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1、美的企助集团财务共享中心的现状存在的问题及对策第1章绪论21.1 研究背景及意义21.1.1 研究背景21.1.2 研究意义31.2 国内外研究现状3121国外研究现状3122国内研究现状31.3研究思路和方法4131研穷思路41.3.2研穷方法4第2章财务共享中心相关概述及理论基础52.1 财务共享中心的概念52.2 财务共享中心的模式52.3 财务共享中心的理论基础6231规模经济理论62.3.2介W流程再造理论6233扁平化理论6第3章介W集团财务共享中心的现状存在的问题及成庆!分析73.1 企集团财务共享中心的现状73.2 介W集团财务共享中心的问题83.2.1 信息系统建设不到位83
2、.2.2 务流程不规范83.2.3 人员流失严重83.3 介W集团财务共享中心的问题的成因193.3.1 信息系统整合不足9332-务流程制度不完善93.3.3 人员管理制度不完善9第4章美的集团财务共享中心的案例分析104.1 美的集团财务共享中心的简介104.2 美的集团财务共享中心的问题10421务流程变革能力不足104.2.2员工流动率高114.3 美的集团财务共享中心的问颖的成因114.3.1 务流程设计不完善114.3.2 人员管理制度不合理11第5章在W集团财务共享中心的对策建议125.1 加强信息系统的开发125.2 优化设计W务流稗125.2.1 建设标）隹化流程125.2.
3、2 完善流程管悴制度125.3 优化人员配置135.3.1 完善人员管理制度135.3.2 加强人员的引讲13结语14参考文献15第1章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景随着经济全球化的发展,越来越多的跨国企业和跨区域企业采取了扩张性的发展战略，企业集团在不断扩张的同时也在各子公司下成立了相应的财务组织,使得企业集团的财务管理愈发分散，资源配置协同难度愈高，进而制约了企业集团的进一步发展。与此同时，信息技术的发展又为企业未来的发展提供了无限的可能性，面对此种情形下，财务共享服务模式作为新型财务管理模式应运而生。近年来，企业自身在快速成长的同时也面临着财务风险加大等一系列问题，如何运
4、用和发展创新财务共享服务模式值得企业集团深思。1.1.2 研究意义(1)理论意义本文将企业集团财务共享中心作为研究对象，通过案例研究的方法，对企业集团财务共享中心的现状、存在的问题以及问题的成因进行研究。在一定程度上丰富和补充该领域的研究，同时也有助于扩展中国企业构建财务共享中心的研究。(2)实践意义财务共享服务作为一种新型的管理模式，改变了传统财务管理模式下企业集团各子公司分设财务组织、配备财务人员和处理大量重复业务的情况，从而有利于企业集团节省运营成本，支撑企业集团的扩张战略。本文针对企业集团财务共享中心存在的问题提出了改进措施，同时也为其他企业提供了借鉴和参考。1.2 国内外研究现状1.
5、2.1 国外研究现状国外关于财务共享服务的研究较为成熟，RobertGunn(1993)等人提出共享服务是公司从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新型管理模式，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源RLelandLForst(2001)认为虽然大多数已建立的共享处理交易中心是由降低成本驱动的,但是共享服务的主要驱动力应是客户满意度，共享服务必须创造战略价值。Gospel(2010)认为共享服务是将重复性、常规性的工作交由特定的内部机构来处理，并提供一定程度的标准化、流程化自助服务,但是这并不同于业务外包网。Harritz(2018)的研究指出，管理工具能够影响共享服务中心的
6、转型，但是这些工具并不直接明确共享服务的角色，而是通过影响人们的行动产生这种结果，它们与战略参与者的联系对于共享服务中心的发展有重要影响。财务共享作为共享服务发展过程中最快领域,满足了企业财务职能转型的需求，不仅可以改善服务的质量和水平，而且可以切实提升企业财务管控的能力。1.2.2 国内研究现状我国对于财务共享的研究大多基于国外研究的基础之上,陈虎、董皓(2008)认为财务共享服务是揩易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。何瑛、周访(2013)以我国已经实施财务共享服务的企业集
7、团为样本,基于流程再造的视角设计了财务共享服务关键因素分析模型,实证检验出各关键因素对财务共享服务的价值的影响程度依次为:战略规划、信息系统、流程管理、组织结构设计、绩效管理、人员管理叫成畅(2019)我国企业需要运用“横向集成、纵向贯通”的建设思路，整合内外部信息孤岛，采用规范化的技术标准及部署方式，实现财务共享信息渠道的畅通、数据实时共享与应用，以及财务业务信息流的高度集成。我国对于财务共享服务的处于起步阶段，对于该模式的应用需结合企业自身的战略发展方向，立足我国现有国情进行研究，以促进我国财务共享服务更好的发展。1.3 研究思路和方法1.3.1 研究思路本文以我国企业集团财务共享中心作为
8、研究对象，通过对财务共享中心存在的问题及成因进行分析，遵循以理论为依据结合实际案例进行分析的顺序，提出优化对策，为其他企业集团建立财务共享中心提供一定的经验启示。本文共五章，具体的研究内容如下：第一章是绪论，阐明本文的研究背景和意义，对有关财务共享的国内外研究现状进行阐述，同时说明了本文的主要研究内容和方法。第二章对财务共享服务相关概念及理论基础进行科学界定，系统介绍了财务共享服务的基本概念、模式及理论基础。第三章在我国企业集团财务共享服务中心运行现状的基础上,分析我国企业集团财务共享中心面临的问题及问题的成因。第四章引入案例美的集团，通过对该集团的财务共享中心进行简介，探讨该集团存在的问题及
9、成因，并提出相应的完善措施。第五章是针对企业集团财务共享中心提出的普遍性问题，提出具体的对策建议。1.3.2 研究方法本文采用理论研究与实际案例相结合的方法，以美的集团为例，分析该公司应用财务共享服务模式后的现状、存在的问题和相应的对策建议。具体方法如下：(1)文献研究法：文献研究法是本文研究采用的主要方法，通过查阅大量的国内外相关资料文献，来研究我国企业集团财务共享服务模式存在的问题及成因对策。(2)案例分析法：通过引入美的集团作为本文案例进行展开，通过深入分析其实施财务共享服务的流程、存在的问题及成功经验，提出合理的解决对策并总结经验教训I,为我国其他企业建立财务共享服务中心提供借鉴。(3
10、)定性分析法：国内外最初关于财务共享的文献对其有不同的界定，但随着财务共享中心模式的普遍采用，概念界定在实践中更加清断，本文针对企业财务共享中心发展中问题进行分析。第2章财务共享中心相关概述及理论基础2.1 财务共享中心的概念财务共享中心提供的财务共享服务是以财务业务的流程处理为基础，依托现代信息技术，站在市场角度为内外部客户提供专业服务的分布式管理模式。财务共享是一系列标准化、规范化流程的结合体，是一种全业务共享和自动化的体现阿。通过实施财务共享服务，可以达到优化企业的组织结构、规范业务流程、提升企业运行效率、降低企业的运营成本的目的。2.2 财务共享中心的模式财务共享中心的产生发展体现为以
11、下四种模式：1 .基本模式该模式是最基本的一种共享服务模式，为财务共享的初级阶段，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，通过细致的分工，重塑业务流程，实现规模经济并消除冗余。最终以降低成本和流程规范化、标准化为目标。2 .市场模式该模式是在基础模式上,进一步分离企业集团内部职能的基本运作与决策权,将控制职能与服务职能相互分离，最终目的是降低成本，提升服务水平。该阶段提供的咨询服务更为专业，客户掌握着主要决策权。3 .高级市场模式该模式被大型企业集团和跨国公司普遍采用，客户仍拥有更大的自主权，竞争机制的引入为客户提供了更加有效的决策选择权。客户如果认为内部服务机构的提供服务难
12、以满足需求,可以要求更换,良至从外部购买自己所需要的服务。目的是向客户提供最有效率的服务选择权。4 .独立经营模式该模式下财务共享中心开始作为一个独立的经营实体来进行运作完全市场化，服务收费完全按照市场价格，开始稳定的盈利。该模式下的共享服务中心凭借其本行业专业人才、技能及知识开始与第三方服务机构、外部咨询机构等展开完全竞争。目标是通过服务进行价值创造，赚取利润。2.3 财务共享中心的理论基础2.3.1 规模经济理论规模经济是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济“支马歇尔论述了规模经济形成的两种途径：内部规模经济和外部规模
13、经济。内部规模经济指单个企业对于资源的充分有效利用，外部规模经济是指多个企业间合理的分工和布局。成立财务共享中心，对企业集团的部分业务流程进行集中标准化处理，并将重复的财务工作简化，财务业务的集中化同时也能够加强了公司抵御风险的能力。2.3.2 企业流程再造理论流程再造是指以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，回归到工作目标的本质思考其意义。流程再造倾向于彻底推翻原有的模式，通过对企业原来生产经营环节和步骤的研究和分析,对其中的某些环节进行彻底的变革并考虑企业总体战略布局形成系统的企业再造方案,组织实施并加以持续优化。企业仍需要对再造流程方案进行不断的更新和优化，以适应新形势下
14、的需要。财务共享服务就是将企业集团中大量重复的业务流程归纳整合到财务共享中心,对流程重新构造，全面考虑各业务流程之间的相互配置关系。2.3.3 扁平化理论扁平化管理与传统组织的管理模式相对，是指当企业规模扩大时，不僧加管理层次而增加管理幅度。金字塔型的组织结构就会被压缩至扁平化的形状。扁平化管理通过缩短经营管理的宽度，扩大经营管理的长度，进而提高管理的效率和市场竞争力WL扁平化模式的主要特点是通过企业内部各职能部门的层级间相互传递决策指令，在减少了不必要的服务部门后，传递的层级自然就变少了，那么就会极大的缩短传递时间，从而有效的提高经营效率“L随着世界经济结构的调整，科技的发展，竞争的加剧，仅
15、起到“信息中转站”作用的中间管理层已不再有存在的必要。第3章企业集团财务共享中心的现状存在的问题及成因分析2005年，中兴通讯建立财务共享中心，成为中国第一个成立财务共享中心的企业。2006年，华为集团在全球范围内建立了七大区域财务共享中心，有力的加强了企业集团的财务管控。2007年，海尔集团建立财务共享中心，将财务共享服务上升到企业战略的层面。尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流,但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模
16、、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。3.1 企业集团财务共享中心的现状随着经济全球化的发展，中国的经济快速发展，企业规模也逐渐扩大，产生了一批具有影响力的跨国企业。企业在走出去的过程中，也在不断寻求能够适应国际化发展的新的管理模式，这为财务共享中心的发展奠定了良好的基础。同时中国经济转型升级也为发展财务共享中心提供了动力，管理水平迫切得到提升,财务共享中心发展成为必然选择。近年来，财务共享中心在总体数量、个体规模以及运行技术上呈现出快速发展的态势。根据2020年中国共享服务领域调研报告的研究调查结果显示，财务共享服务在中国正处于快速发展阶段。在接受调研的企业中，71.28%
17、的共享服务中心是在近5年内建成。共享服务中心在战略布局、选址、服务范围等方面与2018年调研结果相比基本趋同。国内企业财务共享中心的整体建设现状是共享中心的建设呈快速增长趋势且大多数财务共享中心采用单中心模式。从选址上看，逐渐偏向新一线城市的趋势。从服务范围上看，大多数的财务共享中心服务3.2 企业集团财务共享中心的问题3.2.1 信息系统建设不到位财务共享中心集聚集团内所以的财务工作,远程的财务工作需要强大的信息系统作为支撑。信息系统作为财务核算、资金支付、流程审核、客户管理等多种工作系统的集成，具有多元化的特点。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效
18、的服务活动是基础和保障“明随着企业集团的快速发展,集团内业务具有行业跨度大、业务复杂程度高等特点,因而信息系统都很难适应集团内的全部行业。由于成本、时间等因素的限制，企业集团建立财务共享中心时没有充分运行测试系统，发现、解决问题，因而信息系统的设计会比较粗糙。再加上企业自主研发设计财务共享中心的系统，财务数据集中度低、系统间协同效应发挥不好等问题不能得到及时解决，导致信息系统运行过程中的维护和更新管理工作不够完善。3.2.2 业务流程不规范业务流程是为客户创造价值的一系列活动，也是财务共享的核心。集团内部各个子公司的财务制度和核算体系不尽相同，会计科目和会计业务处理也存在一定的差异，存在部分业
19、务流程重复、冗杂的现象。再加上不能严格按照流程管理的规章制度严格执行，因而存在流程的标准化程度低的现象。企业在发展过程中遇到的新问题一般都是通过制定新制度进行弥补的，但与之相匹配的流程更新不及时、不到位，导致部分新制度无法在财务共享中心落实。由于企业流程设计不够标准，导致财务的运行出现后续控制乏力，缺乏对业务流程的持续优化，从而对整体范围内业务的运行以及提供财务服务的质量有很大影响。3.2.3 人员流失严重财务共享服务不仅可以使企业的信息流、资金流更快的传递，而且可以使财务、税务等工作流程化、系统化和标准化运作，因而释放出一定的财务资源。财务共享中心员工离职率很大程度上受集团对财务共享服务中心
20、定位的影响。如果财务共享中心被定为与原财务部同一级别机构，那么财务人员很少受到影响。如果被定位为原财务部下属机构,则很可能造成员工工作积极性下降,离职率较高。3.3 企业集团财务共享中心的问题的成因3.3.1 信息系统整合不足财务信息系统构建初期，由于企业集团没有结合整体战略规划发展方向，财务数据对接的不规范，业务繁杂且不容易归类，加大了整合的难度。再加上财务数据信息在系统间不断进行交换需要不同接口相互兼容,应用兼容性不强从而无法使信息系统得到充分的开发建设。在运行过程中资源配置的不恰当，也可能会对信息系统持续发展产生不良影响。信息系统中包含较多互相独立的子系统，各个子系统在整合资源的统筹力度
21、不够，因而协同效应不明显。332业务流程制度不完善统一财务业务流程的过程，是一个求同存异的过程，“求同”使得财务共享中心及企业运营更高效，“存异”为各分支机构提供差异化业务支持。企业集团没有找到流程关键点，没有对复杂分散、重要程度低的业务进行整合，无法根据企业发展状况对财务共享中心的业务流程进行持续的改进和优化，因而流程管理制度与企业的实际操作脱节，这就使得完善业务流程管理成为了一种形式。还有一些企业集团虽然意识到完善流程管理制度的重要性,但在实际操作中对关键流程管控不够，将过多地将精力投入到非关键流程管理中，不仅没有起到优化流程的作用，反而浪费了企业集团的资源。333人员管理制度不完善财务共
22、享服务中心的工作比较繁琐、工作强度高,长期从事一项单一的工作,会使员工感到工作内容枯燥，没有发展空间，并渐渐产生离职的想法，企业缺乏财务共享岗位考核晋升机制的话就会加重人才的流失。企业没有进行人性化、个性化管理，对员工的关怀度不够，缺乏科学合理的管理体系，也会导致员工流失率增加。第4章美的集团财务共享中心的案例分析4.1 美的集团财务共享中心的简介1968年，美的集团在广东省佛山市顺德区成立，公司致力于提供的多元化产品种类与服务，涵盖了消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统和智能供应链业务（物流）等业务领域。2017年8月，美的集团明确“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智
23、能供应链（物流）的科技集团”为战略地位，并朝此方向不懈努力。为了提升企业的核心竞争力，改变低成本、扩张规模的发展模式，美的总裁方洪波决定引导企业从规模向效率的数字化转型。财务共享中心作为企业信息资源的共享池，将在核算处理集中化、业务流程标准化、财务业务一体化、技术手段信息化、风险决策智能化以及企业发展战略化等方面发挥重要作用。为了减少变革的阻力,美的集团以行政指令的方式推广财务共享中心,以“整体规划,分部实施”的原则为指导循序渐进地进行业务流程再造和管理结构重组。自2014年6月年起，美的集团在原来ERP系统的基础上，进一步完善财务一体化系统，并最终确定美云智数的“美捷报”财务共享系统。201
24、4年10月，在全集团内进行全部岗位的人员职能梳理，整合集团内岗位，并根据员工个人综合能力重新安排岗位。2015年1月，在费用组和总账组织设置试点，根据实际出现的问题不断优化更新财务共享中心，并促进原ERP系统的融合。2016年年末，美的集团已经在整个集团实施了财务共享系统,大幅提升了财务共享中心的运营,至今仍在不断优化和改进。4.2 美的集团财务共享中心的问题4.2.1 业务流程变革能力不足美的集团的业务流程变革能力不足主要是基于战略的业务流程变革，即以战略作为出发点，业务模式基于战略的设计进行选择，明确集团的主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级然后确定变革的规划，基于
25、变革,进行流程设计和流程的匹配。美的集团基于战略的业务流程变革能力不足，主要是没有将流程体系与战略充分对接、将各职能组织都参与到执行主业务流程的跨功能部门项目中。而不是简单地通过组织架构的调整来实现集团战略和业务流程的对接,美的通过组织架构变革,取得实际的效果来看,实施的效果并不佳。4.2.2 员工流动率高财务共享中心的建立对美的集团原有的财务人员带来了新的挑战。美的集团在财务共享中心建立之初就对岗位进行了具体细致的划分,集团会根据员工的工作经验和个人能力分配到不同的岗位，提升了工作效率的同时也给集团带来了隐患。对于低端基础的工作岗位，这些员工面对大量的简单机械的工作，长时间的重复工作难免会枯
26、燥乏味。再加上需要的专业知识很少其至非财务人员进行简单学习之后就能操作，因而难以体现员工的能力和价值。久而久之对自身的前途产生质疑，就会选择离开企业寻找新的工作机会，这样一来，美的集团的离职率会有所上升，较高的人员流动率对集团的持续发展也会产生影响。4.3 美的集团财务共享中心的问题的成因4.3.1 业务流程设计不完善当集团发展到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营的关键，企业首先要重视的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。美的集团的分权结构决定了其业务流程的设计虽然响应快速、简洁高效，但是在集团的整体运营上优势并不是很明显。共享流程模式设计不够集中，流程高效协同与共享
27、能力不足，集团战略的核心没有充分落实到核心业务流程上。4.3.2 人员管理制度不合理美的集团的管理部门没有根据集团财务管理的发展现状和未来的发展战略,制定详细的用人计划，储备所需的相应人才。美的集团在现有的财务共享中心模式的人员管理制度下，大量财务的人员从事低价值的财务核算类工作，例如，将分公司的单据扫描后发送给财务共享中心以及单据的分类，导致这部分财务人员只懂得记账而不知道进行财务分析，只有较少的财务人员进行高价值的财务分析工作，财务人员不仅业务能力得不到提升，而且流失率也会噌加。第5章企业集团财务共享中心的对策建议5.1 加强信息系统的开发财务共享中心之所以可以突破时间、空间的限制对会计信
28、息资料进行记录、整理、分析，提升工作效率，依赖的就是财务共享中心信息系统的平台。由此可见，信息系统对于财务共享服务的重要性不言而喻，对于信息系统企业要做好信息系统的开发。针对信息系统的开发方面，一些企业可能存在着由于建设期短而造成信息系统稳定性差、相应速度慢等问题，因而导致企业后续运行过程中时间和成本的浪费。针对此方面企业可以通过发放问卷等形式对现有的信息系统进行调研评估，收集企业员工的意见建议，对存在改进的地方进行优化。同时，企业可以成立优化信息系统的设计小组，确定项目负责人，对项目的运行承担责任，并适当的向外部专业人士寻求指导，可以通过邀请外部信息系统服务商开讲座的方式来提升设计小组的专业
29、水平，达到及时更新信息系统的目的。最后，可以通过加强数据借口管理等方式，促进系统内部数据的畅通，进而增强信息系统的横向、纵向一体化程度，促进业务、财务数据的及时、安全对接。5.2 优化设计业务流程5.2.1 建设标准化流程共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程,再依据实际完善部署实施I。一些企业集团的业务领域分布于各个行业、各个业务单元，这就要求按照部门需要重新设计业务流程。针对共性的流程要做到尽可能进行简化和标准化，针对不同的业务流程、财务流程，需要通过外聘流程专家对企业的财务流程和业务流程进行实际调研，并安排本企业的主要业务人员进行合作，对企业财务流程、业务流程进行逐步分解，找到流
30、程中的关键节点并进行优化改善，从而提高企业运行的效率和增强企业的事前预防能力。5.2.2 完善流程管控制度完善流程管控制度，优化任务池的处理机制，考虑多种任务分配方式，对任务池的任务进行分配时，既要考虑时间的紧急性，又要兼顾业务的均衡性。可以按照一定的规则对任务进行排序，业务流程中要对需要处理的单据的重要性程度进行区分，如果一些重要的合同、付款单据的不能做到及时处理，那么就会导致子公司的业务人员无法按时保质的完成业务工作，对企业的运行发展产生不良影响。5.3 优化人员配置531完善人员管理制度企业集团应根据财务共享中心需要，及时建立与之相适应的培训I、考核和激励制度。可以通过外聘讲师、鼓励人员
31、到高等院校进修的方式进行培训，制定完善的培训方案,提升财务共享中心人员的专业素养。制定财务共享岗位考核标准，淘汰那些思想觉悟差、工作能力不强的财务人员。不断完善人员管理激励机制，通过有效的激励方式来提升财务人员的工作积极性与忠诚度。针对工作内容重复、枯燥，专业性不强的核算类工作岗位，企业可以实行轮岗制度来解决人员懈怠，流失率高的问题。532加强人员的引进企业集团应引进专业财务人员，促进财务人员交流。目前财务人员知识结构单一、年龄结构老化，财务人员转型的热情需要被激发。企业应引进一些业务能力较强、具有中高级职称的财务人员引领财务队伍转型,制定财务人员发展规划，同时选派财务人员到其他部门交流，丰富
32、工作经验。集团以及各子公司同时也要加强对财务共享中心的宣传和相关知识文化普及，了解员工所担心的方面，并针对具体的问题提出相应的、可行的解决办法。我国经济正处于转型升级阶段，企业集团也面临着提升自身竞争力，增强企业集团实力的需要，作为企业集团重要的财务部门自然受到管理者的关注。建立财务共享中心可以增强企业集团的财务管控能力、节省运行成本、提高财务基础工作的效率并实现基础财务作业管理的标准化和流程化，是企业集团降低成本、加强财务管控的有效的管理模式。本文结合案例美的集团，对该集团的财务共享中心进行分析，探讨该集团存在的问题及成因，提出相应的完善措施。从对我国企业集团财务共享服务中心现状,面临的问题
33、、问题的成因进行分析并针对企业集团财务共享中心建立的问题,提出合理的对策建议。并给后期想要构建财务共享中心的企业提供以下三个借鉴方面。第一，财务共享中心的构建需要管理层的重视。只有获得管理层的支持，从企业整体出发对资源进行统筹规划，后续安排才能实施，才能在众多分支机构中推行财务共享中心。第二，财务共享中心的建设需要循序渐进的进行。财务共享中心的推进应该是从单一板块的单一流程开始，进而实现单一流程的全面推广，最后实现全部区域全部流程的共享。第三，注重财务共享中心的持续优化。要不断优化共享中心的流程建设、提升企业的信息系统、完善企业人才培养体系，挖掘财务数据的潜在价值，从而为企业的各项决策提供支持
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