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1、高级项目管理师（国家职业资格一级）有关工程项目中的风险管理研究姓名：贾芝华单位：四川省通江县第一建筑工程企业2013年10月23日1风险01定乂错误!未定乂书签2风险的特点112.1 风险存在的客观性和普遍性112.2 某一详细风险发生的偶尔性和大量风险发生的必然性112.3 风险的可变性112.4 风险区）多样性和多层次性124风险分析及措施错误!未定义书签。5风险控制166小结17参照文献18有关工程项目中的风险管理研究摘要：风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文结合作者数年来从事项目管理的经验，对风险的定义、风险的特点、风险识别及措施、风险分析及措施、风险控制、风险原因指标体系进
2、行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面淤J论述，但愿能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。关键词：风险管理；项目管理；风险识别1、风险的定义RobertCharette在他有关风险管理的（著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是此前的活动播下的种子。问题是，能否通过变化今天的活动为我们自身的明天发明一种完全不同样的充斥但愿的美好前景。另首先，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化同样o第三，风险导致选择，而选择自身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样,是一种其生命周期很少确定性的东西在这里，我们所说的项目管理风险一般与如下状况相联
3、：1）、有损失或收益与之相联络；2）、波及到某种或自然性或不确定性；3）、波及到某种选择。风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不仅愿的后果发生的潜在也许性。例如：企业有一种项目，已经做了两年，项目尚未结束，并且目前工作比较被动。近来为了保证该项目完毕，原项目经理和市场部跟客户方签订了新确实认协议。签新的协议的目的是为了缩小工作范围以及更好日勺开展工作，没想到签订的项目中工作范围比此前多。虽然之前已经跟他们沟通过工作范围日勺事情，但不懂得什么原因还是继续了该协议。原项目经理准备调
4、换工作岗位，企业项目组计划安排由我接管这个项目。我积极跟高层沟通过，并列出了项目风险：1）、时间风险，离项目协议截止日期仅有两至三个月；2）、团体风险，该项目整个由原项目经理控制和运行，我本没参与该项目。并且项目原组员已经负责新项目，项目经理准备换工作岗位；3）、协议范围风险，协议范围扩大，对项目工作开展和验收都比较被动和不利。目前比较困惑的是沟通过后，原领导高层还是计划安排我接管该项目。不过我个人认为该项目假如我接管的话，在这样短的时间内是不也许做好该项目的。麻烦大家帮忙讨论一下，假如要做，怎样规避该风险?假如不做，又怎么更好的让领导接受？对于以上案例，本人提供如下提议，但愿大家一起做个交流
5、：通过以上案例可以确定此项目在时间、范围、人员变动等方面均有了新的变化，并且诸多问题的出现将所有落在新任项目经理的身上。我们分别来分析项目经理接手和放弃两种选择：首先来分析新任项目经理必须接手此项目，该怎样进行：第一、通过投资方或高层（内外项目的差异）来重新获得项目经理口勺权利承认，即对项目章程日勺重新修订。新任项目经理必须获得权力，并在开始时使用正式权力带领团体实行项目。第二、新任项目经理尽量与前任项目经理接触和理解该项目，评估前后项目范围日勺变化差距究竟有多大，并和既有项目团体分析详细导致范围变更的重要原因是什么，为即将接手此项目做好经验教训工作。包括其他导致项目出现风险的各个原因，都应当
6、进行评估。第三、通过与关键干系人在正式场所下接触，向其详细阐明此项目因范围变化、其他原因的影响而导致的利害程度，并向重要干系人阐明此项目继续执行下去所需要的新资源和也许的新目的（由于项目工期确定不变，范围扩大，资源必须扩大）。项目经理必须向高层或投资方获取新资源，来重新和继续完毕尚未完毕的项目。第四、尤其注意日勺是，由于项目自身已经处在一种病态，假如你以一种医者的身份去挽救他，你必须要向重要干系人描述出你完毕此项目的最大也许程度究竟有多少，让各重要干系人对此项目的最终止果有一种比较客观的认知，包括最终日勺接受原则和满意度，都需要重新定义。第五、考虑到此项目在中途就已经有个别团体组员安排到其他项
7、目，既有团体组员数量并不是诸多，因此要在短时间内完毕剩余项目，需要重新获取资源（上面已经提到，需要向投资方获取新资源），而新资源的注入并不一定理解此项目状况，因此需要让新资源充足认识此项目的状况，有必要日勺话需要进行全面培训和战斗能力的培养。第六、通过一番确认后，需要对新的章程、新的计划、新的协议、新日勺范围等信息建立基准。在计划与实行剩余项目过程中，力争减少再次变更。假如新任项目经理不接手此项目，该怎样进行，通过如下几点向高层阐明观点：第一、目前项目的进展状态已经与企业指定目的产生了一定距离，在范围、目的、时间、成本等方面有了新的数据规定，显然变更的程度已经超越了最初计划中所确定的目的，假如
8、继续执行，势必导致更多不确定成果，由于以目前的状态来看，是在风险的基础上增长风险，未知原因太多，成果并非明朗。第二、前任项目经理在实行此项目的过程中，对此项目日勺范围、进度、成本等信息有充足的理解和认知，虽然在开展过程中出现了诸多不确定原因，但与新任命的项目经理相比，后者也许在短时间内无法抵达与前者同样的熟悉程度，反而会由于个人特性，主观原因等状况，使得此项目继续执行下去日勺风险更高，高层应当愈加关注谁更合适，而不是谁适合替代。第三、还需要分析，一种两年的项目，从工期上讲是比较长的，此项目时间只剩两三个月，但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几种月，既有项目团体，所波及干系人等也许已经所有形
9、成了潜意识的免疫，既对前部分项目状况的一种状态认知，文化认知等，新项目经理接手，也许无法在本质日勺基础上彻底变化什么，也也许只能通过大量资金的I注入，耗出一种高层强制下的接手项目，其质量或许并不敢保证就是最终想要的。这也同样可以作为无法接手此项目日勺根据。诸多原因影响项目的成败：1）、一种项目的成败关乎太多的原因，项目自身的状况是一种原因，团体的经验、专业度、知识体系等，都将是衡量一种项目成败的关键原因。只有当事者，或许会看的更清。2）、总包与分包合作风险重要包括分包协议内容风险；分包形式及协议不合法的风险；分包或分包人再次分包的风险；使用挂靠或容许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的
10、风险；分包协议签订不规范的风险；以包代管的风险；业主指令分包风险等。总分包合作风险的控制可以采用如下措施：1）、实行资信申报制度，建立完善的合格分包商名目，建立完善的合格分包商资信申报制度是一切活动的前提。对分包商我们按照自愿、互信的原则，实行合格分包商准入制。在积极与原有分包商合作的同步，不停扩大范围。根据以往经验我们总结出了一套适合施工企业日勺合格分包商资信申报条件。按照制度规定，无论内部和外部的分包商，如要承担有关施工任务，只有满足规定并且通过总包单位分包商资信管理部门审核通过后，才可以从事有关施工任务。凡被列入不合格劳务分包商名单和禁用劳务分包商名单的，不予接受其资信登记申请。2）、强
11、化分包商的选择机制C我们规定项目部在施工准备阶段对工程项目日勺施工内容、技术规定、工艺复杂程度、重点难点、自身能力、社会资源状况等原因进行综合分析，编制项目实行规划，在项目整体筹划日勺基础上，对工程的）分包工作进行专门筹划，制定项目部分包方案，分包方案报上级主管部门及项目业主和监理工程师审批同意后实行。企业下属各单位进行分包时，首先从总部合格分包商名目中选用，如数量不能满足需要时，经上级同意并通过评价后可从名目之外的合格分包商中选用。分包商的选择要遵照公开、公平和公正的!原则，按照企业规定，采用公开或邀请招标方式选择。不具有公开或邀请招标条件的，可以采用询价议价的形式选定分包商。3）、对分包队
12、伍日勺管理制度化、长期化。对参与施工的分包队伍,企业一直强调要将其作为项目部日勺一种管理团体来看待，要理解并善待分包商。将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。我们规定项目部必须对分包商施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级监督检查，杜绝以包代管现象。同步也规定了项目部必须对分包商明确各项考核目的、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争气氛，充足调动分包商积极性。4）、企业和下属各单位及项目部针对分包商施工人员的教育培训组织筹划，通过专业培训、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包商
13、施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，引导分包商施工人员认知、认同并自觉践行企业文化理念，提高分包商施工人员日勺综合素质，打造利益共同体。5）、建立和完善分包商信誉评价体系。为了让更优秀日勺分包队伍在企业内得到效益最大化，同步杜绝不合格分包商再次在其他子企业或项目上使用，企业及时建立了劳务分包商信誉评价体系。我们的平常做法是将分包商信誉等级分为优秀、合格、不合格三个等级，被评为优秀的，可在企业范围内承担对应资质等级的分包任务，也可实行优质优价，防止履约保证金；被评为合格的，可在企业下属单位范围内承担对应资质等级的分包任务；被评为不合格的列入不合格分包
14、商名单，限制或严禁在企业内承担施工任务。企业信息管理部门平常综合归档动态管理分包商，并在项目准备阶段，精确日勺为项目提供适合该项目的优秀的分包商。6）、分包工程结算与付款程序要规范。分包工程的I协议管理有诸多问题出目前预付款上，项目分包工程出现日勺超支付现象就是其突出体现。分包工程进度及工作量实际完毕状况应与实际支付相匹配，同步及时理解农民工工资与否及时发放、足额发放；否则分包工程的协议管理就会处在被动状态，从而给分包结算带来较大的风险。7）、加强协议管理，建立风险共担机制。总包与分包要及时签订分包协议，协议内容不留死角，明确双方的义务和责任。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订协
15、议，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。尤其是有些专业引进日勺分包队伍，先干后签导致协议谈判处在非常被动状态，更轻易导致工程成本非合理增长，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。协议应制定有效杜绝工程转包及层层分包日勺条款。分包工程假如管理不到位，很轻易出现转包及层层分包现象，民工工资无法控制和保障，有时会出现资源无法保证，从而影响进度，使项目处在被动状态。因此极其重要的工作就是及时建立分包工程协议管理台帐，反应项目与分包商之间的协议额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保
16、证金及其他各项费用，要可以全面、及时、动态地放映分包工程协议管理状况，为分包工程管理的多种决策提供真实的根据，实现对分包工程的有效监管。2风险的特点2.1 风险存在的客观性和普遍性作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，并且在项目日勺全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些阐明为何虽然人类一直但愿认识和控制风险，但直到目前也只能在有限的空间和时间内变化风险存在和发生的条件，减少其发生的频率，减少损失程度，而不能也不也许完全消除风险。2.2 某一详细风险发生的偶尔性和大量风险发生的必然性。任一详细风险的发生都是诸多风险原因和其他原因共同作用日勺成果，是
17、一种随机现象。个别风险事故日勺发生是偶尔日勺、杂乱无章时,但对大量风险事故资料日勺观测和记录分析，发现其展现出明显的运动规律，这就使人们有也许用概率记录措施及其他现代风险分析措施去计算风险发生的概率和损失程度，同步也导致风险管理E向迅猛发展。2.3 风险的可变性这是指在项目实行的整个过程中，多种风险在质和量上是可以变化日勺。伴随项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同步在项目的每一阶段都也许产生新的日勺风险。2.4 风险的多样性和多层次性大型开发项目周期长、规模大、波及范围广、风险原因数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的I风险多种多样。并且大量风险原因之间的内在关
18、系错综复杂、各风险原因之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。3风险识别及措施项目管理过程中的风险识别重要回答如下问题：1）、有哪些风险应当考虑；2）、引起这些风险的重要原因是什么？3）、这些风险所引起后果的严重程度怎样？因此，作为一种优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别措施：1）、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简朴的轻易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用日勺措施（如项目工作分解构造WBS）；2）、故障树（FALTTREES）法：就是运用图解的形式将大的风险分解成多种小的风险，或对多种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工
19、具。该法是运用树状图将项目风险由粗到细，由大到小,分层排列的措施，这样轻易找出所有的风险原因，关系明确。与故障树相似的尚有概率树、决策树等；3）、专家调查法：由于在风险识别阶段的重要任务是找出多种潜在日勺危险并作出对其后果的定性估计，不规定作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用记录的措施、试验分析的措施或因果关系论证得到证明（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该措施重要包括两种：集思广议法和德尔菲法（DeIPhi）。其中后者是美国著名征询机构兰德企业于五十年代初发明的。它重要依托专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐渐集中，直至在某种程度
20、上抵达一致，故又叫专家意见集中法。其基本环节为：由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表；请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表；风险管理人员搜集整顿专家意见，并把汇总成果反馈给各位专家；请专家进行下一轮征询填表，直至专家意见趋于集中。当然，尽管目前有大量的风险识别措施可以运用，但风险识别理论仍然存在着某些问题，重要有三方面：G)可靠性问题，即与否有严重的!危险未被发现；本问题，即为了风险识别而进行的搜集数据，调查研究或科学试验所消耗的费用与否故意义；。偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的成果与否客观、精确。4风险分析及措
21、施风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中也许出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与也许影响项目日勺潜在日勺有关后果。风险分析的出发点是揭示所观测到的风险日勺原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一种特定风险及其程度，一般要做某些建模工作。协助风险分析日勺建模手段诸多，经典的建模措施有：1)、进度网络模型：风险评价审查技术(VERT)或计划评价审查技术(PERT),包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件日勺影响；2)、寿命周期费用(LCC)模型;3）、迅速反应速率/定量费用影响模型。前两个模型用于考察进度风险和项目费用风险。当在制定项目开发
22、计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。迅速反应模型在项目资金受到挑战时使用，常常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而也许严重影响整个项目的执行。占大多数发生在项目就要开始之前，因而也许严重影响整个项目的执行。迅速反应模型也可用于考察也许存在的费用影响，以确定该项目规划日勺多种备选方案所需的预算分派。此外，风险分析尚有四个目的：1）、对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后次序；项目管理论坛。2）、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划。3）、考虑多种不同样风险之间互相转化日勺条件，研究怎样才能化威胁为
23、机会，同步也要注意机会在什么条件下会转化为威胁。4、深入量化已识别风险的J发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。风险分析的成果是一张“预测清单”。它应当可以给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果日勺性质和概率，一般有关概率有客观概率和主观概率之分，客观概率的计算措施有两种：一种是根据大量试验用记录措施进行计算；另一种根据概率的古典定义，将事件集分解成基本领件，用分析日勺措施进行计算。但在实际工作中我们常常不也许获得足够多日勺信息，由于一般我们所碰到的风险事件都不也许作大量试验，又因事件是未来发生的，因此不能作出精确的分析,也就很难计算出客观概率，这时只能由决策者或专家
24、对事件出现的也许性作出估计，这就是主观概率。主观概率就是用较少的信息量作出估计的一种措施，也就是根据事件与否发生的个人观点用一种O到1之间的数值来描述此事件发生的也许性。换句话说，就是运用专家的长期经验对事件所作出日勺直觉判断，直觉判断出偏差的也许性是很大的，近些年来科学家们正在从各个方面探讨减少这些偏差的程序和措施，如前面的德尔菲法实质上就是运用大量的直觉判断来处理个他人直觉判断轻易出现的偏差问题，专家系统及人工智能系统等则是运用计算机辅助决策以提高直觉判断日勺效率和精确性，实现向客观实际时迫近。科学试验事实证明，大多数人日勺估计都不也许超过他们所经历的和认识到日勺，这是由于经验日勺有限性及
25、认识过程的局限性所导致的。怎样才能保证主观概率作到尽量的精确，是此后长时间内仍然需要研究的问题。风险分析中所使用的重要措施有：概率分布、概率树及外推措施,PERT、GERT,而蒙特卡洛措施是伴随计算机的普及日益得到广泛使用日勺重要措施，使用于问题比较复杂，规定精度较高的场所，尤其是对少数几种可行方案实行精选比较时更为重要。掌握上面这些措施,对于提高项目管理人员驾驭风险日勺能力具有很大作用。5风险控制风险控制是指运用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理措施等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经
26、验的基础上，我们提议使用如下风险控制环节：1）、与目前在职日勺项目组员协商，确定人员流动的原因（如，工作条件差，收入低，人市场竞争等）。2）、在项目开始前，把缓和这些原因（避开风险）的工作列入已确定时控制计划中。3）、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采用某些措施以保证人员一旦离开时项目仍能继续（减弱风险）进行。4）、建立项目组，以使所有项目组员能及时理解有关项目活动的信息。5）、制定文档原则，并建立一种机制以保证文档能在项目实行过程中及时产生实际的效益；6）、对所有工作组织细致的评审，确定切实可行的细部方案，并保证各班组熟悉掌握各个工作的技能，以使更多的人可以按计划进度完毕自己日勺工作
27、；7）、对每一种关键性的技术人员，要培养后备人员;8）、在项目里程碑处进行事件跟踪和重要风险原因跟踪，以进行风险时再评估；9）、在项目开发过程中保持对风险原因有关信息日勺搜集工作。当然，这些环节会给项目管理带来额外的花费并占用许多有效的项目计划工作量，但实践经验证明，所有这些付出都是值得的。6小结俗话说得好，磨刀不误砍柴工。在项目开发过程中，一种成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。在项目生命周期内，一种优秀的项目管理人员应在风险反应和风险防止之间抵达一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于你通过科学的分析和措施，减少风险发生的概率或转移风险，减小风险损失；当风险出现时，风险管理有助于你采用一种通过深思熟虑的处理措施去迅速的做出反应，从而减小风险对整个项目所导致的J影响。参照文献1唐德兴.微利工程项目的成本控制，载施工企业管理2023年第1期.2张有利.企业项目遭遇成本之痛，载施工企业管理2023年第1期.3陈银栋,黄敏健.论施工项目成本的管理与控制，载建筑技术开发2023年第4期.2023版IS09000族原则员工培训教材.刘爱基主编,中国计划出版社.
