目计划，表面上看起来几乎完美，但实际项目实行时，发现不管是客户还是厂家都没有措施配合。二是在项目实行时，没有与客户充足沟通就做有关的项目变化和变更，实行结束后，客户不承认实行成果导致项目没有措施验收。三是工作协调时，需要客户的配合，但沟通方式不对，导致客户有抵触的想法，认为项目是交给你们企业来做，你们企业来盈利，怎么反而要我来做实行，当然事倍功半。四是没有很好处理客户、供应商或厂家与自己的关系，在沟通不够就实行项目时，使项目延期，导致客户对
27、项目经理的指责，项目经理又去指责厂家，最终导致项目经理被客户和厂家孤立。良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应当在项目实行时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实行时，可以与客户打成一片，项目结束后还可以建立亲密的友谊。项目在实行时，沟通方式不外乎项目会议、邮件、私下聚会面谈，在面对不一样的项目事件，采用不一样的沟通方式，选择恰当的环境营造良好的沟通气氛可以到达最佳的沟通效果。五、培训项目经理与工程师的工作方式、工作层面、工作职责都不一样，项目经理单纯靠在项目中学习获得进步是远远不够且对于项目自身来说有很大的风险。因此，最佳的措施是参与专业的项目经理培训，通过系统的项目经理培训，可以让一种技术工程师认识到自己的局限性，并通过培训可以使自己在最短时间内掌握项目管理知识。然后，通过所学到的项目知识，在项目中成长、在项目中得到锻炼，在项目中获得经验，培训永远是提高个人能力的最佳最有效的方式。综上所述，项目经理是一种必须具有综合素质的人才，懂技术、懂管理、能沟通、会组织、有领导能力等等，这些技能都不是一种工程师可以完全具有的，因此，培训和学习项目管理知识，运用科学的项目管理理念并在实际项目中实践，这样项目管理的能力才能提高，才可以使一种工程师很好的转变为一种项目经理。信盈达项目事业部项目总监经验分享。
