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1、EPC项目设计管理策划书编制说明1.本策划书编制依据包括局项目管理实施手册、EPC工程总承包项目管理实施手册、EPC工程总承包项目设计管理办法、工程总承包设计管理考核办法等相关文件。2 .本策划书是项目履约实施策划的重要组成文件，其策划方向及目标应与项目履约实施策划目标一致。主要内容包括：项目基本情况、项目条件分析、项目风险分析、设计管理思路、设计管理目标、设计管理组织体系、设计计划、设计限额、过程管控措施、设计评审要点等。3 .本策划书由公司设计管理牵头部门负责组织，商务、项管等相关部门参与，总承包项目部负责具体编制工作。4 .本策划书内容应简洁、实用、具体，减少定性描述，各项对策明确责任部
2、门、责任人及实施时间。5 .在项目实施过程中，如因项目发生使用功能改变、重大工期调整、设计变更等因素影响，致使策划书中对项目的定位、目标、设计方案等发生变化，项目部应及时报送公司及时进行调整，调整后需要公司相关领导确认后方可实施。6 .本模板中，斜体字体文字仅供作为提示说明之用，最终策划书版本文本应当将此文字删除。7 .对于确需补充的其他策划内容，可根据工程情况自行补充完善。中建一局XX公司XXXXXX项目设计管理策划书版本：编制/日期：审核/日期：批准/日期：CsL中国建筑一局（集团）有限公司CNIIA（IITUCIFIBtICetAIlNLIIlItt目录一、项目基本情况2、目uT3三、项
3、目风险分析6四、设计管理目标8五、设计管理思路9六、设计管理组织体系131 .设计管理组织架构132 .设计管理权责界面133 .总承包部设计管理人员配置和职责13七、设计总体计划161. 项目集成计划16(1)集成计划里程碑节点16(2)设计管理计划关键节点16(3)招采管理计划关键节点17(4)报批报建管理计划关键节点18(5)建造管理计划关键节点182.设计进度计划19八、设计限额管理20九、设计管理措施21十、设计优化策略21(一)建筑21(二)结构21十一、附件22附件1：设计管理活动职责分配矩阵表22附件2：设计管理措施分工表25一、项目基本情况序号名称内容1项目名称2建设地点川L
4、省级市经区3工程总承包模式EPCDBPPP+EPCF+EPC口其它4建设单位名称性质：政府投资/国企/民企/等5总承包单位名称说明：若为联合体中标，需要明确联合体牵头方和成员方【例】中国建筑一局（集团）有限公司（联合体牵头方）XXX设计院（联合体成员方）XXX勘察设计院（联合体成员方）6设计单位名称7设计单位管控口业主指定口联合体合作口承包人选定口其他8勘察单位名称9监理单位名称（含业主指定的项目管理公司）10工程类别口房建工程公路工程市政工程口轨道交通工程口石油化工工程口机场工程工程口医疗卫生工程场馆类建筑工程口其它11工程规模说明：特大型项目等项目分类，详见股份公司项目管理手册中“附件一工
5、程项目特需分类中2项目规模分类”的划分标准划分。口特大型口大型口中型口小型12建筑面积总建筑面积：XXXXX平方米,其中地上建筑面积达逖平方米，地下建筑面积XXXXXX平方米。建筑高度2米，地上4层，地下X闻O13总承包范围总承包范围描述14合同总价总价、设计费、建安费、暂估价、暂列金等情况15计价模式说明：先进行选框选择，之后进行合同计价模式详细描述口总价包干合同（含平米包干）口费率计价口定额计价口模拟清单计价口其他合同计价描述：16结算方式结算依据、是否结算审计等17资金来源政府投资（地方），100%,已落实；18付款条件预付款、过程支付条件19设计费支付方式口建设单位直付口总承包方支付口
6、其它20奖罚条件项目奖罚条款21合同工期总工期：开工时间：竣工时间：其中设计周期：其中施工工期：主要工期节点：22项目目标工期管理目标总工期：计划开工日期：计划竣工日期：质量管理目标安全管理目标环境管理目标23其他可自行补充二、项目条件分析1.相关方需求分析序号分析项分析要点1建设单位建设单位及其委托的项管、监理、咨询公司等的需求2使用单位项目交付后的使用方或运维方及其需求3总承包单位项目总承包方的需求（创效、创优、示范）4分包拟引入的分包及其承接本项目的需求描述设计分包：XX设计院，收取设计费（或参与效益分成等）装饰分包：待定，创效消防分包：XX公司，业主指定，创效5政府方政府参与方6其他方
7、其他需补充说明的相关方2.工作界面分析序号分析项分析要点1报批报建界面建设单位：负责XX、XX手续办理总承包单位：负责XX手续办理2设计工作界面建设单位：负责XX设计（含估、概算编制）；参与后续设计审批总承包单位：负责XX设计（含估、概算编制）3招采工作界面（含分包、物资等）建设单位：负责XX分包/设备招采及供应；参与XX分包/设备招采审批；负责XX设备认样总承包单位：负责XX分包/设备招采及供应4施工工作界面建设单位：负责XX施工，现场移交条件为XX;过程管理情况总承包单位：负责XX施工5验收交付界面建设单位：参与XX验收总承包单位：负责XX验收3.商务成本分析序号分析项分析要点1初始盈亏分
8、析初始盈亏状况2收入上限价结算上限价描述，包括估、概、预算报审流程条件分析【例】结算上限价XXX元。若承包人报送的价款与审核确认价款的差额超过审核确认价款的土5%(不含土5%),发包人有权利要求承包人重新报送施工图预算。施工图预算的编制采用XXX清单工程量计算规则，定额采用XXX省XXX相关定额，人工费按照最新的政府文件规定执行，信息价按照编制预算当期的价格，具体如下：(a)本工程的地材、钢筋、商磅执行当期的XXX市信息价(b)其余材料、设备价格均按当期XXX省工程造价管理信息一材料信息价。3收入确认依据收入确认方式，如按清单据实结算、按面积结算等【例】单价执行施工图预算审定价(调整部分单价依
9、据其余条款)，工程量据实结算。4调价条件可调价的情形，如变更、不可抗力、主材涨价等【例】当发包人对建设规模、建设标准调整而导致产生变更签证时，此部分费用由发包人承担，由发包人以变更签证的形式给予承包人确认，计价方式执行施工图预算编制原则。5暂估价暂列金约定的暂估价、暂列金的使用范围和情形【例】按合同约定本项目暂列金额为XXX万元，是发包人为工程实施过程中的不可预见的材料费、人工费政策性调整所设。6支付条件过程支付条件、过程支付依据【例】按月工程进度申请付款7结算与审计最终结算和审计情况【例】工程竣工结算价款=设计费+施工建安费1、设计费结算原则：设计费结算价款=2合同设计单价建筑施工图实际设计
10、面积为规划主管部门审批的总平面建筑面积，装修实际设计面积按照规划主管部门审批的地上建筑面积；景观实际设计面积按照室外面积结算(室外面积指红线内面积减去建筑基底面积及车行道路)。2、施工建安费结算原则：施工建安费结算价款=建安合同内结算价+变更签证价款(如有)建安合同内结算价：单价执行施工图预算审定价(调整部分单价依据其余条款)，工程量据实结算。3、材料、设备价格的确认：(1)需要认质认价的材料设备由承包人报发包人审核确认后，报发包人复核；(2)本工程的地材、钢筋、商佐执行当期的铜川市信息价；(3)/余材料、设备价格均按当期陕西省工程造价管理信息一材料信息价。4、除上述费用之外，不再计取任何费用
11、。8成本条件分析可控成本总包自主可控分包情况9不可控成本甲指分包、特殊专业分包、单一来源分包等10隐性成本前期投标漏项成本、后续可能新增成本（如投标未识别，但后续可能真实发生的成本）分析11奖罚条件【例】1、若承包人获得XXX杯，发包人为承包人争取奖励XXX万元；2、承包人负有设计优化及施工方案优化的责任，若因承包人原因设计及方案优化节约的成本，以办理设计变更单的结算金额的XX%对承包人进行奖励，在结算中直接拨付给承包人；3、因承包人原因使竣工日期延误，每延误1日的误期赔偿金额为人民币金额为XXX元，最高赔偿金额为合同协议书的合同价格的XX%或人民币金额为XXX元。4.设计与技术条件分析序号分
12、析项分析要点1设计依据发包人上位设计、设计任务书、建设标准、技术规格书、品牌需求等是否齐全，是否清晰准确2设计质量要求设计质量标准3设计工期要求设计工期节点4设计管控要求设计评审及定稿流程5特殊设计要求如BlM应用、绿建、海绵城市、太阳能等6技术重难点技术重难点描述5.施工条件分析序号分析项分析要点1工期总体及过程节点要求等2质量创优要求等3安全/环境QHSE要求4场地条件三通一平条件、周边环境5其他条件政府监管（环保等）、民俗等三、项目风险分析说明：根据前序章节内容和项目基本情况，梳理项目存在的风险，风险内容应根据工程情况调整。风险识别及应对策略表序号风险类别风险点风险后果描述风险应对策略分
13、级1目施件险项实条风业主需求变动风险超概、陷入被动(1)梳理发包人要求中的交付标准，未能明确的标准(档次、品牌)在实施前主动明确并得到建设方确认；(2)实施过程中与交付不一致的建设方指令，应按照发包人变更流程进行确认。常规工作界面完整性成本漏项、争议(1)对于前期不明确的工作界面，主动明确权责归属并与建设方确认；(2)分板块梳理总承包方内部工作界面，确保参与各方的工作界面完整、清晰、准确；(3)对于隐形工作内容进行识别，防止漏项；(4)限额划分时适当预留动态调整成本。重点对设计院的管控风险设计费支付不经过总承包商，无法管控设计(1)签订联合体协议书，明确双方权责，转嫁设计风险；(2)适当考虑设
14、计配合激励机制；(3)沟通机制中明确总承包商是内外指令传递的唯一节点常规不可预见风险前期投标阶段未识别的成本项(1)对地方政策规定、场地条件等深入摸排，识别隐形成本；(2)将相关风险在合同中转嫁至专业分包常规2设计风险设计经济型分析概算被财审减去XXX万，后期施工图设计易超概项目有封顶价。要按照概算限额设计。需要将前期概算分专业进行分配，压实设计院限额设计的责任，随设计进度逐步审查核算直至满足限额指标。根据业主提供的施工图设计任务书、交付标准、限额标准及其他资料，结合商务策划内容深入分析设计最终交付标准。重大设计质量分析图纸质量差，易造成招采精准度低，施工易返工等发包人批准总承包人设计图纸并不
15、免除总承包人设计缺陷应承担的责任，应重视对设计成果文件的审查，从成本和质量两个维度进行全重大面分析审查，设计成果是否全面反应了招标文件的发包人技术要求。设计工期分析图纸交付延误，影响招采和建造进度按合同约定交付期限合理安排设计周期，加强设计过程关键节点的管控，确保设计如期按质的交付设计文件。重大专项设计界面风险专项设计缺整体协调通过设计分包合同(或联合体协议)明确设计院的管理职责，建议通过设计总包管理模式，由设计院牵头管理各专项设计，统筹协调各专业间的界面管理常规3商务风险概算复核风险缺漏项、超概(1)对前期概算和投标清单复核，防止缺、漏项；(2)对各专业指标效益率摸排，确定总承包效益来源；(
16、3)前期概算被财评压缩过，需分析压缩原因，目前概算能否与初设内容相匹配。重大暂估价部分招采和成本控制风险暂列金使用不足收集政策性价差调整因素，识别发包人要求的变更(如相对于招标起点的功能需求变化等)，识别并提出发包人前期设计资料的错误、概算漏项等，以便于利用项目暂列金。常规审计审减风险审减审没提前与审计对接，明确审计流程常规招采滞后风险材料进场晚，影响整体工期(1)提前引入分包配合资源，配合设计评审、优化、商务策划等工作；(2)控制品牌档次；(3)在了解招采流程基础上，提前做好招采规划、招采实施计划；(4)针对不同专业选择合理的发包模式，保障总包效益和风险综合最优常规4工期风险工期风险各版块工
17、作衔接不畅造成工期延误(1)编制整体实施集成计划，确保各板块工作相互衔接；(2)过程监督预警重大5质量风险施工拆改风险前期设计各专业需求融入不足，过程中拆改(1)每个阶段设计前，做好各专业接口提资.(2)施工淳施需求提前融入图纸；(3)各专业分包参与设计评审常规6创优策划风险创优目标未实现(1)设计前期融入创优策划常规7其他技术风险等风险隐患加强技术风险的识别，在设计阶段常规风险考虑重大技术问题四、设计管理目标说明：制定项目设计管理!目标，尽可能量化。序号目标项目标指标1设计进度目标具体节点目标2设计效益目标总体控概目标总体效益率目标设计优化效益目标3设计质量目标变更控制目标设计质量导致拆改控
18、制目标4设计管理成果目标创优：人才培养：成果：五、设计管理思路1.设计管理总体原则结合项目条件分析和风险防控分析，制定项目设计管理总体原则。提纲挈领文字描述即可，可参考下表内容。序号分项内容设计管理原则1合同计价模式及审计原则类型1:总价包干（包括单方总价包干、固定总价包干），特点是不对量、价进行审核，仅对业主变更、暂估部分审计。在满足合同和规范的前提下，控制经济性。在满足合同和规范的前提下，通过设计优化、招采合约规划、商务谈判等，降低成本，降低实际工程造价，特殊条件下，增加开源。类型2：（真）费率计价，包括（上限价+下浮率+审计或暂定总价/单价+审计），以信息价或定额为依据，不得突破限价，特
19、点是以审定的量价结算。本质上是限价下的按实结算，通过功能成本分配，限额切分，防止超限价，同时用足投资，按盈亏分析（对当地的定额或信息价的利润分析），设计优化方向为减亏损项工程量、增盈利项工程量，增加工程禾1润，按效益高低上图。在不超概的前提下，清单结算价与工程上限价越接近越好，提前与审计机构对接流程、原则、控制标准等。类型3:U段）费率+固定总价计价，采用费率招标，待施工图完成后以双方评审认可的施工图预算作为固定总价。同例2,但不同的是设计标准需快速梳理完成，需要出具深度要求很高的施工图来算量，二次专业设计全部前置，图纸表达达到前期结算的要求。类型4：固定总价（限价），审计为量、价齐审。本质上
20、是限价下的按实结算，可参考例2。类型5:模拟工程量清单（固定单价），清单以外项以当地信息价或另行认质认价。先对原清单项进行利润分析，适当打破模拟清单限制，对可行的清单替代项对比分析，找出高效益的做法，新做法上图，重新认价提高利润。类型6：固定总价+固定单价（如基坑支护、基础、精装、幕墙等）。固定总价部分可参考例1或例3,固定单价部分可参考例2类型7:成本加酬金对应的设计优化方向为增加工程量，在不超概的前提下工程量与概算越接近越好.工程量越大固定费率对应的酬金就越高。2发包人要求构成合同文件组成部分的名为发包人要求的文件，其中列明工程的目的、范围、设计与其他技术标准和要求，以及合同L复核发包人要
21、求以及其提供的基础资料，发现错误的，应及时书面通知发包人补正。2、梳理发包人要求中的交付标准，未能明确的标准在实施前应尽量明确，减少双方当事人约定对其所作的修改或补充。后期争议；确实不能明确的部分，设计时在不违背发包人要求前提下，进行成本进行转移和调配，结合承包人建议书，按照最低标准最小范围进行设计；设计审查时，对承包人设计文件，发包人不同意的，坚持要其详细说明设计如何不符合发包人要求，促使其同意；如若修改，应先修改发包人要求，再修改设计，以期变更。3设计文件审查根据工程总承包示范文本2020的5.2.1条发包人对承包人文件的审查和同意不得被理解为对合同的修改或改变，也并不减轻或免除承包人任何
22、的责任和义务。发包人批准总承包人设计图纸并不免除总承包人设计缺陷应承担的责任，应重视对设计成果文件的审查，从成本和质量两个维度进行全面分析审查，需要反复推敲设计是否能实现项目的目的。4限额设计施工图预算不得超过经批复的设计概算的对应概算金额。1、项目有封顶价。要限额设计。2、有设计成本约束，利用联合体细则协议，需要转嫁并压实限额责任给设计团队。4、利用协议，转嫁设计错漏碰缺等变更行为，控制设计精细度。【例】本项目为典型的上限价控制+清单计价模式，且最终结算以实际发生为准。项目设计管理总体思路是：通过功能成本分配，限额切分，防止超限价，同时用足投资，按盈亏分析（对当地的定额或信息价的利润分析），
23、设计优化方向为减亏损项工程量、增盈利项工程量，增加工程利润，按效益高低上图。在不超概的前提下，结算价与工程概算价越接近越好，提前与审计机构对接流程、原则、控制标准等。2.设计管理管控要点【例】（1）项目实施条件1）细化发包人需求。进一步梳理各方工作界面，锁定项目工作范围和要求，防止成本漏项；从低成本角度进一步明确建设标准、交付标准、品牌清单，压缩成本。复核内容原合同情况建议三通一平条件业主提供三通一平条件，清表后地平高差在士IoCm之内复核业主提供条件是否满足合同要求，否则不予接收场地手续办理情况业主完成规划许可证以前手续复核业主前期手续办理情况，对于无法满足后续办理条件的而造成工期滞后、处罚
24、等情况，及时办理索赔交付条件未明确精装修标准、家具、设备（如分体空调、厨房设备等）交付条件从压缩成本的角度，从简制定标准，并与业主正式确认设计界面未明确设计院详细设计范围（如精装、园林等）与设计院在设计合同中明确详细设计范围、费用等2）建立项目沟通机制。通过合同权责明确总承包商作为对业主、对设计院和分包商沟通的唯一节点，确保总承包管控效力。【例】（2）商务限额管理1）复核项目成本。复核概算文件中错漏项，适当预留调整空间，在此基础上进行限额划分；2）开展限额设计。将各专业限额设计指标发送至设计院，从设计阶段进行设计限额控制；同时，将限额指标控制风险、审减风险通过分包合同转移至各分包，督促分包协调
25、落实本专业限额；3）提前与业主及造价审计单位对接，摸排施工图预算造价标准，防止认价风险；4）严控材料设备报审。在满足建设标准的前提下，尽可能降低材料设备成本，扩大设备品牌来源，提前摸排当地市场供应情况；5）寻求突破口，充分利用暂估价、暂定价；3.设计管理总体计划说明：对本项目设计管理的主要管理活动、开展时间进行列举，是后续所有管理活动的实施计划。注意与设计计划的差别。以下内容需结合项目实际情况调整。设计管理活动总体计划表项目阶段主要管理活动计划开展时间项目定义梳理发包人需求2021.05.10-2021.05.30细化工作界面并与发包人正式确认持续细化建设标准并与发包人正式确认总体效益策划与测
26、算（含前期估概算情况分析）专业限额划分方案设计设计任务下发（含技术要求、商务限额）过程方案比选（各专业重大体系对比选型）内部设计评审（总包组织，专业分包参与）估算分析（配套估算文件分析）内部修改（协调设计院修改，具备报审条件）发包人审核第三方审核（政府机构）初步设计设计任务下发（含技术要求、商务限额）过程管控（各专业重大体系对比分析）内部设计评审（总包组织，专业分包参与）概算分析（配套估算文件分析）内部修改（协调设计院修改，具备报审条件）发包人审核第三方审核（政府机构）施工图设计设计任务下发（含技术要求、接口提资、商务限额）过程管控（各专业过程优化）内部设计评审（总包组织，专业分包参与）造价指
27、标分析（配套估算文件分析）内部修改（协调设计院修改，具备报审条件）发包人审核第三方审核（政府机构）深化设计设计任务下发（含技术要求、商务限额）接口协调内部设计评审（总包组织，专业分包参与）内部修改（协调设计方修改，具备报审条件）发包人审核材料设备报审材料设备情况摸排（技术要求、效益）材料设备送审招标技术配合进场复核施工组织过程设计问题解决变更处理过程巡检竣工移交内部预验收（发包人要求一致性审核）整改移交设计管理成果总结设计管理策划书六、设计管理组织体系1 .设计管理组织架构业主层业主说明：用组织架构图，描述业主层、EPC总承包层、设计院、专业分包的组织关系。下图仅供参考。顾问公司/监理公司企业
28、Epc支撑层局工程研究院子企？学十管设计专家顾问设计总监（或总工）项目部Epc管理层设计管理部建筑（含精装修、繇墙智能化、泛光照明、电梯、景观园林、标识标牌）设计管理工程师结构（含钢结构、装配式、二次结构、市政道路）设计管理工程师机电（合给排水、暖通、电气、弱电、强电等）设计管理工程师设计院设计分包建筑（含精装修、赛墙、智能化、泛光照明、电梯、景观园林、标识标牌）设计分包单位结构（含钢结构袋配式、市政道路）设计分包单位机电（给排水、暖通、电气、弱电、强电等）设计分包单位2 .设计管理权责界面说明：详见附件L表格内管理活动根据项目具体情况增加；表格内职责分配为示例，需根据工程具体情况调整。设计院
29、是指建筑设计院，设计分包是指专项设计分包。3 .总承包部设计管理人员配置和职责说明：按照局EPC工程总承包项目管理实施手册（第一版）及子企业相关文件要求，设置项目组织架构、设计管理组织架构，绘制总承包部设计管理组织架构图。说明：项目根据情况设置设计管理部经理(或总监)、相关专业设计师、报批报建专员等，每个人需要明确岗位职责。序号岗位主要职责人员1设计总监(1)组织设计各阶段(方案优化、初步设计、施工图设计)内部审核工作；(2)参与设计阶段外部审查工作；(3)组织施工深化图设计，主持深化设计协调会；(4)组织图纸审查，主持设计协调会；(5)统筹总包设计部、设计院、业主三方的沟通协调，设计关键控制
30、节点的整体把控、设计进度管理等工作；(6)组织设计交底；(7)根据业主设计任务书，明确参与各方工作职责及界面划分。2建筑组工程师(建筑、装饰、幕墙、景观等)(1)负责建筑专业组的专项计划、月度计划、周计划的编制，配合计划管理工程师进行实施、督导、检核；(2)负责建筑专业组从方案优化阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段全过程参与实施及审核提资工作；(3)负责建筑专业组专业交付标准编制及完善工作；(4)负责建筑专业组施工图的审核及交底工作；(5)负责建筑专业组专业深化设计进度、横向配合、质量控制；(6)负责后期施工的技术配合及变更处理。3结构组工程师(结构、钢结构、装配式等)(1)负责结构组的专项计
31、划、月度计划、周计划的编制，配合计划管理工程师进行实施、督导、检核；(2)负责结构组从方案优化阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段全过程参与实施及审核提资工作；(3)负责结构组交付标准编制及完善工作；(4)负责结构组施工图的审核及交底工作；(5)负责结构组专业深化设计进度、横向配合、质量控制；(6)负责后期施工的技术配合及变更处理。4机电组工程师(机电、智能、泛光、设备等)(1)负责机电专业的专项计划、月度计划、周计划的编制，配合计划管理工程师进行实施、督导、检核；(2)负责机电专业从方案优化阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段全过程参与实施及审核提资工作；(3)负责机电专业交付标准编制及完善工作
32、；(4)负责机电施工图的审核及交底工作；(5)负责机电专业深化设计进度、横向配合、质量控制；(6)负责后期施工的技术配合及变更处理。5综合管理工程师(1)协助参与内外部协调及部门日常事务工作；(2)负责设计变更、技术核定单、图纸会审纪要等收发、记录整理工作；(3)负责办理函件处理；(4)负责图纸文档收发存档管理；(5)各专项会议会议纪要编制及下发工作。6报批报建专员总体沟通协调，配合设计总监工作等七、设计总体计划1 .项目集成计划说明：根据工程总体目标编制工程建造计划，识别不同阶段计划关注重点，围绕重点关注项，关联出配套的报批报建计划、设计计划、招标采购计划、建造计划，而这四个计划链条内部或相
33、互之间，存在相互依存、相互影响的各种关联关系，最终形成了以关联点为节点、以单项业务计划为链条的计划体系。(1)集成计划里程碑节点说明：项目集成进度计划应根据业主合同文件要求，结合项目实施特点及公司管控要求制定。表格为集成计划关键节点示例，仅供参考：序号节点项完成时间备注1项目中标2确定项目总体策划方案3方案设计内审完成4方案设计批复5初步设计审查6取得建设工程规划许可证7取得施工图审直合格证8桩基开工9取得建筑施工许可证/开工令10主体结构至正负零11主体结构封顶12项目竣工备案13项目试运行开始14项目交付业主(2)设计管理计划关键节点序号节点项完成时间备注1确定设计任务书2确定设计单位3完
34、成总图报批设计4完成方案设计5方案设计内审完成6方案设计批复7完成初步设计及概算编制8完成初步设计评审9完成管线综合方案设计10完成精装修方案设计11完成园林景观方案设计12完成智能化系统方案设计13完成幕墙方案设计14完成施工图设计15项目其他专项（如有）16深化设计（3）招采管理计划关键节点序号节点项完成时间备注1土护降工程2桩基工程3主要物资设备4设备工程5人防工程6外墙装饰工程（幕墙、石材、涂料等）7电梯工程8消防工程9供配电工程10精装修工程11燃气、自来水工程12雨污水、市政道路工程13智能化工程14景观工程（4）报批报建管理计划关键节点序号节点项完成时间备注1国有土地证2建设用地
35、规划许可证（如有）3设计方案报审4初步设计报审5建设工程规划许可证6施工图设计报审7建设工程施工许可证8面积预测绘（如有）9预售许可证（如有）10面积实测（如有）11消防、规划验收12竣工验收备案证（5）建造管理计划关键节点序号节点项完成时间备注1土护降工程2桩基工程3主体结构工程4二次结构工程5外墙保温工程6外墙石材工程（如有）7外墙涂料工程（如有）8景观工程9市政工程10景观工程11竣工验收12交付（移交）2 .设计进度计划说明：设计进度计划是集成计划中设计部分的细化，内容包括施工图、专项设计、深化设计的主要设计节点。各设计节点计划应基于同类项目正常出图深度和质量进行编排，当设计方提交的设
36、计文件深度、质量不足时，需予以相应延长。设计阶段工作内容持续时间开始时间完成时间施工图设计基础图纸全套图纸（建结水电暖）人防图纸内部评审（建结水电暖）内部评审（人防）设计修改施工图外审（建结水电暖，技术审核）人防施工图审查（技术审核）获取施工图图审合格证专项设计精装方案深化设计装配式机电（含中水处理）消防电梯石材幕墙钢结构二次结构智能化精装修市政配套（水、电、气、热，范围待明确）标识标牌材料报审各专业八、设计限额管理说明：示例参见中建一局EPC工程总承包项目管理实施手册（第一版）第四章商务管理的相关内容及要求进行编写。因涉及商务关键数据，本表应对业主、所有专业分包严格保密。在策划评审时，应单独
37、小范围汇报，正式存档时数据可隐去。设计限额划分表（参考）序号专业名称批复指标设计限额施工限额预留调整备注1基坑支护及软基处理2工程桩3人防增加4土方开挖5地下室土建6地上室土建含钢构1800吨7地下室装修精装+粗装8地上室装修9外立面含1400吨钢构10园林工程包括屋顶、露台和室外的所有绿化，室外拓展场地、道路广场、园林绿化11绿化工程12室外配套包括红线范围内的给排水、供电照明等所有市政工程13机电消防安装14外水引入工程15外电引入工程16电梯工程17标识标牌工程18智能化增加智能模块350万19剧院设备及音响20泛光照明及楼宇大字合计九、设计管理措施说明：为便于项目快速熟悉设计管理方法，
38、掌握设计管理切入点，本范本在编制过程中加入设计管理措施章节，各项目可根据实际情况针对性填写。后续项目对设计管理基本活动熟悉后，本章节可取消。具体详见附件2。十、设计优化策略说明：分专业、分阶段对项目设计优化重点进行识别。（一）建筑阶段优化方向优化点关注度方案设计功能提升高/中/低成本创效高初步设计施工图设计（二）结构十一、附件附件1:设计管理活动职责分配矩阵表设计管理活动职责分配矩阵表（参考）序号管理活动输出成果业主方监理方总包单位设计院设计分包施工单位一级二级1工程交付标准编制交付标准工程交付标准技术规格书材料设备品牌清单X/AXRCC/2环笛鹤理划分估算及设计指标X/AXRCC/3概算、预
39、算编制X/AXRCC/4主体设计方案设计方案设计方案设计成果X/A/R或CR或CC/5初步设计编制初步设计任务书初步设计任务书X/A/R或CR或C(.,/6组织初步设计任务书评审会议纪要X/AXR或CR或CC7完成扩初设计（包括建筑、结构、机电）初步设计图（报批文稿）X/AXR或CR或CC8初步设计成果内审X/AXR或CR或CC9初步设计成果评审X/AXR或CR或CC10初步设计报批通过初步设计批复文件X/AXR或CR或CC11施工图设计编制施工图设计任务书施工图设计任务X/AXR或CR或CC/12组织施工图设计任务书评审会议纪要X/AXR或CR或CC13完成施工图设计X/AXR或CR或CC序号管理活动输出成果施工图及各专业提资汇总表业主方监理方总包单位设计院设计分包施工单位一级二级14施工图内部评审
