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1、汽车经销商销售人员绩效方案分析摘要：以K汽车4S店销售顾问的绩效方案改革为研究对象，将现有绩效方案的形成背景以及优缺点进行了详细的阐释，结合打造“精英化团队”以及提高企业利润与销售顾问绩效关联性的目标，做出了“投资人思维”式的绩效改进方案，逐项分解主机厂的各项商务政策到销售顾问，从而通过赢取边际利润等方式提高企业核心利润，本文还采用多种科学方法与两年实测对比数据，在销售规模、销售毛利与绩效对应收益等指标对改革方案是否有效进行研究，最终得出结论，并指出该改革方案需完善和优化的方向。关键词：汽车经销商；绩效；改革方案从2001年开始，随着汽车4S店的相继建立，家用汽车就逐渐进入平常百姓家庭。在这期
2、间，汽车销售市场跌宕起伏，汽车4S店也随之潮起潮落。到2020年，汽车销售的终端价格一降再降，汽车4S店更是到了拼精细化管理的关键时期。如果哪家4S店一旦管理不善，资金周转迟缓，就会导致资金链断裂甚至关停并转的危局，而且从实际情况来看，汽车4S店已经形成了集团化，整合化的趋势，背靠大型经销商集团的管理优势和资金实力，才是4S生存发展的不二法则。一、绩效管理基本内涵概述绩效管理是一个企业发展的基石，其管理目的就是为了持续提升公司内各组织、各部门以及业务与管理人员的运营绩效。管理环节上可以分为绩效计划制定、业务沟通与辅导、关键指标考核与评价、绩效结果反馈以及目标进一步提升等多个循环过程。对公司内部
3、组织与部门而言，优秀的绩效管理能够保证组织内部所有的人力、物力、财力资源都朝向一个共同目标努力，能够唤醒每个人对外界环境变化的反应能力，从而使整个组织快速应对，能够形成内部良好的文化和氛围，保持优胜劣汰的竞争机制。对公司内部管理人员而言,优秀的绩效管理能够让管理者及时地获得下属的信息和业绩，帮助管理者不断强化下属正确的行为，及时发现与遏制无效或低效的行为，从而帮助所管辖的下属提高业务能力，形成正向激励。对公司内部员工而言，优秀的绩效管理能够识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的员工得到更多的展示机会，让每个人的表现量化地展现在数据上。从而使其养成不断从自身角度出发对比，找差异的良好习惯，总结不
4、足，改善技能，完成或超越目标，业绩得到提升且有机会得到职业升迁的机会。二、销售顾问现行绩效管理优缺点分析（一）优点分析1.简单直接和易于理解销售顾问往往学历不高，但口才都不错，但对于数据逻辑的理解还没到一定的火候，如果薪酬设计太复杂，往往造成其难以理解。2.汽车行业景气时激励效果非常明显从汽车行业发展的阶段来看，2009年开始的一波国家经济刺激计划带来的汽车销售井喷，销售顾问在高价成交后的提成是相当可观的，激励效果非常明显，公司也从中受益颇丰。3.汽车行业不景气时可以低成本过冬当繁华过后必定是门可罗雀，此时幸好有这个低底薪的政策，保证了销售顾问的总体硬性支出显著减少。企业能够相对低成本地渡过危
5、难之际，也能够少解雇销售顾问。（二）缺点分析1.销售顾问缺乏大局观基本底薪+提成的模式简单，但也会造成销售顾问头脑简单，大局观欠缺，往往会出现送客户很多售后需要公司实际买单的项目，哪怕有赠送的限制，销售顾问也会编出各种各样的理由让销售经理放权限，虽然销售顾问的车是成交了，但是公司背负隐形债务就会越来越多。2.难以培养全方位人才企业想发展，就要有足够优秀的人力资源，一些大集团往往在扩张的时候才想到当时没有好好的培养人才，所以只是以物质化的角度去发放奖励，往往会造成有能力、有想法的销售顾问会随波逐流，突出不了其通盘运作能力，而这往往是一个店总最需要的素质。三、K汽车4S店销售顾问绩效改革分析（一）
6、原薪酬水平分析K店对于销售顾问的考核，主要采用了底薪+基本提成+超额提成的模式，且2018年全年都执行了上述的薪酬方案，展厅销售顾问11人每月的平均薪资为7620元，且销售顾问平均月收入基本在600（9000之间浮动，在东部沿海地区同样经营该品牌的4S店中，收入属于中位数水平。（二）绩效改革原因分析1.原绩效方案存在的问题K店销售顾问的绩效模式从2007年成立时期就已经成型，2011年后由于4S店开始专注于边际业务，所以在提成奖励中加入了多项边际业务提成奖,但基本模式没有颠覆性的改变。短时期内对销售顾问起到了激励作用，但还是远远不能起到长期性的激励效果，往往一段时间后，业务结构发生变化，比例又
7、会失调，人员情绪又会变化，业务增长又将受到抑制。2.绩效改革的目的（1）打造“精英化团队”在销售顾问的积极性及主观能动性上注入更多的关注，以人为本，只要销售顾问有远大的理想和抱负，公司就应该多投入相应的关怀，充分肯定其每一项工作中的亮点，从而留住并吸引更多的精英销售顾问加入公司的团队，与公司共同成长。（2）提高企业与员工的关联性确保企业与销售顾问的利益能够达成一致，达到“你中有我，我中有你”的良性氛围。（3）重新定位销售顾问的角色让销售顾问明白自己不是“生产线上的工人”，而是公司经营一线的“经营者”，需要提升主人翁意识，在为自己赚取报酬的同时也是为公司创利，最终为公司整体创造价值。（三）改革后
8、的“投资人思维”式薪酬新方案明确了每一个销售顾问都要像投资人一样自有动力的思路，为每个销售顾问建立一个模拟账户，这个账户中有初始资金值，不需要销售顾问个人真金白银的付出，在账户中资金使用通过公司系统，销售顾问可以在这个平台上经营，就像自己在经营一家门店一样，有销售和经营才能的，可以充分地发挥。一旦虚拟账户盈利了，他们就可以选择提取盈利值或者选择继续作为资本金滚动经营，如果亏损了，他们需要承担经营亏损的风险，到了设定的警戒值，其他有盈利的销售顾问将有机会收购该账户，账户所有者就会沦为其他销售顾问的下属，直到表现好了东山再起。原薪酬中销售顾问的固定底薪部分将会采取定额式，不再分等级，金额也将降低，
9、固定部分将控制在总年薪的10%以内。重点改革部分为提成奖励部分，该部分将转变为销售顾问自己为自己经营赚取的利润，通俗的说法就是，销售顾问向公司进车，再卖给客户，差价全归自己，当然进车价格，公司会把主机厂考核经销商的方式，通过精密的计算转换后，由经销商管理层对销售顾问进行核价，具体方案如下：销售顾问的提成奖励=客户端的实际收入-公司结算给销售顾问的成本即进销差价全部归销售顾问所有，想要多收入，要么卖的高，要么成本低，具体成本公式如下：公司结算给销售顾问的成本二公司车辆基本结算价-CALL车奖金-各项考核奖金+精品与装潢成本+保险内部结算成本+按揭手续费成本+上牌等其他业务成本+购买客资费用+融资
10、CALL车利息费用+购买培训课程等其他费用（四）绩效改革评价指标K店2019年1月1日起实施的薪酬改革方案能否有助于企业的发展？能否真正实现多赢局面？本文需要多项指标分析后予以评价，具体指标和说明如下：1.销量增长指标K店销售顾问薪酬改革从2019年1月I日起执行，试运行至2019年12月31日。因为汽车销售淡旺季比较明显，所以必须将改革试点时间延长至一整年，年度上2017年和2018年是没有进行改革的，而2019全年进行了改革，按照年度来对比，可以较为清晰地反映真实情况。K店2018年销量为926台，较2017年销量696台同比增长率为33%。K店2019年销量1595台，较2018年销量同
11、比大幅增长达72%,同比上升39个百分点，且同期K品牌全国销量年度同比增长47%,所以K店在改革后的2019年销量增长率远超该品牌的年度增长率，改革对销量增长成效显著。2.销售利润指标作为薪酬改革的重要指标，利润指标首当其冲，因为没有利润就没有公司的未来，20182019年一年时间内，K店销售毛利率从4.08%增长了2.95个百分点至7.03%。作为经销商，要想提高毛利率，必须在裸车收入以外的收入项上绞尽脑汁，K店毛利率的增加，绝大部分来源于边际收入毛利率的增长。销售顾问薪酬改革后，由于边际收益和个人利益息息相关，销售顾问的议价水平在一定程度上得以提升，从而减少了销售折让，增加了边际收入毛利，
12、从而带动毛利率水平稳中有升。3.薪酬改革的投资收益指标K店销售顾问薪酬改革后的投资收益指标即每万元薪酬的投入对应公司获得的收益额,K店的投资收益指标从2018年的74675元上升到2019年的132760元，增长77.8%,所以从这一指标来看，K店销售顾问薪酬改革是有效的，销售利润的提升虽然也带动了薪酬的提升，但公司的杠杆效应更为明显。四、薪酬改革评价总结通过对以上指标综合分析后，可以得出K店2019年度销售顾问薪酬改革是有效的这一结论。在“投资人思维式”的薪酬体系下，每个销售顾问的潜力和积极性都被调动起来,内部沟通成本减少了，主要是向外部客户寻求销量和利润。特别是精英销售顾问能够留住，对外也能够有足够的吸引力，好的销售顾问不仅带给自己收益，更多的是为公司增加了效益。总而言之，作为4S店的核心管理层，既要做到是合理政策的制定者，也要做到是政策合格的引导者，政策的制定既要符合公司利益，又要充分激发销售顾问的能动性，协调各方面的利益，把销售顾问作为企业“经营者”方向去培养。参考文献1陈玲.浅析销售顾问薪酬管理的问题和对策J.现代营销(学苑版),2017(3)：3.2林志广.汽车4S店销售人员的绩效薪酬研究J.景德镇学院学报，2018(6)：133-136.
