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1、S房地产企业全面预算管理问题及对策摘要21导论21.1 研究背景31.2 研究目的和意义313研究内容及方法313.1 研究内容31.3.2研究方法32全面预算管理概述42.1 全面预算管理的概念42.2 全面预算管理的特点423全面预算管撕程43万通地产全面预算管理案例研究63.1 万通地产全面预算管理现状63.1.1 万通地产简介6312万通地产的组织架构63.1.3 万通地产全面预算管理现状73.2 万通地产全面预算管理存在的问题93.2.1 预算管理组织结构不完善9322预算编制不规范9323预算执行不力103.2.4 缺乏有效的考核和激励措施103.3 万通地产全面预算管理改善的建议
2、103.3.1 完善预算管理组织结构10332规范预算编制11333强化预算执行123.3.4 优化预算考核和激励措施124结语13参考文献14附录错误!未定义书签。摘要我国发展经过了1978年的改革开放以来的多年。经济社会发展质量水平不断稳步提高,城镇化的规模也在不断的扩大。房地产行业也随之而崛起。房地产企业如何取得有效的发展和快速的进步,对公司的管理和高层的领导是一个巨大的考验。全面预算管理是企业进行内部控制、调节的一个重要的手段,能够帮助房地产企业的管理人员优化预算管理的相关计划、提高管理的效率。在如今我国大型企业经营管理中,全面的预算管理正逐渐得到了我国大型企业经营管理层的关注。全面的
3、预算管理正在落实到房地产公司的发展战略目标,优化管理体制,落实各个部门的目标,协调工作等方面具有显著的作用。但是,在一些具体操作中,还存在许多问题。本文主要是通过对文献的理论研究与案例分析相结合的研究手段。首先从全面预算管理的基本概念、特点、流程等角度进行了阐述,然后以S房地产企业为主要研究对象,介绍S房地产企业的全面预算管理现状,包括全面预算管理的组织机构、流程等。最后对S房地产公司在全面预算管理中存在的一些问题进行了分析探讨,并针对问题提出一些需要改善的建议。关键词：全面预算管理；房地产企业；S地产企业1导论1.l研究背景我国经过了改革开放的浪潮，国内经济迅速发展。城市的发展带动了村镇经济
4、水平和体量的提升。国内人均生产总值逐年上升，人民的购房需求越来越大。房子的保值功能也日益的凸显，加之国家对地产行业的政策倾斜。房地产行业随之而崛起。随着经济的快速发展，很多企业都取得了令人满意的经济效益。但是有个问题不能忽略，那就是企业的管理问题。我国企业有管理效率低下、资源配置不合理、内部控制散乱等问题，这些不足在房地产行业尤为明显。即便有这诸多问题，房地产行业还是吸引了大量的开发商进行投资，这是因为房地产行业具有很高的投资回报率。但房地产公司的管理者们不能被眼前的高回报率所懵逼，必须要意识到企业自身的不足。如今的地产行业竞争也日益激烈，地产行业也处于自身发展的拐点。如何在竞争之中保持发展，
5、不被淘汰是地产管理人员需要思考的问题。基于以上的背景，笔者以S房地产企业为本论文的案例。S企业已经使用了全面预算管理，在实行过程中以取得了一定的成绩，但仍然存在着部分问题。本文对S企业现状进行推导，分析出该企业在全面预算管理领域的相关缺陷，并给出相应的解决对策。以此来完善企业的全面预算管理体系，助力企业高效的完成工作，发挥出全面预算管理的作用。1.2研究目的和意义全面预算管理在企业中应用必然会有诸多的问题，对企业管理体系的研究对企业是具有积极意义的。地产企业的运作周期是漫长的，一个楼盘从买地、施工、出售所经历的时间是3-5年。期间要面临很多的风险，这就对企业的预算计划有着很高的要求。企业需要制
6、定一个详细的业务方案，企业的资金要有严格的控制。另外一个方面，国家政策也是一个十分重要的影响因素。这对房地产企业可能是不友好的，其中的不确定因素有很多。这就意味着企业要对自己的内部控制有很足的底气，才能应对这些挑战。全面预算管理体系越完善，对企业的益处就越多。企业需要通过全面预算管理进行整体的规划，实现自己的短期及长期目标。1.3研究内容及方法1.3.1 研究内容本文主要以S地产公司为例子，通过分析S公司全面预算管理的现状，推导出其目前所存在的相关问题并给出解决方法以帮助其完善全面预算管理体系。1.3.2 研究方法本文为了对S地产公司的全面预算管理体系进行优化,主要涉及以下几种研究方法:(1)
7、文献研究法：作者通过阅读期刊、国内外相关文献以及学校的图书资源。收集了写成本论文的相关资料并且从这些资料中总结和归纳了很多有关全面预算管理的先进思想及理念，取得的写作的思路与方向，奠定了本文所需要的理论基础。(2)案例分析法：本文通过对S公司现状的分析，结合所学知识找出该公司在全面预算管理体系方面所需要的改进地方，找到原因，并为其解决相关问题提出措施。2全面预算管理概述2.1 全面预算管理的概念全面预算管理是一种企业系统的管理模式。它要从全局出发，以企业的宏观长期目标为导向来制定适合企业自身发展的业务方案。这种管理模式需要运用企业可控制的一切资源来对自身进行组织协调和总体规划。全面预算管理所涉
8、及的方面很广，包括公司的所有人员及部门，以现金流量为主的所有业务活动，在通过对经营过程的观察，制作出预算。最后分配到各个部门执行预算相关内容，通过对结果的分析进行绩效激励。以此来实现本企业获取利益最大化的目标。2.2 全面预算管理的特点战略性。全面预算管理是贯穿企业整个发展过程的，它涵盖了企业的宏观战略目标，与公司的整个发展方向是一致的。企业的全面预算管理不能没有预算资金的支持，也不能没有宏观战略的导航。只有将全面预算管理与企业的战略相结合，企业才能灵活的处理各项事务，实现自己的经营目标。系统性。顾名思义，全面预算管理是一种系统的管理模式。它明确了企业内部各部门、各层级直接的关系，分配给了每个
9、人清晰的权利以及义务。企业汇集自身有拥有的各种资源，高效系统的完成各种业务。全面性。全面预算管理是公司内部所有人员、所有部门都需要参与的管理模式。相关预算的编制、执行、反馈等流程都要协调好，不是某个部门单枪匹马就可以完成的。预算管理体现在公司业务的方方面面。23全面预算管理流程企业根据自身的战略规划通过评价自身所能控制的资源确定适合于自身发展的预算目标，通过合理的资源配置编制好全面预算。各部门按要求执行预算，完成自身的任务。管理者从经营结果分析预算目标是否达成，各项指标是否满足要求。最后进行反馈,核定相关人员的绩效奖励，是否调整预算。这样可以根据公司经营情况来调整战略规划,引导企业的经营活动。
10、可以用下面的流程图来描述：图2-1全面预算管理流程图具体来说，主要包括以下环节：制定企业下一个年度预算编制目标：企业决策层成员可以通过根据制定下一个时期企业未来战略发展的基本战略和对一个企业自身基本人力资源状况进行综合评估，提出制定下一个时期企业特点年度的成本预算编制目标，其中主要包括产品销售支出目标、成本费用支出目标、盈余资金收入支出目标、投资资金收入支出目标与企业现金流量收入目标，并同时负责研究制定企业下一个年度预算编制的具体方案与实施政策，由企业预算编制委员会负责下达方案给到各个年度预算目标实施的相关单位。预算的组织编制：各年度预算编制实施计划执行工作单位根据年度预算执行委员会会议颁布的
11、国家有关年度预算实施执行计划目标和相关优惠政策，结合自己的经济特点和实际预算执行的必要条件，提出编制相应的年度预算实施计划执行方案，由上级财务部门层层向各个年度预算编制实施计划执行工作单位依次进行预算审核、汇总并向其他单位提出修改意见。预算的投入执行与绩效控制：各项预算的执行编制工作全部完成后，需经过各项预算的审核分解、下达及人员培训等多个工作步骤，这才能有效保证各项预算有序地投入执行并且有效地正常投入运行。同时，必须按照公司预算中的目标来作为财务基础的并对其财务进行严格的风险控制。所谓预算控制的各个预算指标也都是由国家预算编制而直接产生的各种类型国家预算编制指标，它们都已经是整个国家预算编制
12、管理工作过程中的一个重要核心组成环节，这就非常需要各预算部门及其单位全体人员的共同通力合作协助。预算的实际执行具体情况统计分析与预算反馈：为了有效率地确保在公司预算的具体执行中公司能够及时进行有效的预算管理，及时地分析监控其预算执行的具体情况，发挥公司预算对于最终实现一个公司长期目标的一种重要性指导作用，企业应当建立预算执行情况的分析与反馈体系。通过信息化手段，及时将企业的实际经营情况、资本支出情况和财务状况等与预算进行比较，找出实际与预算的差距。建立一套完善的预算管理和调节反馈制度，根据市场和财务经营各个环节发生的变动，及时进行调整和纠偏，形成一个成熟的预算管理体系。预算的绩效考核：通过对预
13、算的执行状况进行绩效考核，监督整个预算执行、落实，可以更好地加强和改善企业的内部风险控制。通过对预算的绩效考核，有助于增强和提高了企业各级管理者对于预算管理的认识和重视水平，有利于促进了企业经营者和管理阶段所追求的预算目标得到正确推动和实现，从而建立起一种良好的预算管理目标文化及其绩效管理文化。3S地产全面预算管理案例研究3JS地产全面预算管理现状3.1.1S地产简介S地产集团成立于2011年，注册资金2200万人民币，是中国一家以房地产开发服务为主营业务的小型综合企业，其主要业务偏向于普通住宅开发，到2019年，第一大股东持股数占S地产总股本比例达到61%oS地产主要在本市经营发展的房地产项
14、目开发、土地建设和投融资以及物业管理等多种主要服务，具有一定房地产开发资质。自成立以来，其2015年到2019年的合同销售也持续憎长，具体合同销售额数据见下表表3-1万通地产2015年-2019年合同销售额表年份合同销售额（亿元）增长率201523.45-201624.1511.4%201731.2524.3%201838.5431.5%201945.1235.8%由上表可见，2015年到2019年底S地产合同销售额增长了2倍，员工数量也超过了150人。2011年成立以后，S地产以“规模与质量并行”为企业核心质量管理指导思想,进一步完善本市各大中心城区的布局，顺应我国现代化工业都市化进程的快速
15、推进步伐及对政府相关优惠政策进行调控的总体意向，坚持持续、稳定、重质量的增长。2019年的目标是40亿元，预期增长33%。到2019年年底，S地产合同销售额达45.12亿元,超额完成全年销售目标。3.L2S地产的组织架构S地产2011年成立后，逐步实行全面预算管理工作，为了能够在企业内部实行垂直化管理模式，S地产企业利用股东大会选举方式确定董事人选，组成董事会。董事会在集团公司总部下设并拥有一个董事长管理办公室，负责各种日常生产运营业务活动的组织管理。总经理部及办事处分别下设8个主要职能部门，其中下设计划投资财务部、投资运营开发部、行销服务顾问及用户客服部主要专门负责S房地产有限公司各项投资运
16、营以及相关业务发展扶持等工作；下设成本风险处理服务部、工程规划设质量监督部及管理服务部、规划设计部负责万通地产企业产品线工作；信息运营部、人力资源部负责S地产企业运营工作。具体如下图3-2所示：图3-2万通地产组织架构3.1.3S地产全面预算管理现状S地产公司全面预算管理工作的主要内容为预算目标制订、预算的编制、预算执行、预算考核等流程都落实到企业的各个层面，在各个层面中运营。预算目标制定：S地产全面预算管理目标由董事会根据企业的战略目标来制定，总经理根据企业所处经营环境分析与进行新一年度的经营预测，对预设目标的制定围绕产品更新、业绩突破开展，通过对预设目标进行预算，来对年度财务和运营方面的指
17、标进行分解，具体年度预算目标的指标设置如下：表3-2S地产年度预算目标的指标预算指标预算目标销售额40亿元销售面积50万平方米营业收入15亿元毛利润3.5亿元毛利润率24%净利润1.5亿元净利润率12%经营性净现金流量1亿元最后再将S地产企业年度目标分解到各个项目中，如图3-2所示:预算编制：S地产企业全面预算管理编制的编制内容和相关的职责划分如下表:表3-3S地产企业全面预算管理编制内容及职责划分表组织层面编制内容职责卤位S地产企业企业总体预算表、企业资金计划表、管理费用预算表。总经理、财务部负责人、主管会计S地产企业职能部门管理费用预算表职能部门各负责人S地产企业项目各项目整体预算表、项目
18、运营资金计划表、融资预算表、成本预算表、项目销售计划表、税金预算表、资金来往预算表、项目运营时间节点预算表项目部门负责人、项目主管会计预算执行：S地产企业的8个职能部门是该企业全面预算管理的主要执行部门，各职能部门负责人对各自所在部门预算执行情况负责，并对预算执行过程进行控制，同时将预算转化为具体的工作来进行落实。S地产企业对全面预算管理的执行并没有出台相关的制度规定，预算执行都是融入到日常经营工作中进行的。只是针对经营性现金流量进行控制，具体控制方式是对于现金流量进行分级的权限管理，每个层级的负责人都有相应的资金审批权限，超出预算的开支则需要上报到总、经理审批。另外，财务部必须对下设的各职能
19、部门的项目资金计划进行月度汇总，制定月度资金计划汇总表和月度资金执行核对表上报到总经理办公室，由总经理组织召开月度资金会议，并根据当前实际经营状况对资金进行合理调配和安排，再层层下发到各个涉及资金变动的部门。预算考核：这项工作主要由人力资源部和计划财务部负责，其他职能部门配合进行，主要针对全面预算管理年度目标的各项指标完成程度进行考核。按照目标激励原则，设置了季度预算考核和年度预算考核，并通过召开季度、年度业绩考核会议，来保证预算的执行。S地产企业的全面预算管理考核只关系到管理层各个部门的薪酬和奖金，并未具体到每一个员工的绩效考核。具体设置如下所示：表3-4S地产企业全面预算管理考核总指标表指
20、标目标备注签约额（亿元）签约额完成率（）回款额（亿元）回款额完成率（）经营性净现金流量（亿元）经营性净现金流量完成率（）可创净利润（亿元）可创净利润计划完成率（）80%完成率为发放激励的最低要求80%完成率为发放激励的最低要求80%完成率为发放激励的最低要求80%完成率为发放激励的最低要求对员工个人的激励则由各职能部门负责人考核，自行进行内部激励分配。3.2S地产全面预算管理存在的问题3.2.1预算管理组织结构不完善S地产公司全面预算管理的组织架构的设置不完善。该企业虽然设置了包括全面预算管理委员会，但实质上预算管理工作集权于总经理。在总经理亲自承担责任人的指挥和领导下，日常全面的预算管理工作
21、都是由计划投资财政部直接承担和组织完成，有关全面预算管理的专员和特殊职业岗位空缺。缺乏具备专业业务管理能力的工作岗位和专业技术工作人员，影响了全面预算管理工作中的及时反馈和管理的有效控制。这种集权于总经理一人的管理模式，会由于工作缺少细化，导致独裁主义、形式主义，缺乏实质上对预算管理工作的提升。由此可以看出，S地产企业往往没有专门的负责进行预算管理工作的各个部门和技术人员，预算工作的授权与审批时间过于集中，只有总经理一个人，不利于及时发现存在的问题，不利于对预算实施过程中相关信息的及时反馈与跟踪监控，导致计划财务部工作量太大，分配的预算管理工作不均衡，不能实现全面预算管理的目标，还会出现权责不
22、明确的现象。322预算编制不规范S地产企业在预算编制过程中，并非全部员工都能参与，预算编制并没有得到员工的充分重视。预算的编制应该是遵循全面预算管理的一种全面、全员、全过程的原则，这就需要我们企业内部的全体人员积极参与，管理层、职能部门、员工之间都需要做好多次的沟通和协调，才能促使预算资料趋于精准、合理。但是S地产企业的现实预算编制过程中，主要汇总预算编制工作以计划投资财政部为主，导致预算编制的基本要求下发和培训只限制在计划财务部，导致其他的职能部门、企业人员并没有明确对预算资料和数据的具体要求使得编制出来的预算资料不能准确地反映出本部门及其他企业人员的实际情况和需求，由此就更加需要定期地向企
23、业提供相应的咨询方案。而且计划投资财务部对各个职能部门、企业员工业务了解不全面，数据的计算缺乏准确性，难以实现预算与预估，预算编制的效率低。同时，S地产企业的预算编制采用以月度、季度、年度为一个固定的编制周期，其执行伴随着日常经营活动开展。因为同时开发的项目比较多，受当地物价、政策等因素的影响，S地产企业并没有制定详细的成本费用统一的标准和预算定额，所以对开发过程中的各项成本，包括人工费、材料费、运输费等的编制过程中，缺乏标准化的数据，导致对开发项目预算不合理。另外，S地产企业有些部门负责人优先考虑本部门的需求，在做部门预算时，总想方设法从企业总预算中分配更多的资金，满足自己部门的资金开支。并
24、在执行预算资金时，只想着把预算资金怎么花完，根本不考虑去控制一些没有必要的支出。这样就有可能导致对预算统计数据的造假，不利于充分发挥预算管理在减少风险、加强内控、优化人力和资源等各个方面的功能，使得预算流于形式，没有促进全面预算管理工作的真正意义。3.2.3 预算执行不力目前S地产企业对预算执行的制度建立尚未完善，在进行预算执行、控制和预算调整时对各个职能部门未加以明确的要求，给予了很大的自主权，会造成预算的随意性较大，自主权过大容易陷入过于注重短期目标，忽视长期计划的困境中。加上S地产企业对预算控制环节权限划分不明确，缺乏规范的具体操作流程与控制范围，控制职能缺失,对于预算执行未给予严格的行
25、为规范和控制，表现出预算管理的极大漏洞，执行和激励效果差，达不到应有的预算执行效果，给企业长远发展和预算管理埋下了较大的隐患。3.2.4 缺乏有效的考核和激励措施目前S地产企业只着重于财务预算指标,相对应的绩效考核得分情况和激励措施直接与财务预算挂钩，缺乏非财务指标的考核。同时，考核的力度和方法也存在许多问题。当前企业考核集中在季度末和年度末，没有根据项目完成进度进行监督考核，主要侧重于事后分析考核，缺乏对月度执行的考核。没有形成完善的、科学的预算考核制度，职能部门预算责任单位的积极性和主动性没有得到充分的发挥，只能采取事后控制的办法处理预算执行本应该当月进行控制的问题。同时，S地产企业也缺乏
26、有效的奖惩激励制度和措施，没有与员工的薪酬挂钩，部门与个人的激励标准不明确，而且单一以实物奖励的激励措施不符合员工需求。对于未完成指标的部门和个人，并未建立奖惩措施，无法调动部门和员工的积极性，使得预算考核只能局限于制度上，并没有得到真正有效的落实，激励措施形同虚设。3.2.5 产全面预算管理改善的建议3.3.1完善预算管理组织结构对全面预算管理的组织结构进行科学、全面的构建，能够充分发挥全面预算管理在企业日常运营活动中的作用，为企业的有效运转提供保证，避免全面预算管理的各个流程流于形式，完善的组织结构能做到权责到位，增强企业员工对预算管理工作的能动性,使全体员工积极参与到全面预算管理来。S地
27、产公司认为现有的全面年度预算财务管理工作委员会仅由各个公司首席总经理、副公司主席以及总经理、各个公司职能部门的主要负责人共同领导组成，不具备足以完全地实时监控整个公司的日常业务经营发展运行情况，建议在今年内重新增设一个全面年度预算财务管理办公室，专项主要工作是负责全面年度预算财务管理工作的日常预算执行与组织运作及协调，建议由计划投资财务部负责人担任该机构的总负责人。执行机构的成员主要包括与会计主管和各个部门负责与预算工作联系的对接人员，主要负责组织和指导预算工作开展，仅对全面的预算监督和管理委员会提供服务，并对其负责。全面预算监督管理工作办公室的成立，不但能够帮助全面预算管理委员会与各职能部门
28、改善沟通交流，而且有利于平衡各方利益，促进预算工作的有效执行和落实。同时，明确了全面预算监督管理委员会和全面预算监督管理工作办公室的权限，见下表3-5:表3-5全面预算监督管理委员会、全面预算监督管理工作办公室的职能表组织职责全面预算监督管理委员4ZZ根据企业战略目标，将全面预算管理制度化和文件化；拟定预算管理目标的方案并公示；审议各职能部门预算草案，并上报董事会备案；严格控制对预算内、预算外超预算事项的审批；统筹协调各职能部门的预算指标；召开预算工作分析会，总结分析预算工作的问题；制定有效公平的预算考核和激励制度等。全面预算监督管理工作办公室制订本年度预算总体目标的划分和实施方案，并揩文件上
29、报全面预算监督管理委员会进行审批；指导各职能部门预算编制工作的推行；审议各职能部门的预算草案并对问题进行修订；汇总并平衡全面预算草案；对预算执行情况进行反馈；配合人力资源部进行预算考核等。332规范预算编制在完善预算管理组织机构的基础上，针对S地产企业预算编制时员工参与度不高、预算编制工作效率低的问题，从激发员工参与编制和提升预算编制科学性两个角度入手改善编制工作。首先，要树立全员编制意识，要让全体员工意识到预算编制的重要性，全面预算管理不单单是企业管理层的工作，更是企业所有部门员工的工作。其次，要将预算编制的内容和相应的编制部门权责匹配，促进编制管理精细化发展，确保预算编制在企业内部的参与度
30、和普遍度，改善全面预算管理的运行效率，提升企业经营管理水平。建议S地产公司根据自身的发展战略目标,直接由全面预算监督管理委员会制订项目的总体预算计划并下达，通过全面预算监督管理工作办公室下达给各个职能部门，下达到员工个人，并做好相关的培训工作，从上至下在预算编制过程中统一企业的总体目标,统一预算编制口径，提高预算编制的工作效果。不同意，返回修改同意3.3.3 强化预算执行针对S地产企业预算执行把控力弱的问题，提出两点建议：一方面，可以在预算管理中设置项目跟投机制。为了加强全面预算的执行力度，必须揩预算执行落实到企业的各个项目层面，让各个项目的执行真正落实到位。建议设置项目跟投机制，采用项目总强
31、制跟投和员工自愿跟投两种方式。项目总强制跟投可以增强各个项目负责人对各个项目的关注度，强化项目价值的创造，必然会使项目负责人对目己负责的各项工作进行严密的监督和细化工作分配；员工自愿跟投，要知道，一个项目的成功离不开每一个员工的共同努力，设置员工自愿跟投可以加强员工对自己本职工作的投入度，也可以增加员工不同形式的收入，提高员工的工作积极性，形成有效的激励，从而加大预算执行力。另一方面，可以设置预算调整机制。针对预算编制过程中会遇到一些不可预测的变量因素，影响到预算的执行时，需要对预算编制进行调整，这就需要设置一个预算调整机制。建议S地产企业按照战略目标原则、重要性原则、谨慎性原则进行设置预算调
32、整机制，要求调整后的预算必须符合企业总体的发展战略目标，要针对企业影响重大的偏差进行，要在不影响企业稳定经营的前提下进行内部补救，不能补救的重大事项，再通过预算调整进行。例如对一些国家政策带来的土地、税收、房价等方面的变化及一些不可抗拒的事件和因素，导致原来的预算无法执行，就需要及时迸行预算调整，以防范由此给企业带来的损失。3.3.4 优化预算考核和激励措施全面预算管理的绩效考核工作是一种反馈工具，一种积极性激励，是调整整个企业所有员工积极性的一种非常有效的手段。针对S地产公司全面预算管理存在的缺乏有效考核及激励政策措施的问题，提出两点建议：首先，完善考核指标设置。建议S地产企业全面预算管理的
33、考核指标设置时，建立合理的考核机制。从管理层到普通员工分别考虑具体的考核规则，明确企业考核、项目考核和员工考核的关系，在设置企业层面考核时，应该考虑企业整体战略目标的需要，同时也需要充分考虑各个项目的开发阶段、项目定位等因素，不能进行无差别管理。要具体明确各项目部门职责、员工职责，明确职责和完成指标是与考核指标息息相关的。既重视财务指标，又要全面性的对其他方面难以量化的考核内容进行关注。建议S地产公司应该为企业设立一个平衡计分卡，从财务、客户、经营、学习四个维度出发。在综合地考虑各项财务指标同时，综合地设置一定数量比例的指标专门针对顾问、运作、员工培训和财务指标三个方面的指标，考核的指标主要有
34、财务指标与非财务指标、长期与短时性目标、管理与经营的目标、量化与非价值观的目标具体的考核指标可以参照表3-6考核指标体系设置表。表3-6考核指标体系设置表指标角度指标内容财务指标盈利指标、资产运营指标、偿债能力指标、增长能力指标、成本控制指标等客户指标完工时间指标、市场开拓指标、市场份额指标等运营指标创新指标、管理过程指标、内部沟通协调指标等学习指标员工素质指标、员工文化指标、员工忠诚度指标、员工创收指标等在计算过程中，各个指标的得分乘以各个指标权重再进行求和就可以得出总得分,从而使考核结果量化。其次，细化考核激励措施。为了细化考核，可以将考核得到的量化结果由各个部门负责人再细化到各个基层员工
35、，根据各指标的责任主体给相关员工评分，招员工绩效考核得分结果作为参考，对员工迸行综合评定，评定等级高的员工优先享受企业资源，获得高的薪酬或者奖金。建议万通地产企业招每年度员工的个人绩效工资与全面预算管理考核的综合分相结合，将考核的综合得分分为4个等级，并确定每个等级相应的绩效工资参考系数。员工薪酬计算公式：薪酬=基本工资+绩效工资X绩效工资系数。表3-7员工绩效等级表绩效等级得分考核标准绩效工资系数90-100出色完成任务1.480-89完成任务1.260-79基本完成任务1.0四60以下没有完成任务0.8考核与激励工作是全面预算管理中重要的一项工作流程，起到了评价其管理的效果，反馈其管理目标
36、的功能等作用，有利于促进全面预算管理的有效实施和落地，统筹与协调公司的战略目标和对员工各自的个人目标，激发了员工的实现劳动积极性，对企业发展有着深远的意义。4结语总而言之,全面预算管理是一种非常实用且有效的管理方法和工具,其正确的推行与运用对于提升房地产公司的经营管理水平和能力将会起到极其重要的促进作用。在房地产商品经营企业中进行全面的预算管理,可以在不断的改善和优化预算管理中促进企业的发展达到最优化,形成更加完整的符合企业自身发展实际情况的预算管理。它是通过组织来进行预算管理、编制、执行、控制、分析、考核、激励等流程,最终达到企业预期的战略目标。另外,通过对预算进行全面的管理,从国家经济全局
37、角度来准确指导企业的财政支出与其他经济活动之间的收入与利润关系,实现对企业内部资金的有效使用,降低了发生重大财务事故等问题的概率,稳步提高了企业的经营运行效率。随着房地产商品经营者进入门槛的不断加大,以及政策、法律、环境的逐渐规范和透明彳亍业的市场竞争日趋激烈。可以看到,将来还是会有更多的房地产公司开始推行全面的预算管理,所以,对这一论题的研究将会不断深入。本人在自己撰写论文的同时,也是对全面、深入地学习预算管理这一基础上的科学性管理工具。由于自身的理论知识及实际从事预算管理工作的经验有限,深感自己对全面预算管理的认识和研究深度不够,还有很多不足之处。但在进行文献收集、案例研究及论文写作的过程
38、中,对整个全面预算的管理也有了一些新的看法和认识,令我受益匪浅,我将继续今后的工作中,不断的总结和丰富相关知识。参考文献1 RansonSJohnS.managementforthePublicDomain:EnablingtheLearningSocietyM.London:TheMacmillanPressLtd,1994:96-104.2 HansenSC,StedeWAVD.MultioleFacetsofBudgetingrAnExploratoryAnalysisJ.ManagementAccountingResearch,2004,15(4):415-439.3 Ghobadia
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