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1、一文看懂干部管理全流程逻辑框架图当下，中国经济发展进入了新发展阶段，企业的战略转型、模式重塑、业务结构调整成为新时代、新需求、新业态下的必然要求。因此，目前大多数企业，无论大小，都由粗放式发展被迫或主动进行创新或进入高质量发展阶段，寻求企业新环境下的生存之道，活下去成为基本要求，也成为最高要求，也只有活下去才会有活得好的机会。不同的时代背景和企业发展阶段，人力资源都会被赋予不同的使命和责任，在新的时代背景下，组织和个体的关系也发生了根本性变化，个体对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系逐渐演变为同盟、共生的关系。那如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能
2、力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力，这都成为企业生存与发展的根基性力量。大环境是企业无法改变的，只能顺应时代发展，改变、创造有利于自己的生存环境，外连接与友，内求助于己。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。根据二八原则，20%关键岗位员工创造了企业80%的财富，企业关键岗位员工的质量更是企业核心竞争力的关键，是企业能够实现战略转型成败的胜负手。毋庸置疑，干部作为企业不同领域的带头大哥，毫无悬念的成为20%中的重中之重。甚至喊出干部强，则企业强的
3、口号也不无道理。战略决定组织，战略决定企业战略转型和高质量发展的方向和路径。组织影响战略，组织是支撑战略能否被理解和执行的决定性力量。那组织能否决定战略，个人认为组织大多时候决定不了战略。反倒是对于中国大多数企业，老板或者核心人物们”决定战略，战略更多时候是由创业者、企业家或灵魂人物的认知决定的，是当权者意志的产物。干部是战略转型的首要因素，也是组织的核心力量，干部的使命与责任、干部的风格与能力决定着组织是什么样的组织、什么的文化。所以干部是战略转型和组织变革成败的关键。在企业转型、变革和向上发展的过程中，干部作为中坚力量，承上启下,是企业战略转型和发展的中坚力量，抓住了企业的干部队伍建设，其
4、实就是抓住了企业的未来。因此，健全干部管理机制和流程，加强干部全生命周期管理，增强企业干部管理的水平和能力是企业战略性组织能力的核心体现。小周仍然本着自己浅薄的认知总结了干部全生命周期逻辑管理图。作为芸芸众生凡人一个的我，是不能幻想也毫无可能性的认为自己能创造出一套全新的管理模型或工具，但我却可以基于对自己多年多行业大中型上市企业的历练（半导体、汽车、化工、科技、金融等行业）、对大师们经典理论及理念的认知、对优秀知名企业的道听途说（如通过三十多本书试图窥觑一点华为的管理理念和实践）的总结、学习与借鉴三位一体的融合，总结出一个相对能指导工作实践的系统逻辑框架，增强我们工作的系统视角和长远视角，在
5、强化我们系统专业主义能力的同时，能拥有跳出专业主义回归初心的意识和能力。从公司战略到人才战略战略是立足当下，面向未来，审视自我，自我取舍的。战略回答了我们是谁、我们在哪、我们要去哪和我们怎么去的问题。因此，企业战略决定组织能力，组织能力决定企业的人才战略，为人才管理指明方向，明确目标。创业期的企业和寻求第二曲线的企业、华为型企业和联想型企业、平台型企业和偏传统型企业等等，他们的战略取舍的不同决定了组织能力的不同，也依赖于他们差异化的组织能力和人才战略。他们未来的业务组合、产品定位、竞合策略等决定了长远的人才战略目标和定力；他们当下的经营目标和必须打赢的仗影响着当下的人才布局和举措，也受制于当下的调兵遣将。好的人才战略不一定有一群全明星的队伍，但一定是动态化高度匹配战略方向、匹配客户价值主张、匹配业务策略、匹配组织需要的人才队伍。好的人才战略不一定会有人人皆匹配的完美配置，但一定会有动态实现人事匹配的管理机制。人才战略的最终目标一定是通过一套合适的机制在合适的环境、合适的地方、合适的时机为企业、为团队提供合适的真人才,从而支撑战略目标的达成,满足于组织与个人当下及未来的需求，为客户、为伙伴、为社会等利益相关方创造共享、共赢、共生的价值。
